در همین راستا، مفاهیم دارایی‌های نامشهود وارد ادبیات مدیریت شد و از موضوعات اصلی آن قرار گرفت، سرمایه فکری و شناخت عناصر و ویژگی‌های آن به‌عنوان دارایی‌های نامشهود و یکی از حلقه‌های اساسی زنجیره ارزش مورد توجه قرار گرفت و به‌عنوان مزیت رقابتی بی‌بدیل شناخته شد. برای این مهم شناسایی سرمایه‌های فکری یک سازمان نیاز بزرگی است که اندازه گیری و پایش آن باید در دستور کار رهبری سازمان‌ها قرار گیرد. برای اندازه‌گیری سرمایه‌های فکری مدل‌ها و الگوهای مختلفی وجود دارد که با توجه به نوع و اندازه سازمان می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد. باید توجه داشت اندازه‌گیری و پایش صحیح آنچه به‌عنوان سرمایه‌های فکری سازمان وجود دارد می‌تواند به هدایت موفق سازمان کمک زیادی کند و اگر بتوان سرمایه‌های فکری را توسعه داد و عینیت آن را در سازمان به‌وجود آورد بدون تردید به خلق ارزش بیشتر سازمان در ایجاد استراتژی‌های رقابتی منجر خواهد شد و به توان رقابتی منحصربه‌فردی تبدیل می‌شود که رقبا را از رویارویی رقابت با آن دچار چالش جدی و در مواردی نا امید می‌کند.

سرمایه فکری سازمان چیست؟

از عمر پدیده‌ای به نام سرمایه فکری قریب به 50 سال می‌گذرد و اولین بار جان کنت گالبرایت اصطلاح سرمایه فکری را در سال 1969 میلادی به‌کار برد. وقتی در اواسط دهه 1980 شكاف بین ارزش دفتری و ارزش بازار شرکت‌ها با رشد دارایی‌های نامشهود به‌طور چشمگیری افزایش یافت تلاش‌های فراوانی برای محاسبه سرمایه‌های فكری و اندازه گیری آن از سوی محققان انجام شد و در همین زمینه كتاب مدیریت دارایی‌های دانش در قرن 21 از سوی دکتر آمیدن انتشار یافت که سرآغاز فهم عمومی این موضوع را در اقتصاد و مدیریت دنیا میسر کرد.اوج این تلاش‌ها زمانی فزونی گرفت که کاپلان و نورتون که یک شرکت مشاور بورس داشته و از حسابداران برجسته زمان خود بودند متوجه شدند که در راهنمایی‌هایی که به خریداران سهام شرکت‌ها می‌کردند به‌دلیل اینکه دارایی نامشهود را در نظر نمی‌گرفتند و فقط صورت‌های مالی را مورد ارزیابی قرار می‌دادند، دچار اشتباهات فاحشی در برآورد آینده شرکت‌ها می‌شدند؛ آنها با ارائه رویكرد كارت امتیازی متوازن مسیر جدیدی را در آخرین دهه قرن بیستم برای رهبران سازمان‌ها در قرن ۲۱ گشودند.

در روش ارائه شده از سوی كاپلان و نورتون سعی شد اهداف بلندمدت و كوتاه مدت، اندازه‌های مالی و غیر مالی، شاخص‌های تابع و متغیر و نیز جنبه‌های داخلی و خارجی سازمان متعادل شود و از چهار منظر مشتری، مالی، فرآیندهای داخلی و نیز رشد و یادگیری به سازمان نگریسته شود و همچنین ارتباط بین هر یك از این عناصر چهارگانه نیز مورد توجه قرار گیرد. در این روش شاخص‌های مالی با سه شاخص كلیدی موفقیت غیر مشهود مجموعه‌ای از ارزیابی‌های همه جانبه را برای سازمان به ارمغان آورد. سه منظر اضافه شده همان بخش سرمایه فكری هستند كه سرمایه انسانی (دانش و تجربه افراد)، سرمایه ساختاری (دانش نهفته در سیستم‌ها و فرآیندهای سازمان) و سرمایه مشتری (ارتباطات مشتری) نام دارند. بر این اساس جنبه‌های یاد شده می‌توانند به‌طور مناسب برای ارزیابی شرایط موجود مدیریت دانش و ارزیابی آن تطبیق داده شوند.در همین رابطه باید به تلاش‌های ونوكا و تاكیشی در سال1995 با ارائه کتاب بسیار با ارزششان به نام «سازمان دانش‌آفرین» ارج گذاشت. سرمایه فکری دارایی نا‌مشهودی است که بیشترین توانایی سازمان برای ایجاد ثروت را از طریق به‌کارگیری دارایی‌های مرتبط با منابع انسانی، عملکرد سازمانی و روابط خارج از سازمان به دست می‌آورد، این ویژگی‌ها یک پدیده کاملا داخلی بوده و قابلیت خرید و فروش و در بیشتر موارد حتی کپی برداری نیز ندارد. به طوری که دانشگاه هاروارد منابع فکری در شرکت‌ها را عاملی انحصاری و یگانه دانسته و آن را قابل کپی برداری و تقلید نمی‌داند، به همین دلیل برای شرکت‌ها ارزشمند بوده و قابلیت ایجاد مزیت رقابتی دارند.

محققان معتقدند در عصر اطلاعات و اقتصاد دانش‌محور یک انقلاب اساسی به وقوع پیوسته، به طوری که اطلاعات جایگزین سرمایه در گردش و دارایی‌های فکری جایگزین دارایی‌های مشهود و فیزیکی شده است. به عبارتی، منابع فیزیکی و مادی تا حد زیادی با دانش و ارتباطات به‌عنوان منابع اصلی ارزش و ثروت جایگزین شده‌اند.دارایی‌های فکری، دارایی‌های غیررقابتی هستند و برخلاف دارایی‌های فیزیکی که فقط می‌توانند برای انجام یک کار به‌خصوص در یک زمان خاص مورد استفاده قرار بگیرند، می‌توانند به‌طور همزمان برای چند موضوع مختلف و حتی متضاد به‌کار گرفته شوند. سرمایه انسانی و سرمایه ارتباطی، قابلیت تبدیل شدن به مالکیت شخصی را ندارند، بلکه باید بین کارکنان و مشتریان و تامین‌کنندگان به‌طور مشترک به‌وجود آید. بنابراین، رشد این نوع از دارایی‌ها نیاز به مراقبت و توجه جدی دارد. بیان استراتژی‌های رقابتی توسط پورتر بنیان اندیشه راهبری مدیریت را به سمت ارزش آفرینی و ایجاد مزیت‌های رقابتی هدایت کرد. توجه پورتر بر تمرکز، تمایز و ایجاد مزیت‌های رقابتی ممکن نیست مگر با شناسایی و استقرار زنجیره ارزش مفهومی که پورتر بر آن توجه خاص دارد یعنی بهره‌گیری از عناصر زنجیره ارزش و غنی کردن هر عنصری که سازمان‌ها را در خلق ارزش یاری می‌رساند.

طبقه‌بندی سرمایه فکری

بونتیس در سال 2000 میلادی سرمایه فکری را در چهار بخش سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری، سرمایه ارتباطی و سرمایه معنوی معرفی کرد. او اعتقاد داشت، سرمایه فکری نیروی انسانی، نقش اساسی تری را ایفا می‌کند. تمام اجزای سرمایه فکری صرف‌نظر از میزان اهمیت آنها، زمانی منجر به دستیابی سازمان به اهداف کلان خود می‌شود که به‌طور هماهنگ و متناسب در تعامل با یکدیگر باشند. دکتر لیف ادوینسون از شناخته‌شده‌ترین محققان دنیا در زمینه سرمایه فکری، سرمایه‌های فکری را به‌عنوان ارزش‌های نامشهودی تلقی می‌کند که می‌تواند منشأ شکاف و اختلاف میان ارزش بازار و ارزش دفتری شرکت‌ها و سازمان‌ها باشد. او اعتقاد داشت ارزش واقعی یا بازاری یک شرکت را از طریق معادله زیر باید محاسبه کرد:

«سرمایه‌های فکری + ارزش دفتری=ارزش بازار»

نقد بزرگی که منتقدین به سرمایه فکری مطرح می‌کنند افزایش معنی‌دار معادله بالا در زمینه سرمایه فکری است که امروزه متوسط جهانی آن به 85درصد رسیده است و این سهم بزرگ‌تر که اغلب اندازه‌گیری نمی‌شود، چگونه می‌تواند مدیریت شود؟

اکنون شرکت‌های دانش محور استفاده از سرمایه فکری را محور حرکت و توسعه خود قرار داده‌اند و اندازه‌گیری آن را مهم‌ترین موضوع سازمانی تلقی می‌کنند و از آن برای فرموله کردن استراتژی‌ها و همچنین ارزیابی نحوه اجرای استراتژی‌ها و تصمیم‌گیری‌های کلان بهره می‌برند. در همین زمینه اندریسن 10 عامل را به‌عنوان مزایای اندازه‌گیری سرمایه سازمانی اعلام کرد که بسیار مورد توجه قرار گرفت:

1. شناسایی عوامل نامشهود موجود در سازمان شما را در شناخت بهتر شرایط سازمان‌تان قرار می‌دهد.

2. کنترل مستمر عوامل نامشهود و شناسایی نیاز‌های جدید آنها باعث افزایش دارایی سازمان می‌شود.

3. بهبود کارآیی عوامل نامشهود در کلیه فرآیند‌های سازمانی از طریق شناخت سرمایه فکری تسهیل می‌شود.

4. سازوکارهای یادگیری سازمانی روشن‌تر و تسریع می‌شود.

5. قدرت خلاقیت و نوآوری سازمان به مراتب افزایش می‌یابد.

6. روحیه همکاری و تعامل میان کارکنان افزایش می‌یابد.

7. هزینه‌های مالی و سرمایه‌ای سازمان کاهش چشمگیری می‌یابد.

8. فرآیند بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی‌های استراتژیک سازمان بهبود می‌یابد.

9. شرایط سازمان در بازار‌های مالی و افزایش قیمت هر سهم رونق می‌یابد.

10. انعطاف‌پذیری تولید یا خدمت، به‌دلیل کاهش وابستگی به دارایی‌های مشهود و استفاده از عوامل نامشهود شرایط بهتری پیدا می‌کند.

متدولوژی اندازه‌گیری سرمایه فکری

روش‌های اندازه گیری فکری در دو گروه اصلی معرفی شده است:

روش‌های بازده دارایی‌ها: در این روش‌ها، متوسط درآمد قبل از كسر مالیات شركت در دوره خاص را محاسبه و آن را بر متوسط ارزش دارایی‌های مشهود در همان دوره تقسیم می‌كنند. در این حال، تفاوت میان مقدار بازگشت به دارایی‌های حاصل شركت با متوسط بازگشت به دارایی‌های صنعت محاسبه می‌شود و چنانچه مقدار تفاوت صفر یا منفی باشد، شركت دارای سرمایه فكری مازاد بر متوسط صنعت نبوده و فرض می‌شود كه سرمایه فكری شركت صفر است و در صورتی‌که مقدار تفاوت مثبت باشد شركت سرمایه فكری مازاد بر متوسط صنعت دارد.

روش كارت امتیازی متوازن: در روش کارت امتیازی، اجزای مختلف دارایی‌های نامشهود شناسایی شده و برای آنها شاخص‌هایی تعیین می‌شود. این متد شبیه به روش‌های سرمایه فكری مستقیم است با این تفاوت كه در آن هیچ گونه تخمینی از ارزش‌های مالی دارایی‌های نامشهود صورت نمی‌گیرد.

ویژگی‌های روش کارت امتیازی:

✓ پیشنهادهای بالقوه‌ای برای ایجاد تصویر جامع‌تری از سلامت مالی موسسات ارائه می‌کنند.

✓ در این روش، منابع سرمایه‌ای از پایین به بالا اندازه‌گیری می‌شوند.

✓ این روش، برای سازمان‌های غیرانتفاعی، واحدهای تجاری، بنگاه‌های دولتی و برای اهداف زیست محیطی و اجتماعی بسیار مفید است.

✓ یکی از معایب این روش‌ها این است که شاخص‌های مورد استفاده در آنها از نوع شاخص‌های محتوایی هستند. به این معنی که برای هر هدف و هر سازمان می‌توانند متفاوت باشند و از این لحاظ مقایسه شرکت‌ها با یکدیگر بسیار مشکل است.

✓ عیب دیگر آنها، عدم توانایی ربط دادن آنها به نتایج مالی است.

در پایان اگر کماکان فقط به ارزیابی فیزیکی دارایی‌های سازمان خود اقدام می‌کنید و فکر می‌کنید می‌توانید رهبری هوشمند برای آن باشید، سخت در اشتباه هستید و باید قبل از دیر شدن، سازمان خود را به یک نظام شناسایی سرمایه فکری و استفاده از مزایای رقابتی آن مسلح کنید.

در ادامه به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت، سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

 البته «جاش» را مقصر نمی‌دانم. او خودش هم تازه‌کار بود. از کجا باید می‌دانست که این شرکت با چه مشکلاتی روبه‌رو است؟ 6 ماه پس از اینکه استخدام شدم، «بارت» شرکت را ترک کرد. نحوه مدیریت این شرکت افتضاح است. اعضای هیات‌مدیره نمی‌دانند چگونه شرکت را اداره کنند و فقط ساز مخالف می‌زنند. مدیر ارشد اجرایی اغلب در مسافرت است و اگر گاهی در شرکت حاضر شود، در اتاقش می‌ماند و در را می‌بندد. شرکت با مشکلات عدیده‌ای دست و پنجه نرم می‌کند اما کسی حاضر نیست به این مساله اقرار کند. من از این وضعیت به ستوه آمده بودم. شغل من نه جذاب بود و نه راضی‌کننده. توانستم 10 ماه در این شرکت دوام بیاورم و سپس برای آنکه سلامتی‌ام به خطر نیفتد، استعفا دادم. خوشبختانه پس از مدت کوتاهی به صورت قراردادی در شرکتی مشغول به‌کار شدم و همکاری‌ام با آنها همچنان ادامه دارد، اما این شغل آینده‌ای ندارد و به دنبال یک شغل ثابت هستم. سوالم اینجاست که چگونه می‌توانم پیش از پذیرش یک شغل، درباره فرهنگ یک شرکت اطلاعات کسب کنم؟

پاسخ: دوست عزیز، جواب این سوال ساده است. اگر می‌خواهی درباره فرهنگ یک سازمان اطلاعات کسب کنی، «باید از آنها سوال بپرسی». تو آزادی که درباره هر موضوعی سوال بپرسی اما بسیاری از جویندگان کار جرات سوال پرسیدن ندارند. همه جویندگان کار مشتاقند درباره فرهنگ شرکتی که قرار است در آن کار کنند، اطلاعات به دست آورند اما تنها راه پی بردن به فرهنگ یک سازمان، سوال پرسیدن است که بسیاری از آن می‌هراسند.

تو می‌توانی از مسوول استخدام سوالاتی از این دست بپرسی:

۱) ساعات کاری این شرکت چگونه است؟ آیا از کارکنان انتظار دارید که پس از پایان ساعات کاری نیز در دسترس باشند؟ اگر بله، تا چه حد؟ در مورد اضافه‌کار کمی توضیح دهید.

۲) ملاک شما برای افزایش حقوق یک کارمند چیست؟ چه چیزی میزان افزایش حقوق یک کارمند را تعیین می‌کند؟

۳) به نظر شما مزیت اصلی این شغل چیست؟ بزرگ‌ترین ایرادش چیست؟

۴) ‌سخت‌ترین یا چالش‌زا‌ترین جنبه این کار چیست تا خودم را برای آن آماده کنم؟

۵) کارکنان شما چگونه ترفیع رتبه می‌گیرند؟ پیشرفت شغلی در این جایگاه، چگونه حاصل می‌شود؟

۶) یکی از خاطرات مربوط به فرهنگ سازمان را برایم تعریف کنید تا ببینم مدیران ارشد شما، شرایط بحرانی را چگونه مدیریت می‌کنند.

۷) شرکت شما در عرصه کسب‌وکار چه حرفی برای گفتن دارد؟ آیا در حال پیشرفت و توسعه است؟ آیا به اهدافی که تعیین کرده بودید، دست یافته‌اید؟

۸) اهداف مالی این سازمان که باید تا پایان امسال و سال‌های پس از آن محقق شوند، چیستند؟

۹) در عرصه رقابت، شما و سایر مدیران بیشتر نگران چه مسائلی هستید؟

۱۰) بزرگ‌ترین پروژه‌ها و اقداماتی که قرار است تا پایان امسال اجرایی شوند، چیستند؟ در مسیر دستیابی به این اهداف چه چالش‌هایی وجود دارند؟

این دقیقا همان روشی است که مشاوران، هنگام ارائه مشاوره به شرکت‌ها به‌کار می‌گیرند. سوالاتی که یک مشاور مطرح می‌کند، مستقیم و هدفمند هستند. گفت‌وگویی که میان یک مشاور و یک شرکت صورت می‌گیرد با جلسه مصاحبه تفاوتی ندارد. تنها تفاوت میان تو و یک مشاور این است که تو و سایر جویندگان کار از پرسیدن سوالاتی که از نظرتان، جنبه «فضولی» دارند می‌ترسید، اما یک مشاور از پرسیدن این سوالات هراسی ندارد، چون در این زمینه تجربه کسب کرده است. یک مشاور باتجربه به تمام مشتریان احتمالی‌اش می‌گوید: «اگر مشکلی نداشتید، قطعا به مشاور هم نیاز نداشتید. اگر صحبت درباره این مشکلات شما را معذب می‌کند، شما را کاملا درک می‌کنم اما در این صورت، چاره‌ای ندارم جز اینکه شما و مشکلاتتان را تنها بگذارم و اینجا را ترک کنم».

پرسیدن سوالاتی که ذکر کردم، به هیچ وجه فضولی نیست. این سوالات واقع‌بینانه هستند. یک مدیر استخدام شایسته از شنیدن این سوالات خوشحال می‌شود. اگر مسوول استخدام یک شرکت، پاسخ این سوالات را نداند، این یک زنگ خطر است. ما یاد گرفته‌ایم که در جلسه مصاحبه، نقش افراد مودب و سر به زیر را بازی کنیم و هیچ سوالی نپرسیم. وقتی در حین جست‌وجوی کار، سعی می‌کنیم دیگران را راضی نگه داریم، به مرور نیازهای خودمان را نادیده می‌گیریم. ما رفته رفته فراموش می‌کنیم که باید یک تصمیم مهم بگیریم. اگر می‌ترسی این سوالات را بپرسی یا استرس می‌گیری، این یعنی فضای مصاحبه در تو ترس ایجاد کرده و فرهنگ سازمان تا حد زیادی مبتنی بر ترس است. وقتی نتوانی در مورد مسائل مهمی مثل اضافه‌کار، در دسترس بودن در تعطیلات و افزایش حقوق صحبت کنی، اگر شغل مورد نظر را بپذیری، ریسک کرده‌ای. می‌توانی با پرسیدن این سوالات، واکنش مدیر استخدام و سایر افراد تصمیم‌گیرنده را محک بزنی. اگر آنها پرسیدن این سوالات را توهین تلقی می‌کنند، بهتر است آن‌جا را ترک کنی. اما بهترین راه برای آنکه درست تصمیم بگیری، این است که یک رویکرد مستقیم اتخاذ کنی. اگر یک مدیر از سوالات تو استقبال کند و با روی باز به آنها پاسخ دهد، این یعنی شایستگی همکاری با تو را دارد.

منبع: Forbes

به‌نظر می‏رسد از این پس روزی را بدون خبری از ناملایمات اخلاقی سپری نخواهیم کرد. از ورزشکارانی که دوپینگ کرده‌اند، تا افرادی که به عناوین مختلف متهم شناخته می‏شوند و داستان هنوز ادامه دارد. اما به نظر شما دلیل اصلی انحطاط اخلاقی در افراد و سازمان‌ها چیست؟

داشتن نگرش «اول من» که منافع فردی و لذت‌های شخصی را بالاتر از تمامی مسوولیت‏های اخلاقی قرار می‏دهد.

عطش قدرت، مقام و ثروت که منجر به ایجاد نگاه ابزاری نسبت به افراد، اعضای خانواده، دوستان و سایرین می‏شود.

داشتن نگرش «دیگران هم این کار را انجام می‏دهند» به‌عنوان توجیهی برای انجام هر کاری.

عدم پاسخ‏گویی که منجر به رفتارهای سوء می‏شود.

پذیرش اجتماعی روش‏های غیراخلاقی به‌عنوان راهی برای دستیابی به موفقیت.

توجه به منافع کوتاه‌مدت به بهای کاهش کیفیت، نادیده گرفتن ارزش‏ها و از دست دادن یکپارچگی.

اما خبر خوب این است که شما می‏توانید با ایجاد فرهنگ مناسب، از بروز مسائل و مشکلات اخلاقی در سازمان خود پیشگیری کنید. به همین منظور، راهکارهای زیر پیشنهاد می‌شود:

۱) در میان گذاشتن ارزش‏های مورد نظر سازمان با تک‏ تک اعضا، ذی‌نفعان و مشتریان. تبیین ارزش‏ها و فکر کردن به آنها منجر به اعتبار هرچه بیشتر آنها در فضای شغلی خواهد شد. این ارزش‏ها به وظایف روزانه افراد معنا خواهند بخشید. داشتن تعهدی مشترک نسبت به مشتری، تولید و عرضه بهترین محصولات و ارائه خدمات بی‏نظیر، در قیاس با روش‏های معمول سودآوری ارزش بیشتری دارد.

۲) ایجاد اشتهار در خصوص تعهد شرکت نسبت به رعایت ارزش‏های اخلاقی. مشتریان، مصرف‏ کنندگان و چشم‏ انداز کسب‌وکار تحت‌تاثیر چنین اشتهاری قرار خواهند گرفت. این روش به‌ویژه در صورتی که ارزش‏ها به‌خوبی قابل مشاهده باشند، کارآمد است. وال‌مارت از جمله معدود خرده‌فروشی‏هایی است که میزان سرمایه اختصاص یافته به کمک‏های خیریه به ازای هر دلار را به‌صورت عمومی اطلاع‌رسانی می‏کند.

۳) پایبندی به ارزش‏های اخلاقی در تمامی سطوح مدیریتی. مطالعات نشان می‏دهند که کارکنان ادعای پایبندی اعضای ارشد سازمان به ارزش‌ها و اخلاقیات را باور نمی‏کنند. مدیران کسب‌وکار باید بهترین عملکرد اخلاقی را به نمایش بگذارند و پاداشی برای کارکنانی که تخلفات و نافرمانی‏های اخلاقی را گزارش می‏دهند، درنظر بگیرند.

۴) تعهد به یادگیری، آموزش و به‌کارگیری ارزش‏های سازمان در تمامی سطوح. هنگامی که کارکنان رعایت ارزش‏های سازمان توسط مدیران ارشد و تیم مدیریت را مشاهده می‏کنند و از انتظار آنان مبنی بر رعایت این اصول آگاهی دارند، بر اعتبار و اهمیت هرچه بیشتر این ارزش‏ها تاکید می‏شود.

5) صحیح‏‏ترین کار همواره انجام کار درست است. فشار برای فروش بیشتر و رعایت ضرب‌الاجل‌ها یا دستیابی به اهداف و خواسته‏های ذی‌نفعان و سهامداران نباید به رفتارهای نامناسب و غیراخلاقی ختم شود. ارز‏ش‏‏ها و اخلاقیات نقطه اتصال هر چیزی است. با از هم پاشیدگی ساختار سازمان در نبود ارزش‏های اخلاقی، سازمان با بروز نتایجی غیرقابل‌جبران روبه‌رو خواهد شد.

۶) نقش تاثیرگذار شعارها و بیانیه‏ های رسالت سازمان در فضای شغلی. بیانیه ماموریت، یک شعار و ارزش تبیین‌شده را می‏توان در اشکال مختلف چاپ و در بخش‏های مختلف سازمان قرار داد. ارزش مهم است و مشاهده مستمر آن بر اهمیت بیشتر آن صحه می‏گذارد.

۷) واکنش سریع به نافرمانی‏های اخلاقی. فراهم کردن فضای لازم برای ادامه فعالیت در مسوولیت سازمانی برای افراد خاطی، در صورتی که شواهد عملکرد نادرست آنان به صراحت در دسترس باشد، اشتباهی بزرگ است، چراکه تمامی تلاش‏های آتی شما مبنی بر حفظ استانداردهای اخلاقی را تحت‌الشعاع قرار خواهد داد.

۸) آموزش‏ و بحث‏های اخلاقی محرکی برای رعایت ارزش‏ها. با مطرح شدن ارزشی حیاتی در سازمان، عدم رعایت این ارزش از سوی کارکنان به چالشی بزرگ برای آنان تبدیل خواهد شد. این تنها موقعیتی است که مدیریت بالا به پایین کارساز است. توصیف بهترین عملکردها و اقدامات که نتیجه ارزش‏های حاکم بر سازمان است، زمینه‏ساز شکل‌گیری اعتماد خواهد بود. به‌یاد داشته باشید که ارزش‏های فردی شما منجر به شکل‏گیری ارزش‏های سازمانی خواهد شد. همه‌ساله شرکت‌های برتر جهان که بهترین فرصت‏های شغلی را برای نیروی انسانی خود فراهم می‏کنند، از میان شرکت‌هایی انتخاب می‏شوند که ارزش‏های خود را در معرض دید قرار داده‏اند. برترین شرکت‌های جهان از نظر رعایت استانداردهای اخلاقی در صنعت اکتشاف نفت و گاز، بهداشت و درمان، رستوانداری، شرکت‌های اینترنتی و شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات مالی فعالیت دارند. بنا به گزارش Ethisphere این شرکت‌ها علاوه‌بر رعایت این اصول، الزامات فرهنگ اخلاق‏مداری را به‌خوبی درک کرده‏اند و آن را به‌عنوان کلیدی‏ترین مولفه در بهبود عملکرد مالی می‏پذیرند. کارکنان این شرکت‌ها هر روز هیجان‌زده‌تر از روز قبل به محل کار خود می‏روند. حتی وظایف تکراری و ساده در هدفی بزرگ‌تر ریشه دارند. درکی یکپارچه از ارزش‏های کلیدی در فرآیند تصمیم‏گیری تاثیرگذار است. داشتن تعهدی عمیق و باور به رسالت سازمان در کسب رضایت‏مندی مشتریان، توسعه مشتریان خاص، حل مشکلات و تاثیرگذاری مثبت ارزشی است که باید ایجاد، درک و به اشتراک گذاشته شود. هنگامی که خط اخلاقیات مبهم است و ارزش‏ها زیر سوال می‏روند، کارکنان از باور بی‌قید‌و شرط دست می‏کشند. به یاد داشته باشید که فرهنگ بر پایه ارزش‏ها‏، انتظارات اخلاقی و رفتار شکل می‏گیرد. اخلاقیات و ارزش‏های واقعی بسازید و جریان تغییرات مثبت حاصل از آن را به نظاره بنشینید.

منبع: Industrial Supply