ساسکیا، یکی از دانش‌‌‌آموزان این مدرسه می‌‌‌گوید: «این واقعیت که خیلی کارها را نمی‌توان به صورت عادی انجام داد و در متاورس امکان‌‌‌پذیر است، شگفت‌‌‌انگیز است، چون فرصت‌‌‌های زیادی برای امتحان کردن کارهای جدید وجود دارد. و بله، واقعا از این تجربه لذت می‌‌‌برم.» معلم‌‌‌های این مدرسه می‌‌‌گویند وقتی اطلاعات به صورت تصویری ارائه می‌شود، یادگیری دانش‌‌‌آموزان سریع‌‌‌تر است. شرکت Inspired Education که یک گروه جهانی متشکل از مدارس ممتاز است، مبدع این سبک است و نسخه دیجیتال مدرسه ردام هاوس را هم درست کرده تا دانش‌‌‌آموزانی  از ۸۴ مدرسه در سراسر دنیا بتوانند عضو آن شوند و به این تجربه‌‌‌های واقعیت مجازی بپیوندند.

ناتان اوگرادی، مدیر پروژه‌Inspired، می‌‌‌گوید: «یکی از تاثیرگذارترین کارهایی که می‌توانیم انجام دهیم، آزمایش‌‌‌های علمی است که انجام عملی آن در کلاس یا غیرممکن است یا خطرناک؛ مثلا سفر به فضا یا قدم زدن روی سطح ماه. می‌توانیم آن را در موضوعاتی مثل جغرافی مورد استفاده قرار دهیم تا یک سفر علمی کوتاه به هر جایی در دنیا داشته باشیم.» این اتفاق در دیگر نقاط دنیا هم در حال گسترش است. در آفریقا اپلیکیشنی به نام Learnable درست شده که به معلم‌‌‌ها امکان می‌دهد درس‌‌‌های دیجیتال ایجاد کنند و آنها را از طریق کانال‌‌‌های ساده‌‌‌ای مثل یوتیوب، واتس‌‌‌اپ، گوگل و Ms Office در اختیار دانش‌‌‌آموزان قرار دهند. در این درس‌‌‌ها از تکنولوژی سه‌بعدی و واقعیت مجازی استفاده می‌شود و از طریق موبایل برای همه قابل دسترسی است.

هفته گذشته، نورالینک، شرکت تحت مالکیت ایلان ماسک، مجوز سازمان غذا و داروی آمریکا برای اولین آزمایش بالینی خود را دریافت کرد. قرار است این شرکت با کاشت تراشه در مغز افراد فلج و دچار معلولیت‌‌‌های شدید، به آنها کمک کند که دوباره حرکت کنند، بینایی خود را به دست آورند و ارتباط برقرار کنند. این می‌تواند نقطه عطفی در کشف پتانسیل ایمپلنت‌‌‌های مغزی باشد. ماسک قبلا گفته بود امیدوار است که در آینده، از این تراشه برای همزیستی هوش مصنوعی و انسان استفاده شود. تکنولوژی هوش مصنوعی، انقلابی در صنایع ایجاد کرده و حالا رد پایش در همه جا، از حوزه درمان گرفته تا آموزش، کشاورزی، انرژی و بسیاری صنایع دیگر دیده می‌شود. این تکنولوژی‌‌‌های به اصطلاح «برهم‌‌‌زننده»، چگونه مسیر کسب و کارها را تغییر داده‌‌‌اند؟ هوش مصنوعی چه تاثیری بر بازار کار و اندازه شرکت‌ها خواهد داشت؟ آیا این تکنولوژی، تهدیدی برای شرکت‌های موسوم به «بیگ تک» به شمار می‌رود؟

 رد پای هوش مصنوعی در روزمره

همه ما احتمالا هر روز با هوش مصنوعی سر و کار داریم، بدون آنکه متوجه‌‌‌اش باشیم. خیلی‌‌‌ها هنوز فکر می‌کنند هوش مصنوعی، یک چیزی شبیه به تکنولوژی‌‌‌هایی است که در فیلم‌‌‌های علمی‌-تخیلی می‌بینیم اما همزمان با گسترش این تکنولوژی در زندگی روزمره انسان‌‌‌ها، این باور به مرور رنگ می‌‌‌بازد. مفهوم هوش مصنوعی دهه‌‌‌هاست که وجود دارد اما پذیرش و رواج آن در جامعه، اتفاق جدیدی‌‌‌ است. چند دهه طول کشیده تا پیشرفت‌‌‌هایی در زمینه خلق یک سیستم هوش مصنوعی و تبدیل آن به یک واقعیت، حاصل شود.

طبق نظرسنجی شاخص جهانی پذیرش هوش مصنوعی (انجام‌‌‌شده توسط آی‌‌‌بی‌‌‌ام)، بیش از نیمی از شرکت‌ها در حال اعمال هوش مصنوعی در ‌سازوکارهای خود هستند. شرکت‌کنندگان گفته‌‌‌اند که امنیت داده‌‌‌ها، اتوماتیک‌‌‌سازی فرآیندها و پشتیبانی مشتری، سه حوزه‌‌‌ای هستند که بیش از همه از هوش مصنوعی استفاده می‌کنند. این تکنولوژی نه‌تنها در میان مردم محبوبیت یافته بلکه برای کسب‌و‌کارها تبدیل به یک ابزار رقابتی شده. اما شاید ابتدا این سوال برایتان پیش بیاید که اصلا هوش مصنوعی چیست؟

به بیان ساده، هوش مصنوعی یعنی هر نرم‌‌‌افزاری که فعالیت‌‌‌های انسانی، مثل یادگیری، برنامه‌‌‌ریزی و حل مساله را انجام می‌دهد. این تکنولوژی در اغلب صنایع ورود کرده. مثلا در صنعت کشاورزی، شما می‌توانید با استفاده از هوش مصنوعی، داده‌‌‌های مربوط به مصرف منابع، مثل آب و برق را جمع‌‌‌آوری و از اتلاف آن جلوگیری کنید. برخی تکنولوژی‌‌‌های تشخیصی به شما در شناسایی بیماری‌‌‌های محصولات و جلوگیری از گسترش آنها کمک می‌کنند. در حوزه انرژی، هوش مصنوعی می‌تواند میزان تولید کربن توسط یک سیستم در یک بازه زمانی مشخص را تخمین بزند، میزان تقاضای انرژی در کوتاه‌‌‌مدت را با دقت پیش‌بینی کند و نقص‌‌‌های احتمالی و قطعات معیوب در زیرساخت‌‌‌های مکانیکی را شناسایی و از اتلاف وقت و منابع جلوگیری کند. در بسیاری از صنایع، شاهد دگرگونی دیجیتالی هستیم اما هیچ‌کدام به سرعت حوزه مالی نبوده. در حال حاضر در امور مالی، فرآیندها کاملا یا عمدتا اتوماتیک شده‌‌‌اند. هوش مصنوعی در برخی امور مالی، می‌تواند جای قضاوت انسان را بگیرد. مثلا هنگام تصمیم‌گیری برای اعطای وام.

در حوزه درمان نیز شاهد حضور پررنگ هوش مصنوعی در طیف گسترده‌‌‌ای از بخش‌‌‌ها هستیم. گرچه در این حوزه، هنوز هیچ تکنولوژی‌‌‌ای نتوانسته جای قضاوت پزشک را بگیرد اما هوش مصنوعی توانسته در بسیاری از زمینه‌‌‌ها نقش ایفا کند از تسریع تشخیص بیماری تا تحلیل و تحقیقات در رابطه با بیماری‌‌‌ها و تولید دارو. انقلاب دیجیتال، تاثیر عظیمی بر حوزه خرده‌‌‌فروشی گذاشته. و به لطف هوش مصنوعی، این روند کماکان ادامه دارد. حتما برایتان پیش آمده که هنگام خرید آنلاین یک محصول، وب‌سایت مربوطه، محصول مشابهی را به شما پیشنهاد می‌کند یا در خریدهای بعدی، محصولاتی را به شما نمایش می‌دهد که مطابق با سلیقه‌‌‌تان است. پیشنهادهای شخصی‌‌‌سازی‌‌‌شده، یکی از مهم‌ترین امکانات هوش مصنوعی در خرید و فروش آنلاین است که تجربه مشتریان را وارد سطح دیگری کرده. درباره مزایا و دستاوردهای هوش مصنوعی در صنایع مختلف، ساعت‌‌‌ها می‌توان سخن گفت اما سوال اینجاست که این تکنولوژی، چه معایبی دارد؟ و آیا در عین حال، تهدید نیز هست؟

 عبور از شرکت‌های بزرگ

از اواخر قرن ۱۹، کسب‌و‌کارهای بزرگ، پای ثابت زندگی آمریکایی‌‌‌ها بوده‌‌‌اند. امروز نیز بیشتر آمریکایی‌‌‌ها در شرکت‌های بزرگ کار می‌کنند تا شرکت‌های کوچک. این روال ممکن است تغییر کند و دلیلش تا حدی، هوش مصنوعی ا‌‌‌ست. مثلا شرکت معروف «میدجرنی» که کارش تولید عکس و تصاویر با استفاده از هوش مصنوعی ا‌‌‌ست، کلا ۱۱ کارمند تمام‌‌‌وقت دارد. احتمالا تعدادشان بیشتر می‌شود اما به عنوان شرکتی که در حوزه کاری خود، معروف‌‌‌ترین است، تعداد کارمندهایش خیلی کم است. البته دلیلش تا حدی این است که بخش اعظمی از کارهای این شرکت توسط کامپیوترها و هوش مصنوعی انجام می‌شود.

نشریه بلومبرگ در این‌باره نوشته: «گمان نمی‌‌‌کنم این باعث بیکاری گسترده شود چون تاریخ نشان داده که وقتی یک صنعت، اتوماتیک‌‌‌سازی می‌شود و کارهایش به ماشین‌‌‌ها واگذار می‌‌‌شوند، کارمندها به صنایع دیگر و به‌خصوص صنایع در حال رشد، گرایش می‌یابند.» اما اگر آن صنایع شغل‌‌‌ساز، مربوط به حوزه خدمات شخصی، مثل مراقبت از سالمندان باشد، چه می‌شود؟ این مشاغل، معمولا مربوط به شرکت‌های کوچک و محلی هستند و این یعنی در آینده، تعداد افرادی که برای شرکت‌های بزرگ کار می‌کنند، کمتر خواهد شد. یا مثلا چت‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی را در نظر بگیرید که از نظر گسترش، پرسرعت‌‌‌ترین تکنولوژی مصرف‌کننده در طول تاریخ است. این ابزار توسط شرکت اپن‌‌‌ای‌‌‌آی، واقع در سان‌فرانسیسکو طراحی شده. طبق تخمین‌های اخیر، این شرکت ۳۷۵کارمند دارد. مقایسه‌‌‌اش کنید با تعداد کارمندان متا که تازه بعد از این همه تعدیل نیرو، بالغ بر  ۶۰‌ هزار نفر است.

اپن‌‌‌ای‌‌‌آی هم قطعا کارمندان بیشتری استخدام خواهد کرد اما تعداد کارکنان این شرکت‌ها، شبیه به تصور ما از یک شرکت بزرگ نیست. به باور نویسنده بلومبرگ، مادامی که شرکت‌ها برای کاهش تعداد نیروها از هوش مصنوعی استفاده کنند، قدرت سیاسی کسب‌وکارهای بزرگ ممکن است کاهش یابد. شاید دیگر به اندازه کافی کارمند یا بوروکراسی نداشته باشند تا لابی‌‌‌گری‌‌‌های خود را پیش ببرند، مثل کاری که اکسان یا جنرال موتورز می‌‌‌کردند. شرکت‌های کوچک‌تر قادر نخواهند بود سراغ سناتورها بروند و درخواست کمک کنند چون ده‌‌‌ها ‌هزار کارمند در سطح ایالت ندارند.

این موضوع سیاست‌‌‌های عمومی را تغییر خواهد داد. مثلا ممکن است سیاست‌‌‌های مهاجرتی تغییر کنند یا مهاجر‌‌‌پذیری، کاهش یابد چون معمولا شرکت‌های بزرگ، طرفدار جذب نیروهای مهاجر بودند. یا حتی ممکن است مهاجرپذیری، محدودتر و هدفمندتر شود چرا که شرکت‌های مهم اما کوچک، باید دقیقا افراد مناسب را برای نظارت بر فعالیت‌‌‌های هوش مصنوعی استخدام کنند. انتخاب نیرو، اهمیت بیشتری خواهد یافت و به یک مهارت تبدیل خواهد شد. افرادی که در این واحدهای کوچک کار می‌کنند، احتمالا حقوق بسیار بیشتری تقاضا خواهند کرد. ظهور شرکت‌های کوچک و مهم و محو شدن شرکت‌های بزرگ، حتی در سرمایه‌گذاری‌‌‌ها نیز تاثیر خواهد گذاشت.

وقتی کسب‌و‌کارها، کوچک می‌‌‌شوند، معمولا لازم نیست برای جذب سرمایه به منظور گسترش، تبدیل به یک شرکت سهامی عام شوند. پس خصوصی خواهند ماند. در نتیجه، تعداد مردمی که در بورس و سهام سرمایه‌گذاری می‌کنند، کمتر خواهد شد. البته تمام شرکت‌های بزرگ، کوچک نخواهند شد. مثلا شرکت‌های خدمات مشتری مثل استارباکز ممکن است نتوانند فعالیت‌‌‌های اصلی خود را به هوش مصنوعی بسپارند. اما بسیاری از کارکنانشان، به دلیل افزایش سن، از شغل خود بیرون خواهند آمد و به سایر صنایع خواهند رفت. در آینده، احتمالا فقط جوانان برای شرکت‌های بزرگی مثل استارباکز کار خواهند کرد.

 گرایش دوباره «بیگ تک» به استخدام

از زمانی که سهام شرکت‌های تکنولوژی سقوط کرد، شرکت‌های بزرگ این حوزه، موسوم به «بیگ تک»، اقدام به تعدیل نیروی گسترده کرده‌‌‌اند تا استخدام بی‌حد و حصر در دوران کرونا را جبران کنند. آنها از سوی دیگر، تحت فشار سرمایه‌گذاران بودند که به تازگی، بیشتر بر سودآوری تمرکز دارند تا رشد و گسترش. این تعدیل نیروها کل بازار کار را مختل کرد. بسیاری نگران بودند که مبادا کارکنان حوزه تکنولوژی، به سایر حوزه‌‌‌ها سرازیر شوند؛ همان اتفاقی که در دوره دات‌‌‌کام در اوایل دهه ۲۰۰۰ افتاد.

اما در این گیرودار، یک ناجی از راه رسید تا کارکنان حوزه تکنولوژی را نجات دهد، حداقل برای مدتی. ناجی‌‌‌ای به نام هوش مصنوعی. بسیاری از شرکت‌ها و سرمایه‌گذاران درباره تاثیر این تکنولوژی بر سوددهی، هیجان‌‌‌زده‌‌‌اند. بسیاری می‌‌‌ترسند که مبادا عقب بمانند. گرچه هوش مصنوعی ممکن است میلیون‌‌‌ها شغل را نابود کند اما شغل‌‌‌هایی نیز ایجاد خواهد کرد که هنوز وجود ندارند. شرکت‌ها باید آن شغل‌‌‌ها را بسازند و برای آن، نیازمند کارکنان حوزه تکنولوژی هستند. پس از یک سال تعدیل نیرو در شرکت‌های بزرگی مثل متا و آمازون، حالا شاهد ثبات در اشتغال‌‌‌ها در حوزه تکنولوژی هستیم. تعدیل نیروها که دائما در حال افزایش بود و در ژانویه به اوج رسید، حالا به میزان اکتبر پارسال رسیده.

به نظر می‌رسد یک سال، برای تعدیل نیروها کافی است و حالا که ارزش سهام و تعداد کارکنان این شرکت‌ها به ثبات رسیده، همه توجه‌‌‌ها به یک چیز معطوف شده: هوش مصنوعی! بسیاری منتظرند ببینند این تکنولوژی چه تاثیری بر کسب‌وکارها و سرمایه‌گذاری‌‌‌هایشان برای درآمدزایی از آن خواهد داشت. این اتفاق باعث می‌شود کارکنان حوزه تکنولوژی پس از یک سال استرس، بالاخره یک نفس راحت بکشند چون هیچ شرکتی نمی‌تواند با ادامه تعدیل نیرو، یک امپراتوری هوش مصنوعی بسازد. ثبات در بازار کار، خبر خوبی برای همه است چون در گیرودار رکود اقتصادی احتمالی، یک پناهگاه امن به شمار می‌رود.

  رد پای هوش مصنوعی در همه جا

اینها تنها بخش کوچکی از تاثیرات هوش مصنوعی هستند. در واقع، این تکنولوژی در حال ایجاد انقلابی عظیم در همه صنایع است. تاثیر هوش مصنوعی بر رشد کسب‌و‌کار را به هیچ وجه نمی‌توان نادیده گرفت. یکی از مهم‌ترین روش‌هایی که هوش مصنوعی، باعث رشد کسب‌و‌کار می‌شود، ارتقای تجربه مشتری از طریق شخصی‌‌‌سازی پیشنهادها، چت‌‌‌بات‌‌‌ها و دستیارهای صوتی است. این تکنولوژی همچنین می‌تواند با ورود به حوزه عملیات‌‌‌ها و از طریق کنترل کیفیت اتوماتیک، عیب‌‌‌یابی پیشگویانه و سیستم‌های مدیریت انبار، باعث کارآمدی عملیاتی و کاهش هزینه‌‌‌ها شود.

از دیگر مواردی که هوش مصنوعی می‌تواند رشد کسب‌و‌کار را متحول کند، می‌توان به بهبود فرآیند تصمیم‌گیری از طریق ابزارهای تحلیلی و مبتنی بر داده‌‌‌ها، پرده‌‌‌برداری از مدل‌‌‌های کسب‌وکار و جریان‌‌‌های درآمدی جدید و افزایش امنیت سایبری اشاره کرد. هوش مصنوعی عملا تمام صنایع را در‌می‌‌‌نوردد. لازم نیست از آن بترسیم. کلید رشد بلندمدت و موفقیت، تکامل سریع با این تکنولوژی و پذیرش آن است چرا که هوش مصنوعی، آمده که بماند. ما هنوز در مراحل اولیه هستیم. در این برهه، صاحبان شرکت‌ها باید بر اولویت‌‌‌های اصلی خود و نحوه بهره‌گیری از هوش مصنوعی تمرکز کنند.

ما هم‌اکنون در برهه‌‌‌ای حساس و حیاتی از تاریخ اقتصاد دیجیتال قرار داریم. امروزه صفت دیجیتال نه یک پسوند لوکس و افتخاری که به آخر نام یک سازمان یا شرکت اضافه شود؛ بلکه ضرورتی حتمی و انکارناپذیر است که در تاروپود شرکت‌های امروز جاگرفته است و بدون آن ادامه حیات شرکت‌ها و سازمان‌ها امکان‌‌‌پذیر نخواهد بود؛ بنابراین اگر تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال با سرعت کنونی اقتصاد را دگرگون سازند تمام رهبران سیاسی و اقتصادی جهان باید دست‌‌‌به‌‌‌دست هم دهند و با تدوین یک استراتژی دیجیتال جهانی در راستای تغییر ساختار سازمان‌های ملی و بین‌المللی گام بردارند و در این میان باید موانع موجود بر سر راه استفاده حداکثری از مزایای ناشی از تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال نوین را با قاطعیت تمام بردارند.

هر ساله موسسه تحقیقاتی راسل رینولدز تحقیقی را بر روی بیش از ۲هزار مدیر عالی‌‌‌رتبه سازمان‌ها و شرکت‌های برتر دنیا انجام می‌دهد و در آن از آنها درباره پیش‌بینی‌‌‌شان راجع به پیامدها، ساختارها، موانع و محرک‌‌‌های گسترش تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال در بخش‌‌‌های مختلف نظرخواهی می‌کند. بر اساس یافته‌‌‌های مربوط به این تحقیق در سال ۲۰۱۹ از بین ۱۵ صنعت و بخش اصلی موردتوجه در این تحقیق، بخش رسانه‌‌‌ها بیشترین تاثیرپذیری را از پیشرفت‌‌‌های صورت‌‌‌گرفته در تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال خواهد پذیرفت و در رتبه‌‌‌های بعدی نیز بخش ارتباطات و مخابرات و خدمات مالی و بانکی قرار دارند که به عقیده مدیران شرکت‌کننده در این تحقیق در سال‌های آینده به‌‌‌شدت دچار تلاطم‌‌‌های ناشی از موج‌‌‌های خروشان حاصل از پیشرفت تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال خواهند شد.

آنچه در این میان تعجب‌‌‌برانگیز به نظر می‌رسد این است که این سه بخش از جمله بخش‌‌‌ها و صنایعی هستند که بیشترین تلاش‌‌‌ها را برای دیجیتال شدن صورت داده و می‌دهند؛ اما این تلاش‌‌‌ها در مقایسه با سرعت شتابان پیشرفت‌‌‌ها و تحولات تکنولوژیک  ناچیز و کم‌‌‌فایده به نظر می‌رسد و فعالان و سیاستگذاران در این صنایع دچار نوعی شکاف در مهارت‌‌‌ها و عقب‌‌‌ماندگی دانشی شده‌‌‌اند. نکته جالب دیگر در این تحقیق این است که وقتی سوال«آیا شما در سازمان متبوعتان افراد مناسبی برای تعریف و تدوین استراتژی دیجیتال سازمانی‌‌‌تان در اختیار دارید؟» مطرح شد بیش از ۹۰‌درصد پاسخ‌‌‌دهندگان جواب مثبت به این سوال دادند؛ اما درعین‌‌‌حال ۸۰‌درصد آنها به این نکته نیز اذعان داشتند که این نیروهای کارآمد و کاربلد تاکنون نتوانسته‌‌‌اند برنامه مشخصی برای متحول‌‌‌سازی دیجیتال سازمان‌هایشان به‌‌‌صورت عملی ارائه دهند.

اگر بخواهیم در مقام تحلیل شرایط موجود برآییم باید بر این مساله تاکید کنیم که آن دسته از صنایعی که بیشترین ضربه را از دیجیتالی شدن خورده و می‌‌‌خورند همان صنایعی هستند که در آنها کمترین موانع موجود بر سر راه ورود و عرض‌‌‌اندام شرکت‌ها و بازیگران تازه‌‌‌وارد وجود دارد و همین مساله باعث شده تا رقابتی سخت و نفس‌‌‌گیر در این صنایع به وجود آید که در آنها برتری و موفقیت از آن شرکت‌ها و سازمان‌هایی خواهد بود که بیشترین همگامی و همراهی را با جدیدترین تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال دارند و نه صرفا نام‌‌‌های بزرگ و پرآوازه. دومین عاملی که این صنایع و بخش‌‌‌ها  را در برابر تحولات تکنولوژیک  آسیب‌‌‌پذیرتر می‌‌‌سازد از آنجا ناشی می‌شود که منبع اصلی درآمدزایی و سرپا ماندن شرکت‌های موفق در این بخش‌‌‌ها، شهرت و اعتباری است که آنها در سایه نام و نشانشان در طول زمان به دست آورده‌‌‌اند؛ اما این نام و آوازه در دنیای تمام دیجیتال امروزوفردا محلی از اعراب نخواهد داشت و شاه‌‌‌کلید موفقیت در آینده چیزی نخواهد بود مگر مجهز بودن به جدیدترین تکنولوژی‌‌‌ها و نوآوری‌‌‌های پی‌‌‌درپی و بدون وقفه. ناگفته پیداست که در دنیای پر از تحول و تنوع امروز، مصرف‌کنندگان نه به دنبال نام‌‌‌ها و برندهای مشهور بلکه در پی محصولات و خدماتی هستند که بیشترین نزدیکی و قرابت را با خواسته‌‌‌ها و نیازهای آنها داشته باشد صرف‌‌‌نظر از اینکه ارائه‌‌‌دهنده آن خدمات یا تولیدکننده آن محصولات کدام شرکت باشد.

در مقابل هستند صنایع و بخش‌‌‌هایی که تاثیرپذیری‌‌‌شان از انقلاب دیجیتال کم‌‌‌رنگ‌‌‌تر و محدودتر خواهد بود که از جمله آنها می‌توان به بخش‌‌‌هایی همچون آموزش و تولیدات صنعتی اشاره کرد که به دلیل وجود رقابت کمتر در آنها و دشوار بودن فرآیند ورود رقبای تازه‌‌‌نفس قادرند امواج توفنده حاصل از جهش‌‌‌های تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال را تا حدی مهار کنند و از توفان‌‌‌های آینده سربلند بیرون بیایند.

 چه باید کرد؟

در تحقیق مشترک دانشگاه هاروارد و موسسه تکنولوژی ماساچوست (ام‌‌‌آی‌‌‌تی) که در مورد آینده صنایع مختلف در عصر تمام دیجیتال صورت گرفت سه پیشنهاد و راهکار برای برون‌‌‌رفت صنایع و بخش‌‌‌های گوناگون از زیر بار امواج کوبنده دیجیتال شدن و همگام‌‌‌شدن آنها با سرعت تغییرات تکنولوژیک ارائه شده است که در اینجا به آنها اشاره خواهد شد.

۱- نقش‌‌‌های کاتالیزوری

در هر سازمانی، کارکنان جدید و تازه‌‌‌نفس می‌توانند نقش کاتالیزور و سرعت‌‌‌بخش به تحولات تکنولوژیک را بازی کنند و از این طریق فرآیند تغییروتحول را تسهیل و تسریع کنند. آنها با ورودشان به مجموعه می‌‌‌کوشند تا تفکرات و الگوهای قدیمی و سنتی را به چالش بکشند و تاحدامکان آن را به‌‌‌روز کنند. از سوی دیگر سازمان‌ها و شرکت‌ها باید بپذیرند که حتما باید نسبت به تعریف منصبی جدید به «مدیر ارشد دیجیتال» و گماردن بهترین و نخبه‌‌‌ترین نیروهای خود در این سمت اقدام کنند. در این میان باید توجه داشت که برای موفقیت یک مدیر ارشد دیجیتال در یک سازمان یا شرکت باید زمینه‌‌‌سازی صورت پذیرد و وظایف و کارکردهای فردی که این پست را بر عهده می‌گیرد به‌‌‌روشنی تبیین شود و از او در اجرای ایده‌‌‌ها و ایجاد تغییرات لازم حمایت‌‌‌های کاملی صورت پذیرد. از سوی دیگر یکی از چالش‌‌‌ها و موانع موجود در برابر تحقق این هدف، یافتن افراد مناسب و لایق برای تصدی پست مدیر ارشد دیجیتال است. چنین افرادی باید به‌‌‌شدت نوآور و خلاق باشند و اهل ساختارشکنی بوده و از تغییرات بزرگ نهراسند و به مسائل خارج از سلسله‌‌‌مراتب اداری و بوروکراسی رایج در سازمان‌ها بنگرند. آنها باید رهبرانی تاثیرگذار باشند و از قدرت الهام‌‌‌بخشی و تاثیرگذاری بالایی برخوردار باشند و بتوانند خود را با شرایط مختلف و متغیر به‌‌‌خوبی مطابقت دهند.

مدیران ارشد دیجیتال باید بسیاری از عناصر و کارکردهای مدیران ارشد اطلاعاتی، مدیران ارشد ارتباط با مشتریان، مدیران ارشد رشد و مدیران ارشد تحلیل داده‌‌‌ها را در خود ترکیب کنند و از این طریق به بزرگ‌ترین و مهم‌ترین نیروی کاتالیزور تغییروتحول در سازمان تبدیل شوند.

۲- فرهنگ دیجیتال

شما نمی‌توانید راجع به دنیای دیجیتال حرف بزنید؛ اما اشاره‌‌‌ای به جریان زندگی‌‌‌بخش و خون جاری در رگ‌‌‌های آن یعنی اطلاعات نکنید. از سوی دیگر هیچ‌گونه تردیدی در مورد پیوند ناگسستنی و همه‌‌‌جانبه بین تغییر فرهنگ‌‌‌سازمانی و ایجاد تغییر و تحولات دیجیتال در سازمان‌ها وجود ندارد. نقش‌‌‌آفرینی عجیب و تعیین‌‌‌کننده داده‌‌‌ها در دنیای امروز تا به آن حد افزایش‌‌‌ یافته که جایگزین عوامل دیگری همچون خواسته‌‌‌های مشتریان یا ساختارهای درونی سازمان‌ها شده است.

در این میان تصمیماتی که تا چندی پیش بر اساس خواست و اراده مشتریان یا مالکان و سهامداران گرفته می‌‌‌شد در آینده بر اساس اطلاعات و داده‌‌‌های دیجیتال اتخاذ خواهند شد؛ بنابراین موفقیت‌‌‌های آینده نصیب سازمان‌ها و شرکت‌هایی خواهد شد که به نحو بهتری فرهنگ تصمیم‌گیری مبتنی بر اطلاعات دیجیتال را در تاروپود خود نهادینه سازند.

۳- تعهد به دیجیتال شدن و دیجیتال ماندن

دیجیتال شدن و دیجیتال ماندن باید به عصاره و بنیان تمام استراتژی‌‌‌ها، سیستم‌ها و فرآیندهای سازمانی هر شرکت و سازمانی در آینده تبدیل شود و سایر استراتژی‌‌‌ها و طراحی‌‌‌ها باید بر مبنای آن صورت پذیرد. عضویت دائمی و با حق رای ویژه مدیر ارشد دیجیتال در هیات‌‌‌مدیره‌‌‌ها یکی از گام‌‌‌هایی است که می‌توان در این زمینه برداشت. این اقدام مهم و کلیدی موجب می‌شود تا تمام تصمیم‌گیری‌‌‌های کلان شرکت‌ها و سازمان‌ها در چارچوب استراتژی‌‌‌های دیجیتال و در راستای آخرین تحولات در دنیای تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال صورت پذیرد.

 بهترین واکنش به شکاف دیجیتالی

امروزه کمتر مدیری را می‌توان در جهان یافت که نسبت به دیجیتال شدن کسب و کار بی‌‌‌تفاوت باشد یا اینکه با آن مخالفت کند. امروزه تقریبا تمام مدیران و رهبران شرکت‌ها و سازمان‌ها در مورد مزایای پرشمار دیجیتال شدن همه چیز اتفاق‌‌‌نظر دارند و از آن استقبال می‌کنند؛ اما درعین‌‌‌حال این واقعیت عجیب را نیز باید مدنظر داشت که اکثر قریب به‌‌‌اتفاق مدیران امروز فاقد طرح و برنامه ذهنی منسجمی در ارتباط با بهره‌‌‌گیری از تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال هستند و شرکت‌های تحت رهبری آنها نیز از نبود استراتژی‌‌‌های مناسب و کاربردی در این زمینه رنج می‌‌‌برند. این مدیران از وجود این مشکل و کمبود آگاه هستند اما با کمال تعجب شاهدیم که اقدام خاصی دراین‌‌‌رابطه انجام نمی‌‌‌دهند آن هم به این دلیل که مطالب و مقالات چندانی در این زمینه وجود ندارد که مورداستفاده مدیران قرار گیرد.  برای حل این معضل و کمبود موسسه مکنزی اقدام به اجرای تحقیقی جامع و گسترده از مدیران در مورد چگونگی برخورد آنها با دیجیتال‌‌‌شدن کسب و کار در صنایع مختلف کرده است که به جمع‌‌‌آوری نتایج جالبی منتهی شده است که در اینجا به مهم‌ترین آنها اشاره خواهد شد:

  دیجیتال‌‌‌شدن صنایع و کسب و کار دارای پیامدهای منفی شدیدی برای شرکت‌های قدیمی و سنتی و شناسنامه‌داری بوده است و آنها در حال باختن بازی در مقابل تازه‌واردان دیجیتالی و مجازی هستند.

  در دنیای دیجیتالی امروز برد با شرکت‌هایی است که از استراتژی‌‌‌های دیجیتالی هجومی استفاده می‌کنند. این استراتژی‌‌‌ها در دامنه‌‌‌ای وسیع و به‌‌‌صورت کاملا هدفمند و منطبق با جدیدترین پیشرفت‌‌‌های تکنولوژیک در حوزه دیجیتال و هوش مصنوعی صورت می‌‌‌پذیرد و آن شرکتی که گستره وسیع‌‌‌تری را در این زمینه پوشش دهد به سود بیشتری دست خواهد یافت و به طور کامل از مزایای دیجیتال شدن حقیقی بهره‌‌‌مند خواهد شد.

  تحقیقات نشان داده که شرکت‌های مشتاق بهره‌‌‌گیری از مزایای دنیای کسب‌و‌کار تمام‌دیجیتالی باید به دو بعد از استراتژی‌‌‌های خود در ارتباط با کسب‌و‌کار تمام‌دیجیتال توجه کنند: اول اینکه بیشتر اینکه بر روی حفظ مشتریان کنونی خود تمرکز کنند باید به دنبال تدوین استراتژی‌‌‌های مبتنی بر جذب مشتریان جدید تکیه کنند و دوم اینکه تمرکزشان را بر یافتن راه‌‌‌هایی جدید برای ورود به بازارهای جدید با کمک تکنولوژی‌‌‌های دیجیتال قرار دهند نه اینکه فقط به حفظ و گسترش بازارهای کنونی و موجود بیندیشند.

تحقیقات موسسه مکنزی نشان داده که تنها در ۱۶‌درصد شرکت‌های مورد بررسی توسط محققان این موسسه یک استراتژی جامع و کاربردی در حوزه مدیریت دیجیتالی و برخورد با دنیای کسب و کار دیجیتالی وجود دارد و از بین همین ۱۶‌درصد نیز فقط یک‌‌‌سوم آنها بر شناسایی و اجرای راه‌‌‌های جدید نفوذ در بخش‌‌‌ها و بازارهای جدید و تولید محصولات و خدمات جدید با کمک تکنولوژی‌‌‌های دیجیتالی احاطه دارند و اقداماتی را در این باره صورت داده‌‌‌اند.

دیجیتال‌‌‌شدن یک مفهوم چندوجهی است که می‌توان آن را در قالب تحولاتی چون اتوماسیون در زنجیره تامین شکل‌گیری کانال‌‌‌های جدید توزیع و بازاریابی، روش‌های نوین مشارکت مشتریان و تغییر استراتژیک از پیشنهادهای محصول‌محور بر پیشنهادهای سرویس‌محور تعریف کرد. براساس پیش‌بینی کارشناسان و صاحب‌‌‌نظران، ظرف سال‌های آینده نزدیک به نیمی از درآمدهای شرکت‌ها در سطح جهان از طریق رویکردها و روش‌های دیجیتالی کسب خواهند شد.

با این‌‌‌همه رسیدن به ایده‌آل‌‌‌هایی مانند شرکت تمام دیجیتال که تکنولوژی‌‌‌های نوین دیجیتال در تمام تاروپود آن تنیده شده باشد و نقش محوری در آنها داشته باشد امری است که به‌‌‌سختی اتفاق می‌‌‌افتد و نیازمند بسترسازی گسترده‌‌‌ای از سوی مدیریت خواهد بود.

یکی از دلایل اصلی کند بودن فرآیند دیجیتال‌‌‌شدن واقعی شرکت‌ها و سازمان‌ها در این موضوع ساده نهفته است که اغلب رهبران سازمانی و مدیران جهان به‌‌‌اشتباه فکر می‌کنند که هنوز برای این کار وقت دارند و نیازی به‌‌‌تعجیل و تسریع فرآیند تمام‌دیجیتال شدن وجود ندارد؛ اما آنها از این مساله غافل هستند که سرعت پیشرفت‌‌‌ها در دنیای تکنولوژی‌‌‌های دیجیتالی و هوش مصنوعی تا به آن حد بالا و غیرقابل‌‌‌پیش‌بینی است که زنگ خطر را مدت‌‌‌هاست برای مدیران و رهبران سنت‌‌‌گرا یا کسانی که در توهم مدیریت بر سازمان‌های دیجیتالی به سر می‌‌‌برند نواخته است.

 آنها از این واقعیت نیز بی‌‌‌اطلاعند که شرکت‌های نوظهور و تازه‌‌‌نفسی در راه هستند که به جدیدترین تکنولوژی‌‌‌های دیجیتالی مسلح هستند و به‌دلیل نبود چارچوب‌‌‌های سنتی پیشین در مورد آنها به معنی واقعی کلمه  «تمام‌دیجیتال» هستند و کاملا دیجیتالی و هوشمند عمل می‌کنند.

این رقبای نوپا و خلاق تا به آن حد چابک و سریع هستند که غفلت از وجود آنها می‌تواند به واگذارکردن بازارها و قلوب مشتریان و مصرف‌کنندگان منتهی شود.

تجدید ساختار و دل‌‌‌کندن از روش‌ها و استراتژی‌‌‌های پیشین از جمله محدودیت‌هایی است که شرکت‌های قدیمی و سنتی با آن دست‌‌‌به‌‌‌گریبان هستند و همین مساله موجب کندی و در نتیجه ناتوانی آنها در میدان پر‌رقابت کسب و کار در عصر دیجیتالی امروزوفردا می‌شود در حالی که استارت‌آپ‌‌‌ها با این مشکلات روبه‌رو نیستند و به نحو بهتری می‌توانند نسبت به تغییر و تحولات آینده واکنش نشان دهند. بی‌‌‌دلیل نیست که شرکت‌های نوظهور در دنیای صنعت و تولید و خدمات که تنها ۱۷‌درصد درآمد جهانی را به خود اختصاص داده‌‌‌اند در حوزه کسب درآمدهای دیجیتالی بی‌‌‌رقیب هستند و نزدیک به ۵۰‌درصد درآمدهای کسب شده از طریق کانال‌‌‌های دیجیتال را به خود اختصاص داده‌‌‌اند و در این زمینه دست بالا را در اختیار دارند.

مترجم: سید‌حسین علوی‌لنگرودی

منبع: MIT

هفته گذشته، بیل گیتس، هم‌‌‌بنیانگذار مایکروسافت و چهارمین فرد ثروتمند جهان در جشن فارغ‌‌‌التحصیلی دانشجویان آریزونای شمالی سخنرانی کرد. او در این سخنرانی احساسی، خطاب به جوانان حاضر در مراسم گفت: «زندگی فقط کار نیست». این سخنرانی با عنوان «پنج چیز که آرزو داشتم در زمان فارغ‌‌‌التحصیلی بشنوم اما هرگز نشنیدم» در وبلاگ شخصی او منتشر شد. او به جوانان توصیه کرد که اشتباه او را مرتکب نشوند، خوش بگذرانند و در صورت نیاز، استراحت را از خود دریغ نکنند. سخنان او مهر تایید دیگری ا‌‌‌ست بر اهمیت «ایجاد بالانس میان کار و زندگی» که مخصوصا پس از کرونا، رواج بیشتری یافته.

هفته پیش، بیل‌گیتس در جشن فارغ‌‌‌التحصیلی دانشجویان دانشگاه آریزونای شمالی، سخنرانی و توصیه‌‌‌های زندگی خود را به جوانان حاضر در مراسم ارائه کرد. این میلیاردر که در سال ۱۹۷۳ وارد دانشگاه هاروارد شد و دو سال بعد، از تحصیل انصراف داد، درس‌‌‌هایی را که در طول دوران زندگی پر فراز و نشیبش گرفته در اختیار جوانان گذاشت. او طی سال‌های فعالیت حرفه‌‌‌ایش، در دو جشن فارغ‌‌‌التحصیلی سخنرانی کرده بود، یک بار در سال ۲۰۰۷ در هاروارد که هرگز از آن فارغ‌‌‌التحصیل نشد، و بار دیگر در سال ۲۰۱۴ در استنفورد.

 حالا او در آستانه ۶۸ سالگی، سومین سخنرانی خود را خطاب به دانشجویان مهندسی و جنگلداری ارائه کرد؛ سخنانی که به باور بسیاری، می‌‌‌تواند درس مهم زندگی برای این دوران باشد. او گفت: «شاید بعضی از شما بدانید که من هرگز نتوانستم مدرک تحصیلی‌‌‌ام را بگیرم. سه ترم درس خواندم و سپس انصراف دادم تا مایکروسافت را تاسیس کنم. یک دانشجوی انصرافی چه چیزی از فارغ‌‌‌التحصیلی می‌داند؟ راستش را بخواهید، چیز زیادی نیست. وقتی‌ داشتم برای سخنرانی امروز آماده می‌‌‌شدم، به این فکر می‌‌‌کردم که شما که تازه فارغ‌‌‌التحصیل شده‌‌‌اید، با مدرکتان از این دانشگاه، چه تاثیر بزرگی می‌توانید  بر جهان بگذارید. همین باعث شد به فارغ‌‌‌التحصیلی‌‌‌ای که هرگز تجربه‌‌‌اش نکردم و سخنرانی‌‌‌ای که هرگز نشنیدم، و توصیه‌‌‌ای که هرگز دریافت نکردم، فکر کنم. در روزی مثل امروز. به همین خاطر، می‌‌‌خواهم امروز پنج چیزی که آرزو داشتم در جشن فارغ‌‌‌التحصیلی‌‌‌ای که هرگز نداشتم، بشنوم را با شما در میان بگذارم.»

تصمیمات دائمی نیستند

او سپس گفت: «مورد اول این است که زندگی شما، یک نمایش تک‌‌‌پرده‌ای نیست. احتمالا در حال حاضر کلی تحت فشار هستید که درباره مسیر حرفه‌‌‌ای تان، درست تصمیم بگیرید. ممکن است حس کنید تصمیم‌هایتان دائمی خواهند بود. اما این‌طور نیست. مجبور نیستید کاری را که فردا یا تا ۱۰ سال آینده انجام می‌‌‌دهید تا ابد ادامه دهید. من وقتی دانشگاه را ترک کردم، فکر می‌‌‌کردم تا آخر عمرم در مایکروسافت کار خواهم کرد. امروز، هنوز هم عاشق کار در حوزه نرم‌‌‌افزارم اما شغل تمام وقتم، خیریه و کارهای بشردوستانه است. روزهایم را صرف یافتن راه‌هایی خلاقانه برای مبارزه با تغییرات آب و هوایی و مبارزه با نابرابری در دنیا می‌‌‌کنم، از جمله در حوزه آموزش و سلامت». او گفت که در ۲۲ سالگی، هرگز فکر نمی‌‌‌کرد که امروز مشغول چنین فعالیتی باشد اما تاکید کرد: «هیچ اشکالی ندارد که تصمیمتان را تغییر دهید یا شغل دیگری داشته باشد. اتفاقا می‌‌‌تواند خوب باشد».

ندانستن عیب نیست

او در ادامه به جوانان گفت: «وقتی دانشگاه را ترک کردم، فکر می‌‌‌کردم هر چیزی که لازم است را می‌‌‌دانم. اما گام اول برای یادگیری یک چیز جدید، این است که به جای تمرکز بر دانسته‌‌‌هایتان، چیزهایی که نمی‌دانید را بپذیرید. شما در نقطه‌‌‌ای از مسیرتان ممکن است با مشکلی مواجه شوید که به تنهایی از عهده حل آن برنیایید. وقتی این اتفاق افتاد، نترسید. نفس بکشید. خودتان را وادار به مرور جوانب کنید. و سپس آدم‌های باهوشی پیدا کنید که از آنها یاد بگیرید. مثلا یک همکار باتجربه‌‌‌تر از خودتان، یا یکی از هم‌‌‌دانشگاهی‌‌‌هایتان که دیدگاه خوبی دارد و وادارتان می‌‌‌کند متفاوت فکر کنید. یا یک متخصص حوزه کاریتان که مایل به پاسخگویی به سوالاتتان است. تقریبا هر دستاوردی داشتم، به این خاطر بوده که به دنبال کسانی رفتم که بیشتر از من می‌‌‌دانستند. آدم‌‌‌ها خواهان کمک به شما هستند. فقط نباید از درخواست کمک بترسید. شاید کارتان با دانشگاه تمام شده باشد اما باید ادامه زندگی‌‌‌تان را یک فرآیند آموزشی ببینید.» بنیانگذار مایکروسافت طی این سال‌‌‌ها بارها به اهمیت کنجکاوی و یادگیری تاکید کرده و از دوران کودکی‌‌‌اش و علاقه‌‌‌اش به دایره‌‌‌المعارف جهانی گفته. سازمان خیریه او در سال ۲۰۰۰ به حوزه آموزش ورود کرد. هدف، دسترسی همه کودکان به فرصت‌‌‌های آموزشی بوده و هست. در این راستا، برنامه‌‌‌های متعددی به اجرا درآمده.

شغل شما باید حلال مشکل باشد

او در ادامه گفت: «خبر خوب این است که شما در دورانی فارغ‌‌‌التحصیل می‌‌‌شوید که مشکلات بزرگی برای حل کردن وجود دارند. هر روز، صنایع و شرکت‌‌‌های جدیدی در حال ظهورند که می‌‌‌توانید با ورود به آنها امرار معاش و تفاوت ایجاد کنید. پیشرفت علم و تکنولوژی، تاثیرگذاری را بیش از هر زمانی آسان کرده. وقتی روزتان را صرف کاری می‌‌‌کنید که گره از مشکلی بزرگ باز می‌‌‌کند، انرژی می‌‌‌گیرید که بهترین کار خود را ارائه کنید. این وادارتان می‌‌‌کند که خلاق‌‌‌تر باشید و به زندگی‌‌‌تان، حس هدفمندی می‌‌‌دهد.» بیل گیتس به تفکر خلاقانه مشهور است و برای رسیدن به اهداف بزرگ، همواره به دانش و هوش دیگران اتکا می‌‌‌کند. شرکت مایکروسافت تاکید کرده که کار اصلی‌‌‌اش، تولید تکنولوژی نیست. در وبلاگ این شرکت آمده: «مردم فکر می‌‌‌کنند کار ما تولید تکنولوژی‌‌‌ست. این طور نیست. کار ما ارائه راه حل به مردم برای مشکلاتشان است.»

دوستان، شبکه حمایتی شما هستند

او در ادامه از فارغ‌‌‌التحصیلان خواست قدرت دوستی را دست کم نگیرند: «وقتی محصل بودم، با دانش‌‌‌آموز دیگری دوست شدم که او هم علایقی مثل من داشت، مثل رمان‌‌‌های علمی تخیلی و مجله‌‌‌های کامپیوتر. نمی‌‌‌دانستم که آن دوستی تا چه حد مهم است. نام او پل آلن بود. ما با هم مایکروسافت را تاسیس کردیم. یادتان نرود، آدم‌‌‌هایی که در سخنرانی‌‌‌ها کنارتان نشسته‌‌‌اند، با آنها اسکی رفته‌‌‌اید یا با آنها بازی کرده‌‌‌اید، فقط همکلاسی‌‌‌تان نیستند. آنها شبکه ارتباطی‌‌‌تان هستند. هم‌بنیانگذاران یا همکاران آینده‌‌‌تان هستند. و منبع حمایت، اطلاعات و توصیه برای شما در آینده». گیتس در یادداشتی در روز درگذشت آلن گفت:«  اگر او نبود، مایکروسافت هرگز خلق نمی‌‌‌شد. او می‌‌‌دانست که کامپیوترها یک روز دنیا را تغییر خواهند داد»

زندگی فراتر از کار است

اما مهم‌‌‌ترین بخش سخنرانی او که برای بسیاری از شنوندگان، جدید و تکان‌‌‌دهنده بود، بخش پایانی آن است که گفت: «حرف آخرم، توصیه‌‌‌ایست که اگر در دوران جوانی می‌‌‌شنیدم، بیشترین استفاده را از آن می‌‌‌کردم. خیلی زمان برد تا آن را یاد بگیرم. و آن این است. اگر گاهی به خودتان آسان بگیرید، معنی‌‌‌اش این نیست که آدم از زیر کار در رویی هستید. من وقتی هم‌‌‌سن شما بودم، اعتقادی به تعطیلات نداشتم. به استراحت آخر هفته اعتقاد نداشتم. همه آدم‌‌‌های دور و برم را مجبور می‌‌‌کردم ساعات طولانی کار کنند.» او که خود به سخت‌‌‌گیری نسبت به کارکنان معروف است، گفت در روزهای نخست تاسیس مایکروسافت، هر روز نام کارکنانی که بیشتر از همه کار می‌‌‌کردند را یادداشت می‌‌‌کرده و از طریق دوربین، پارکینگ را زیر نظر داشته تا ببیند کدام کارمندها زود شرکت را ترک می‌‌‌کنند. او در ادامه گفت: «اما هر چه تجربه بیشتری به دست آوردم و سنم بالاتر رفت، به خصوص وقتی پدر شدم، فهمیدم که زندگی، فراتر از کار است. خیلی طول کشید تا به این نتیجه برسم. شما برای یادگیری این درس، اندازه من صبر نکنید.

زمان بگذارید، برای تقویت روابطتان، جشن گرفتن موفقیت‌‌‌هایتان و بهبودی از شکست‌‌‌هایتان». او از جوانان خواست که خوش بگذرانند: «هر وقت به استراحت نیاز داشتید، از خودتان دریغ نکنید. اگر اطرافیانتان نیز به استراحت نیاز داشتند، به آنها آسان بگیرید. قبل از اینکه مرحله بعدی زندگی خود را آغاز کنید، کمی زمان بگذارید و خوش بگذرانید. امشب، آخر همین هفته، تابستان امسال یا هر وقت دیگر. شما استحقاقش را دارید.» او در حالی این اظهارات را مطرح کرده که مردم دنیا پس از پشت سرگذاشتن یک پاندمی، دیدگاه متفاوتی نسبت به کار و زندگی پیدا کرده‌‌‌اند. در دوران کرونا، بسیاری از مردم جهان وادار به خانه‌‌‌نشینی شدند. عده‌‌‌ای تعطیل و عده‌‌‌ای دورکار شدند. این خانه‌‌‌نشینی، توفیقی اجباری بود که مردم را به تفکر واداشت.

حالا هر کسی از خود می‌‌‌پرسید: «آیا ارزشش را داشت که خودم را تا این حد وقف کار کنم؟». «ایجاد بالانس میان کار و زندگی» از جمله دیدگاه‌هایی‌‌‌ست که در سال‌‌‌های اخیر بارها درباره‌‌‌اش صحبت شده اما کرونا باعث شد با سرعت بیشتری رواج پیدا کند. بسیاری معتقدند که ۸ ساعت در روز و پنج روز کار در هفته، روشی «قرن بیستمی» است که متناسب با نیازها و گرایشات امروز نیست. سخنان آقای گیتس، که یکی از موفق‌‌‌ترین کارآفرینان و از چهره‌‌‌های مطرح حوزه کسب‌‌‌وکار جهان است، مهر تایید دیگری‌‌‌ست بر اهمیت بالانس میان کار و زندگی.

آشیانه خالی

بنیانگذار مایکروسافت اخیرا، در گیرودار جدایی از همسرش «ملیندا فرنچ گیتس»پس از ۲۷ سال زندگی مشترک با چالش‌‌‌هایی مواجه شده و تازه توانسته با به تعبیر خودش، «آشیانه خالی»کنار بیاید: «حالا که بچه‌‌‌ها نیستند، خانه خیلی ساکت‌‌‌تر شده. دلم برای وقتی که در خانه بودند، تنگ شده، با اینکه الان راحت‌‌‌تر می‌‌‌توانم با تمرکز مطالعه کنم یا به کارهایم برسم».

 این اظهارات در حالی مطرح شده که گزارش اخیر وال استریت ژورنال درباره رابطه آقای گیتس با یک دختر جوان روس‌‌‌تبار، سر و صدای زیادی به پا کرده. این نشریه به نقل از منابع آگاه، مدعی شده که گیتس در سال ۲۰۱۰ با دختری به نام «میلا آنتونووا» در ارتباط بوده و پس از مدتی از سوی «جفری اپستین» _ سرمایه‌‌‌گذار بانفوذ که متهم به سوء استفاده جنسی از ده‌‌‌ها دختر جوان شده و در سال ۲۰۱۹ در بازداشتگاه متروپولیتن خودکشی کرد ، مورد تهدید اخاذی قرار گرفته است. آنتونووا از اظهار نظر درباره رابطه‌‌‌اش با گیتس خودداری کرده اما درباره اپستین گفته: «در آن زمان که او را دیدم، نمی‌‌‌دانستم مجرم باسابقه است یا قصد خاصی دارد.

فکر می‌‌‌کردم یک بیزنس‌‌‌من موفق است و می‌‌‌خواهد کمک کند» اپستین در دوران زندگی‌‌‌اش، با سرمایه‌‌‌گذاران بزرگ، چهره‌های سرشناس سیاسی و سلبریتی‌‌‌هایی از جمله  مرداک، الک بالدوین، خانواده کندی، تونی بلیر و ریچارد برانسون ارتباط داشته است. گزارش وال استریت، لایه جدیدی از پیچیدگی رابطه اپستین با گیتس را آشکار می‌‌‌کند. گیتس هنوز درباره این اتهامات، اظهار نظری نکرده. اما به نظر می‌‌‌رسد که زندگی شخصی او در خانه، آنقدرها هم که خودش می‌گوید، آرام و ساکت نیست.

۱. مهارت مجدد و ارتقای مهارت برای یک محل کار دیجیتال

در سال ۲۰۲۰، مک‌کینزی برخی از مدیران سطح C را مورد بررسی قرار داد و آنها تخمین زدند که ۴۵۴ روز طول می‌کشد تا حمایت از کار از راه دور در سازمان خود را افزایش دهند. وقتی همه‌گیری شیوع پیدا کرد، این جدول زمانی کوتاه شد و بسیاری این تغییر را تنها در ۱۰ روز تکمیل کردند - ۴۳ برابر سریع‌‌‌تر از آنچه فکر می‌‌‌کردند. از آنجا که کار از راه دور به یک امر عادی تبدیل می‌شود و شرکت‌ها دستخوش تحول دیجیتالی می‌‌‌شوند، نیاز به مهارت مجدد و ارتقای مهارت کارکنان وجود دارد تا بتوانند در رتبه‌های برتر باقی بمانند و درک کنند که چگونه می‌توانند به نیازهای شغلی خود در یک محیط دیجیتال ادامه دهند. به اینها هزینه‌ها را هم اضافه کنید: یک مقاله در سال ۲۰۱۹ توسط WEF و گروه مشاوران بوستون تخمین می‌زند که شرکت‌ها باید تقریبا ۲۴۸۰۰دلار را برای مهارت مجدد و ارتقای مهارت هزینه کنند که شامل تامین مالی مواد آموزشی و آموزش برای کارکنان برای توسعه تخصص موضوعی است. اکنون، شرکت‌ها باید برنامه‌‌‌های آموزشی طراحی‌‌‌شده برای تعداد زیادی از نیروی کار خود را اجرا کنند، در حالی که تلاش می‌کنند منابع موردنیاز برای تحقق آن را به دست آورند.

۲. نرم‌افزار پیچیده سازمانی

یک چالش بزرگ برای سازمان‌ها این است که چگونه کارکنان خود را در نحوه استفاده بهینه از این برنامه‌‌‌های SaaS آموزش دهند - و توسعه و پشتیبانی مداوم را برای توانمندسازی این کاربران برای استفاده حداکثری از این ابزارهای دیجیتال ارائه دهند.

۳. سازگاری با یادگیری از راه دور

اگر اصرار داشته باشید که کارمندان باید به عنوان یک قانون در محل کار کنند، ممکن است نتوانید از بحران استعفای بزرگ عبور کنید. بر اساس نظرسنجی بلومبرگ، ۳۹‌درصد از کارمندان آمریکایی در صورتی که گزینه کار از راه دور، حداقل چند روز در هفته را نداشته باشند، به فکر ترک کار می‌افتند. تنها راه پیش رو این است که برنامه‌های یادگیری برنامه‌ریزی شده خود را برای مخاطبان از راه دور تطبیق دهید. این به خودی خود یک چالش بزرگ است زیرا شما باید به دقت آزمایش کنید تا بفهمید چگونه می‌توانید از راه دور با کارمندان به بهترین نحو درگیر شوید، استراتژی یادگیری از راه دور خود را در مقیاس اجرا کنید و آن را مطابق با اکثریت کارمندان خود سفارشی کنید.

۴. روش‌های آموزشی ناکارآمد و قدیمی

آموزش کارمندان به سادگی جمع کردن کارکنان در یک اتاق کنفرانس برای یک سخنرانی سه‌ساعته نیست - سخنرانی رسما کم‌اثرترین راه آموزش افراد است. هرم یادگیری ادگار دیل به تصویر می‌‌‌کشد که چگونه روش‌های یادگیری، موثر‌ند و جای تعجب نیست که سخنرانی در انتهای هرم است و نشان می‌دهد که شنوندگان فقط ۵درصد از آنچه را که به آنها آموزش داده شده حفظ می‌کنند. شرکت‌هایی که به روش‌های آموزشی ناکارآمد پایبند هستند، ممکن است سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی در آموزش و تجهیز کارکنان به مهارت‌های لازم انجام دهند، اما هرگز سرمایه مناسبی به آنها باز‌نمی‌گردد زیرا روش‌های آموزشی آنها فقط یک چک باکس را علامت می‌‌‌زند و نیازهای کارکنان را برآورده نمی‌‌‌کند.

۵. عدم‌بازخورد از طرف کارکنان در مورد آموزش

برای ارزیابی آنچه کارکنان شما می‌‌‌آموزند و اینکه آیا برنامه‌‌‌های شما بر آنها تاثیر می‌‌‌گذارد، بازخورد لازم است. در غیاب حلقه بازخورد، ادامه اجرای برنامه‌‌‌های ناکارآمد، سرزنش کارمندان به خاطر عملکرد ضعیف، و در نهایت کاهش روحیه کارکنان آسان است.

۶. اندازه‌گیری بازگشت سرمایه (ROI) برنامه‌های آموزشی

پیتر دراکر، استاد مدیریت، خاطرنشان کرد که «آنچه اندازه‌گیری می‌شود، مدیریت می‌شود.» این یک اشاره است که مهم نیست برنامه‌های آموزشی شما چقدر موثر طراحی شده‌اند، اگر معیارهای مشخصی برای ردیابی عملکرد نداشته باشید، در واقع نمی‌توانند موثر باشند. شما می‌توانید تصمیم بگیرید که از بهره‌وری، درآمد، سود یا معیارهای دیگر متناسب با ساختار شرکت خود استفاده کنید، اما تعیین اینکه چگونه یک برنامه آموزشی باید عملکرد را افزایش دهد و پیگیری اینکه آیا دقیقا این کار را انجام می‌دهد یا خیر ضروری است.

۷. مقیاس‌بندی آموزش و توسعه شخصی

۹۱‌درصد از کارمندان خواهان برنامه‌های آموزشی شخصی هستند و تعداد بیشتری (۹۴ درصد) اگر کارفرمای آنها به طور مداوم روی رشد شغلی آنها سرمایه‌گذاری کند، مدت بیشتری در شرکت می‌مانند. عالی است، اما چگونه آن را مقیاس می‌کنید؟ اگر یک تیم پنج نفره را آموزش می‌دهید، می‌توانید به راحتی مربیگری ۱:۱ را انتخاب کنید که به کارکنان شما آموزش می‌دهد و پیشرفت آنها را به طور فعال دنبال می‌کند. اما برنامه‌های آموزشی سازمانی اغلب برای صدها، اگر نه هزاران کارمند، طراحی شده است. زمانی که یک شرکت مجبور است برنامه‌‌‌هایی را اجرا کند که برای تعامل با کارمندان در کانال‌‌‌های مختلف و کمک به آنها در ایجاد مهارت‌‌‌های مرتبط در مقیاس طراحی شده‌‌‌اند، به یک چالش تبدیل می‌شود.

۸. توسعه رهبران سازمانی از درون سازمان

در نهایت، هدف از آموزش کارکنان باید ایجاد ظرفیت در داخل باشد. با گذشت زمان، کارکنان ارشد باید بتوانند زیردستان خود را راهنمایی کنند، راهنمایی‌های نزدیک‌تری ارائه دهند و با ارائه آموزش و بازخورد به آنها کمک کنند تا در کار بهتر شوند.

چنین مدلی باعث صرفه‌جویی در پول می‌شود، به ایجاد اعتماد بین همکاران کمک می‌کند و تعامل را تا ۳۰۰درصد افزایش می‌دهد.

۹. کارکنان پرمشغله و پیدا کردن زمان برای آموزش

۹۴‌درصد کارمندان در محل کار احساس خستگی می‌کنند و تنها ۶‌درصد در محل کار استرس ندارند. با در نظر گرفتن این ارقام، اگر کارمندان شما همچنان مجبور به رسیدگی به حجم کار معمول خود هستند - اکنون با زمان کمتر - ممکن است تمایلی به دیدن برنامه‌های ارتقای مهارت به عنوان یک قدم رو به جلو نداشته باشند. مهم نیست که چقدر روی برنامه‌های آموزشی کارمندان خود سرمایه‌گذاری می‌کنید، چقدر انتظار افزایش بهره‌وری دارید، و همتایان صنعت شما چقدر عملکرد بهتری دارند: اگر می‌خواهید سازمانی بسازید که برای کارکنان کارساز باشد، نیروی انسانی باید در اولویت قرار گیرد.

۷- متمرکز شدن بر مزایای اقتصادی

چه بخواهید و چه نخواهید و چه خوشتان بیاید یا خوشتان نیاید، وظیفه پیاده‌سازی دگرگونی دیجیتال و بسترسازی برای آن برعهده مدیرعامل سازمان است و نمی‌توان این مسوولیت را به دیگران تفویض کرد. خب در اینجا باید توجه داشت که دگرگونی دیجیتال نیز مانند هر تغییر و تحول دیگری در سازمان باید به کسب منفعت اقتصادی و اجتماعی برای سازمان منتهی شود، آن هم در کوتاه‌ترین زمان ممکن. در واقع شما به عنوان مدیرعامل یک سازمان باید نهایت تلاش تان را بکنید تا از طریق اجرای دگرگونی دیجیتال برای مشتریان‌تان، سهامداران‌تان و کلیت جامعه منفعت ایجاد کنید. بنابراین اگر با وجود تمام تلاش‌هایتان برای دگرگون‌سازی دیجیتال سازمان‌تان به این نتیجه رسیدید که در یک یا چند سال آینده منفعت اقتصادی چشمگیری نصیب مشتریان و سهامدارانتان نخواهد شد بهتر است که در تصمیمتان در این زمینه تجدیدنظر کنید چرا که هم مشتریان و هم سهامداران به شدت عجول و در حال تغییر هستند و حوصله صبر کردن برای دیدن نتایج اقدامات انجام شده را ندارند. پس در مورد پیاده‌سازی اصول دگرگونی دیجیتال حتما به کسب نتایج و دستاوردهای کوتاه‌مدت نیز نگاه ویژه‌ای داشته باشید. این یک ورزش تیمی است بنابراین تمام اعضای تیم مدیریتی، رهبران کسب و کارتان و شرکای مورد اعتمادتان را باید در این بازی شرکت دهید چرا که در این میان به ایده‌های خلاقانه و نوآورانه همه آنها نیاز خواهید داشت.

در این میان اگر قرار است منفعت اقتصادی خاصی در نتیجه پیاده‌سازی هر کدام از این ایده‌‌‌ها شکل بگیرد این مساله نیازمند زمان است. پس منتظر به ثمر نشستن ایده‌های مطرح شده قبلی نمانید و بلافاصله سراغ اجرای ایده‌های دیگر بروید و به یاد داشته باشید که سفر پرماجرای شما برای دگرگونی دیجیتال تازه شروع شده است و شما در ابتدای راهی طولانی قرار دارید.

هنگامی که قصد اجرای یک یا چند پروژه مرتبط با دگرگونی دیجیتال را دارید لازم است که گروهی از کارشناسان تکنولوژی را دور هم جمع کنید و وظیفه حمایت همه‌جانبه از آن پروژه یا پروژه‌‌‌ها را به عنوان مدیرعامل و رهبر شماره یک پروژه بر عهده بگیرید. در اینجا لازم است که روند پیشرفت کارها را به صورت هفتگی بررسی کرده و با تعیین ضرب الاجل‌های مشخص و تعریف اهداف کوتاه‌مدت و خرد، تمام اعضا را به تحقق اهداف تعیین شده متعهد سازید و در صورت بروز هر گونه تاخیر یا بی‌نظمی در هر کدام از مراحل کار باید یکسری اقدامات جبرانی را تعریف و اجرا کنید. در اینجا برقراری تماس‌های روزانه و دائمی با دست اندرکاران پروژه‌‌‌ها و بازخورد نشان دادن به آنها از اهمیت زیادی برخوردار است و به هیچ عنوان نباید این کار را مورد غفلت قرار داد و اهمیت آن را دست کم گرفت. شما باید به عنوان مدیرعامل و رهبر اصلی این پروژه‌‌‌ها همیشه و در همه حال باید فرض را بر این بگذارید که تمام پروژه‌های مرتبط با دگرگونی دیجیتال بدون حضور و نقش‌آفرینی مستقیم شما ناکام خواهند ماند و راه به جایی نخواهند برد و هیچ مزیت اقتصادی خاصی را نصیب سازمان نخواهند کرد.

۸- ایجاد فرهنگ تحول محور مبتنی بر نوآوری

یک مدیرعامل می‌تواند تصویر روشنی از آنچه برای ایجاد دگرگونی دیجیتال در سازمان موردنیاز است در ذهن داشته باشد اما چنین تصویر روشن و کاملی به احتمال زیاد در ذهن سایر مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان وجود ندارد حال آنکه لازم است آنها نیز درک درستی از آنچه دگرگونی دیجیتال برای آنها به ارمغان خواهد آورد داشته باشند. مدیران عامل باید به سایر مدیران و کارکنان سازمان در زمینه فواید و مزایای پیاده‌سازی دگرگونی دیجیتال اطلاع‌رسانی کنند و فرهنگ‌سازی لازم در این مورد را با جدیت دنبال کنند. این اقدامات می‌تواند در چارچوب تعریف دگرگونی دیجیتال به عنوان کاتالیزوری برای ایجاد و توسعه منابع درآمدی جدیدی در سازمان صورت پذیرد که دگرگونی دیجیتال را به عنوان گزینه‌ای جدی و شایسته توجه در نظر مدیران میانی و کارکنان جلوه گر می‌‌‌سازد. یکی از راه‌های فرهنگ‌سازی در زمینه دگرگونی دیجیتال و جا انداختن آن بین تمام اجزای سازمان این است که نمونه‌های موفق و شناخته شده‌ای از شرکت‌های نوآوری که در این زمینه فعال هستند به عنوان الگو در نظر گرفته شوند.در اینجا آنچه باید بیش از هر چیز مورد اشاره قرار گیرد تاثیر مثبت و قابل‌توجهی است که از طریق نوآوری همیشگی و همکاری مطلوب و فزاینده انسان و ماشین متوجه تمام ارکان سازمان می‌شود جایی که ماشین‌‌‌ها پیشنهادهای نوآورانه بسیاری را به انسان‌‌‌ها می‌دهند و انسان‌‌‌ها از میان آن پیشنهادها، موثرترین و کاربردی‌ترین‌شان را انتخاب می‌کنند یا اینکه نوآوری‌ها، پیشنهادها و ایده‌‌‌هایی که توسط انسان‌‌‌ها ارائه می‌‌‌شوند توسط ماشین‌‌‌ها و با کمک یادگیری ماشینی پخته‌تر و کامل‌تر می‌‌‌شوند. همان‌طور که قبلا هم اشاره شد، اغلب کارکنان نسبت به پیشنهادهای ارائه شده توسط هوش مصنوعی و ماشین‌‌‌ها بی‌اعتماد هستند و به آنها با دیده تردید نگاه می‌کنند و این وظیفه مدیران ارشد سازمان است که این تفکر را در میان کارکنان‌شان نهادینه سازند که تمام پیشنهادهای برآمده از الگوریتم‌‌‌ها و هوش مصنوعی بعد از گذشتن از فیلترهای مختلف و انجام بررسی‌های فراوان و همه‌جانبه شکل گرفته‌‌‌اند و نهایی شده‌‌‌اند و به همین دلیل هم نباید با دیده شک و تردید به آنها نگاه کرد. علاوه بر این باید موضوع انگیزه بخشی به کارکنان و پاداش دهی به کارکنانی که نوآوری و ریسک‌پذیری بیشتری دارند و در کنار آن، تعامل بیشتر و بهتری نیز با هوش مصنوعی و تکنولوژی‌های مرتبط با آن برقرار کرده‌‌‌اند را نیز جدی گرفت و در مسیر فرهنگ‌سازی برای همکاری هر چه بیشتر انسان و ماشین به عامل انگیزه نیز توجه ویژه‌ای داشت. به هر حال، تمام مدیران عامل و تصمیم‌گیران ارشد سازمان‌ها باید این واقعیت را همیشه و در همه حال مدنظر داشته باشند که بدون ایجاد و تقویت فرهنگ سازمانی حامی نوآوری و ریسک‌پذیری، هر گونه تلاش برای پیاده‌سازی اصول دگرگونی دیجیتال در سازمان ناکام خواهد ماند و به شکست خواهد انجامید.

ادامه دارد

در همین حال شرکت گوگل در حال اضافه‌کردن هوش مصنوعی به ابزار جست‌وجوی خود است. گزارش شده که ممکن است گوگل از هوش مصنوعی بارد در موتور جست‌وجوی خود استفاده کند. این کار احتمالا در رقابت با شرکت مایکروسافت انجام خواهد شد. رئیس بخش هوش مصنوعی دیپ‌‌مایند تاریخ ورود هوش مصنوعی جامع (AGI) سیستم‌هایی که به روش‌های مشابه اما برتر از انسان فکر می‌کنند را بسیار زودتر از پیش‌بینی‌های قبلی تعیین کرد. در حالی‌که بسیاری گمان می‌کنند همچنان چند دهه مانده تا به این فناوری برسیم. پژوهشگران دیپ‌مایند گفته‌اند در صورت رسیدنِ هوش مصنوعی به سطح هوش انسان و فراتر رفتن از آن، خطر انقراض بشر وجود دارد و راه‌حلی برای جلوگیری از سرکشی هوش مصنوعی پیشرفته پیشنهاد داده‌اند. دیپ‌مایند در مقاله‌ای در سال ۲۰۱۶ با نام عوامل وقفه‌‌پذیر ایمن پیشنهاد کرد در چنین شرایطی یک دکمه بزرگ قرمز می‌تواند کلید خاموش باشد. در این مقاله آمده است: وقفه‌پذیری ایمن برای مهار روباتی که بدرفتاری می‌کند و احتمال دارد به عواقب جبران‌ناپذیر منجر شود مفید است. چنانچه این عامل در زمان واقعی بی‌درنگ و تحت نظارت انسان عمل می‌کند، شاید هر از گاه لازم باشد یک عامل انسانی دکمه قرمز بزرگ را فشار دهد تا از ادامه توالی اقدام‌های مضر آن که ممکن است به خود عامل یا محیط زیست صدمه بزند جلوگیری کند و عامل را به یک موقعیت امن‌تر هدایت کند.

ذخیره‌سازی داده روی هارد درایو به زودی منسوخ می‌شود

 

 با توجه به آنکه محتوا روی موبایل‌ها و تبلت‌ها و تقریبا همه جا قابل مشاهده است، دیگر نیاز به هارددرایو بسیار اندک است. بیشتر لپ‌تاپ‌ها و رایانه‌ها مجهز به هارد درایو هستند، بنابراین این سوال به وجود می‌آید که هارد درایوها اصلا کجا استفاده می‌شوند. شرکت آی‌بی‌ام در سال ۱۹۵۶ از ابزار ۳۰۵ RAMDAC رونمایی کرد که احتمالا نخستین رایانه مجهز به هارد درایو با دیسک مغناطیسی بود. این رایانه بخش زیادی از اتاق را پر کرده بود اما ظرفیت آن فقط ۵ مگابایت بود. ۵۰ سال بعد ظرفیت‌های ذخیره به یک ترابایت ارتقا پیدا کردند و حالا حجم درایو به اندازه یک کف دست رسیده است. هم اکنون می‌توان یک حافظه ۲۲ ترابایتی را برای استفاده معمول و مدل‌های ۲۶ ترابایتی را برای مراکز ذخیره داده به کار برد. به گفته رزمارین مشکل اینجاست که جهان ۳ درصد از انرژی خود را صرف مراکز ذخیره داده می‌کند که بیشتر آنها مجهز به هارد درایو هستند. انتقال ذخیره‌سازی داده‌ها از فلش، مصرف برق را تا ۹۰ درصد کاهش می‌دهد. به همین دلیل گذار از حافظه‌های ذخیره مغناطیسی اجتناب‌ناپذیر است. البته رز مارین معتقد است مشکل اصلی هزینه هارد دیسک‌ها است. یک فلش حافظه ۱۰۰ ترابایتی ۴۰ هزار دلار قیمت دارد. اما با توجه به آنکه قیمت سخت‌افزارهای رایانشی به سرعت کاهش می‌یابد، حافظه‌های SSD نیز احتمالا به همین سرنوشت دچار می‌شوند. خواه آخرین هارد درایو در ۲۰۲۸ میلادی فروخته شود یا خیر، موضوع این بحث نیست، بلکه جایگاه آن در حوزه رایانش است. در صورتی‌که راه‌حل‌های جدید ذخیره‌سازی داده در این میان ارائه شوند، این زمان‌بندی به تاخیر می‌افتد.

انتقادات بی‌پاسخ به فیلترینگ

بیش از ۸ ماه است که کارشناسان و مدیرانی از دستگاه‌های مختلف، بارها نسبت ناکارآمدی سیاست فیلترینگ و آسیب‌های آن هشدار می‌دهند؛ اما تفاوت چندانی در شرایط ایجاد نمی‌شود. حالا در یکی از جدیدترین اظهارنظرها، جلال رشیدی کوچی، عضو کمیسیون امور داخلی و شوراهای مجلس با انتشار توییتی انتقاد خود را نسبت به وضع موجود ابراز کرده است. این نماینده مجلس با تاکید بر اینکه تنها دستاورد این رویکرد رونق تجارت کاسبان فیلترینگ بوده است نوشت: «قبلا هشدار داده بودم، تنها دستاورد فیلترینگ ایجاد بازار مکاره و پررونق خریدوفروش فیلترشکن است.» وی معتقد است: «فیلترینگ حضور مردم در شبکه‌های اجتماعی خارجی را کم نکرده، فقط باعث ایجاد زحمت و هزینه برای مردم شده است.» رشیدی‌کوچی با تاکید بر آنکه همین داستان برای آی‌فون‌ ۱۴ نیز صادق است، خواستار پاسخگویی وزیر ارتباطات نسبت به وضع موجود شده است. با این‌حال وزیر ارتباطات در تمام این مدت در پاسخ به اظهارات مشابه، مسوولیت این موضوع را از خود و وزارتخانه متبوعش سلب کرده و تصمیم درباره تغییر وضع موجود را صرفا متوجه نهادهای امنیتی دانسته است. عیسی زارع‌پور حتی به تازگی در مصاحبه‌ای تاکید کرده است که اگر افراد و کسب‌وکارهایی نسبت به سطح دسترسی‌ها انتقادی دارند، خودشان با کارگروه تعیین مصادیق مجرمانه وارد چانه‌زنی شوند و وزارت ارتباطات حاضر است هر دستوری صادر شود را اجرا کند.

انتقادات مشابه از وضع موجود کم نیستند؛ با این‌حال دغدغه تمامی این منتقدان، دفاع از حق دسترسی مردم به جریان آزاد اطلاعات نیست. محمدحسن آصفری، دیگر نماینده مجلس در گفت‌وگویی که اخیرا با خبرگزاری دانشجو داشت، از بازار نابسامان خرید و فروش VPN در کشور انتقاد و گفت: «درآمد و گردش مالی کاسبان فیلترینگ در سال بیش از ۵۰ هزار میلیارد تومان است و یک ریال هم مالیات نمی‌دهند. چطور دولتی که می‌تواند فیلتر کند، نمی‌تواند اینها را نیز مجددا فیلتر کند؟ به‌نظر می‌رسد کاسبان فیلترینگ در برخی مجموعه‌ها نفوذ دارند و اعتقاد دارم این موضوع باید مدیریت شود.» وی در ادامه افزود: «آیا وزیر ارتباطات اطلاع دارد چه کسانی فیلترشکن‌ها را می‌فروشند و وابسته به کجا هستند؟» گذشته از آنکه تفاوت اعداد اعلامی از سوی نمایندگان و کارشناسان مختلف، به خوبی گویای غیرقابل‌کنترل و نظارت بودن این بازار سیاه است، نکته‌ای که باید مورد توجه قرار گیرد آن است که سیاست‌های بازدارنده در این مورد نیز نتوانسته‌اند تغییر چندانی در شرایط خرید و فروش این ابزارها ایجاد کنند. زیرا اگرچه طبق قانون فروش فیلترشکن جرم‌انگاری شده است، اما مشاهده می‌شود که فعالان این حوزه کار خود را ادامه داده و حتی حسب تقاضای موجود در حال گسترش آن هستند.

اشتغال‌زایی در آشفته‌بازار

 رونق بازار خرید و فروش VPN به حدی است که به تازگی افراد زیادی به طمع کسب سودهای کلان، به این بازار ورود کرده‌اند. در همین راستا، تغییر کاربری بسیاری از فروشگاه‌های تعمیر موبایل که پیش از این عمدتا کار نصب نرم‌افزارهای کاربردی معمول را انجام می‌دادند، به سادگی مشهود است. با مراجعه به پاساژهای این صنف، مشاهده می‌شود که کاربران زیادی به امید یافتن راهی برای استفاده از اینترنت آزاد و خرید ‌VPN، روانه این پاساژها می‌شوند و فروشندگان نیز آنها را دست خالی بر نمی‌گردانند و به تناسب آن سود خوبی نیز کسب می‌کنند.

وحید فرید، از کارشناسان آی‌تی در گفت‌وگوی خود با «دنیای اقتصاد» به بررسی ابعاد مختلف ساخت و فروش‌VPNها توسط گروه‌های مختلف پرداخته و می‌گوید: «نکته‌ای که پیش از هرچیز باید بر آن تاکید کنیم آن است که VPN صرفا ابزاری برای دور زدن محدودیت‌های اینترنتی نیست و در تمام دنیا توسط شرکت‌هایی که حساسیت‌های اطلاعاتی دارند و خواستار برقراری ارتباطی امن هستند، مورد استفاده قرار می‌گیرد. در چنین شرایطی اما کاربرد این فناوری از چنین مواردی فراتر رفته و هر فردی برای برقراری ارتباطات معمولی از طریق شبکه‌های اجتماعی خارجی نیز ناچار است به سراغ VPN برود.» وی می‌افزاید: «همین فراگیری و اینکه تامین‌کننده ابزار چه کسی باشد، داستان را به کلی تغییر داده است و کار به جایی رسیده که اولا این نوع ارتباطات را اکیدا نمی‌توان یک ارتباط امن تلقی کرد و دوما اینکه به دلیل حساسیت‌های امنیتی ایجاد شده، هر روز پروتکل‌های معمولی که برای ساخت این ابزارها استفاده می‌شدند، مسدود می‌شوند.»

این کارشناس آی‌تی در ادامه می‌افزاید: «این روزها V۲ray یکی از روش‌های ارزان ایجاد VPN به حساب می‌آید که بسیار نیز مرسوم شده؛ در این روش با هزینه ماهانه سه تا پنج یورو در ماه، یک سرور در خارج کشور اجاره شده و دسترسی لازم برای تعداد معینی کاربر تعریف می‌شود.» فرید با بیان اینکه هر سرور معمولا می‌تواند برای ۲۰ کاربر ارتباطی با سرعت و کیفیت مطلوب فراهم کند، می‌گوید: «با این‌حال بسیاری از فروشندگان VPN با هدف کسب سود بیشتر ممکن است این سرورها را در اختیار تعداد بیشتری کاربر –تا ۵۰ نفر یا حتی بالاتر- قرار دهند.» وی با اشاره به سود کلانی که سازندگان این  وی‌پی‌ان‌ها کسب می‌کنند، می‌گوید: «اکنون شاهد آنیم که هر اکانت بین ۱۰۰ تا ۵۰۰ هزار تومان به کاربران فروخته می‌شود. اگر هزینه‌های گاه به گاه و نه چندان زیاد مسدود شدن آی‌پی‌ها و استخدام نیرو برای برنامه‌ریزی این سرورها را در نظر نگیریم، هر سرور حدود ۲۰۰ هزار تومان هزینه دارد، اما می‌توان از طریق فروش آن دست‌کم دو میلیون تومان درآمد کسب کرد.» وی تاکید می‌کند: «اعداد ذکر شده در بدترین حالت عنوان شده و مثلا اگر فرد این کار را برای تعداد بیشتری کاربر انجام دهد، می‌تواند سرورهای قوی‌تری تهیه کند و هزینه‌های اولیه به میزان قابل‌توجهی پایین آمده و در مقابل سود بیشتری حاصل می‌شود.»

قیمت‌های چند صدهزار تومانی برای خرید وی‌پی‌ان درحالی اعلام می‌شود که پیش از جدی‌ شدن محدودیت‌های اینترنتی، این امکان وجود داشت که با صرف هزینه چند ده هزار تومانی، یک وی‌پی‌ان نسبتا خوب تهیه و استفاده کرد. فرید در پاسخ چرایی این افزایش قیمت‌ها که از شروع سال جدید محسوس‌تر شده است، می‌گوید: «افزایش ایجاد شده ارتباط چندانی با افزایش قیمت دلار ندارد و می‌توان دو عامل تشدید اختلال‌ها و افزایش تقاضا را بسیار موثرتر دانست.» وی در تشریح این مورد می‌گوید: «تا پیش از این بسیاری از عرضه‌کنندگان  VPN از کلادفلر استفاده می‌کردند. اما مدتی است که اختلال‌های عمدی که به قصد مسدودسازی این ابزارها انجام می‌شوند به حدی زیاد شده که  وی‌پی‌ان‌سازان را ناچار می‌کند به سراغ استفاده از فناوری‌های دیگری بروند و همین امر هزینه‌ ساخت VPN را برای آنها بالا می‌برد. از سوی دیگر، شدت محدودیت‌های اینترنتی به قدری زیاد شده که اولا بسیاری از  وی‌پی‌ان‌های رایگان از دور خارج می‌شوند و افرادی نیز که با دانش‌ فنی محدود راهکارهایی برای دور زدن این محدودیت‌ها استفاده می‌کردند به بن‌بست می‌خورند؛ در نتیجه هر دو این گروه‌ها به تدریج به جمع متقاضیان خرید VPN می‌پیوندند و همین امر قیمت‌ها را تا حدی بالا می‌برد.»

افزایش قیمت با افزایش اختلالات

با تمام اینها، هزینه‌های اضافه‌ای که خرید وی‌پی‌انها به کاربران عادی تحمیل کرده‌اند، تنها نکته قابل بحث نیست. طبق آنچه کارشناسان ابراز کرده‌اند، عزم وزارت ارتباطات در مسدودسازی این وی‌پی‌ان ها و ایجاد اختلال در عملکرد آنها، بر ارتباطات معمول که توسط سرویس‌های داخلی تامین می‌شوند نیز بی‌تاثیر نبوده و اختلالات گاه‌به‌گاهی که در عملکرد سیستم‌های بانکی و ‌VODها مشاهده می‌شود، از این دست هستند. فرید در این باره توضیح می‌دهد: «متاسفانه نهاد فیلترکننده هنوز نتوانسته بپذیرد که ابزارهایی که خودش برای انجام کارها به آن وابسته است، به عنوان ابزاری برای دور زدن محدودیت‌ها استفاده شود. مثلا کلادفلری که بسیاری از سرویس‌های پایه و کتابخانه‌ها به آن وابسته هستند به ابزاری برای دور زدن فیلترینگ تبدیل شده و چون این مورد برای سیاستگذار مقبول نیست، ناچار می‌شود اختلالات خود را به این ابزارها نیز بسط دهد و همین کار سرویس‌های مهم داخلی را نیز با اختلال همراه می‌کند.» وی تاکید می‌کند: «شرایط موجود، کار را به جایی رسانده که برخی شرکت‌ها که از سرویس رایگان کلادفلر استفاده می‌کردند، ناچار به مهاجرت به CDNهای داخلی شده و همین امر هزینه تازه‌ای به هزینه‌های آنان اضافه کرده است.»

این کارشناس آی‌تی بر آسیب‌های امنیتی استفاده از VPN هم تاکید کرده و می‌گوید: «VPN  در حالت عادی می‌تواند زمینه‌ساز برقراری یک ارتباط امن باشد. اما این صرفا در شرایطی برآورده می‌شود که سرور در اختیار کامل خود شرکت باشد. با این‌حال در شرایط موجود که کاربر کنترل چندانی بر پشت پرده ماجرا ندارد، امنیت اطلاعاتی کاربر با اما و اگر همراه می‌شود.» وی تصریح می‌کند که امنیت ‌وی‌پی‌ان‌های رایگان و پولی تفاوت چندانی ندارد. حتی در بعضی موارد وی‌پی‌ان‌هایی که از افراد متفرقه خریداری می‌شوند ممکن است خطرات بیشتری برای کاربر ایجاد کند. این کارشناس تشریح می‌کند: «در زمان استفاده از  وی‌پی‌ان‌های رایگان، شما اساسا در نقش یک کاربر ناشناس فعالیت می‌کنید؛ این درحالی است که در زمانی که از فردی VPN خریداری کردید، ممکن است فرد شما را بشناسد و حتی بخشی از اطلاعات بانکی شما را نیز در اختیار داشته باشد و همین می‌تواند زمینه‌ساز فیشینگ و کلاهبرداری‌های دیگر شود. »

مدت‌هاست که کارشناسان نسبت به آسیب‌های مختلف راه‌ یافتن ‌وی‌پی‌ان‌ها و فیلترشکن‌ها به گوشی کاربران هشدار می‌دهند. اما پافشاری نهادهای فیلترکننده بر مواضع خود، باعث شده روزبه‌روز رونق بازار سیاه فروش VPN بیشتر شود و به تدریج حتی کاربران کم سن و سال‌تر نیز به استفاده از این ابزارها روی بیاورند. طبق آنچه اخیرا محمدجواد آذری جهرمی، وزیر سابق ارتباطات به نقل از مدیران یکی از اپراتورها اظهار کرده، میزان مصرف ترافیک بین‌الملل، پس از اعمال محدودیت‌های اینترنتی نسبت به گذشته افزایش داشته است. کارشناسان برآورد می‌کنند علت این تغییر، فعال بودن مداوم VPN روی گوشی کاربران و مشاهده وب‌سایت‌های داخلی از طریق VPN باشد؛ نتیجه آن است که صرفه‌جویی ارزی که انتظار می‌رفت از طریق مسدودسازی پلتفرم‌های خارجی و سوق دادن کاربران به پلتفرم‌های داخلی انجام شود، نه تنها حاصل نشده که بدتر نیز شده است. حالا و در شرایطی که شماری از نمایندگان مجلس تاکید دارند فیلترینگ سلیقه مردم را تغییر نداده و شواهد نیز به خوبی آن را تایید می‌کنند، مشخص نیست این مسدودسازی‌ها تا چه زمانی ادامه خواهد داشت و البته مسوولیت آسیب‌هایی که این رویکرد بر شهروندان و اقتصاد دیجیتال تحمیل می‌کند، متوجه چه فرد یا افرادی خواهد بود.