دیدگاه‌های سنتی در زمینه مشتریان، کار کارکنان و نوآوری در سازمان‌ها نیاز مبرم به تغییر دارند

۱۲ پندار نادرست در اندیشه مدیران

بنابراین لازم است که مدیران سازمان‌ها و رهبران کسب‌‌وکارها هم این پیش‌‌فرض‌‌ها و دیدگاه‌های نادرست را بشناسند و هم اینکه از آنها دوری کنند تا بدین ‌‌وسیله بتوانند تصمیم‌‌های درست‌‌تری اتخاذ کرده و مجموعه‌های تحت هدایت خود را به مسیر درستی هدایت کنند. در ادامه به ۱۲ پیش‌‌فرض و پندار نادرست که معمولا بین مدیران و رهبران کسب‌‌وکارها رواج دارند، اما در دنیای پیچیده و پرتلاطم آینده دیگر اعتبار و کارآیی چندانی ندارند اشاره خواهد شد.

 سه پندار نادرست درباره آنچه مشتریان می‌خواهند

۱- مشتریان برای داشتن تماس مستقیم با کارکنان ارزش زیادی قائل هستند

تجربه همه‌‌گیری کووید-۱۹ نشان داد که بسیاری از خدماتی که درگذشته فقط به ‌‌صورت حضوری ارائه می‌شدند و ارائه غیرحضوری آنها غیرممکن به نظر می‌‌رسید، را می‌توان به‌‌صورت غیرحضوری و از راه دور هم ارائه داد و مشکلی هم در این میان پیش نمی‌‌آید. به‌‌ عنوان‌‌ مثال، در دوران قرنطینه‌های سراسری در اوج همه‌‌گیری کووید-۱۹، این امکان برای پزشکان به وجود آمد تا به ‌‌صورت آنلاین و از راه دور بیماران را ویزیت کنند و اتفاقا هم پزشکان و هم بیماران، از کیفیت این فرآیند ابراز خشنودی و رضایت داشتند و جالب‌‌تر آنکه بسیاری از آنها حتی بعد از فروکش کردن موج همه‌‌گیری باز هم از همین روش‌های غیرحضوری برای ویزیت استفاده کرده و می‌کنند. این تجربه و تجربه‌های مشابه نشان داد که بسیاری از خدمات هستند که مشتریان فقط خواهان برخورداری از آنها به هر شیوه ممکن هستند و برایشان فرقی نمی‌کند که در زمان دریافت آن خدمات با ارائه‌‌دهندگان آن خدمات رو‌در‌رو و به‌‌صورت حضوری برخورد داشته باشند. بنابراین اگر الگوهای کاری شرکت شما به‌طور کامل به برقراری تماس‌‌های حضوری بین مشتریان و کارکنان متکی است، حتما این سوال مهم را از خود بپرسید که آیا این حضوری بودن فرآیند ارائه خدمات مطلوب و مورد درخواست مشتریان است یا اینکه فقط یک نوع سنت و شیوه رایج است که از قدیم وجود داشته و بدون دلیل خاصی همچنان به همان شیوه پیشین ادامه پیداکرده است.

 

۲-مردم حاضر نیستند برای برخورداری از نسخه‌های دیجیتال یک محصول یا سرویس به‌‌اندازه نسخه حضوری آن پول بپردازند

بعضی‌‌ها به ‌‌اشتباه فکر می‌کنند که مشتریان حاضر نیستند برای تماشای آنلاین یک فیلم سینمایی یا یک کنسرت به همان اندازه خرید بلیت سینما برای تماشای همان فیلم پول بپردازند، درحالی که در اینجا هم تجربه همه‌‌گیری کووید-۱۹ و تعطیلی سینماها و سالن‌‌های نمایش نشان داد که دوستداران سینما و تئاتر این تمایل و آمادگی را دارند تا برای تماشای دیجیتال و آنلاین فیلم‌‌ها یا نمایش‌‌ها هم پول بپردازند، چراکه راحتی برای آنها خیلی مهم‌تر از سنت‌‌هاست. همین مساله درباره بسیاری دیگر از خدمات و محصولات نیز مصداق پیدا می‌کند و دیجیتال یا غیر‌دیجیتال بودن آنها برای مشتریان تفاوت چندانی ندارد و آنها حاضرند برای خدمات و محصولات مورد علاقه خود پول خوبی پرداخت کنند.

۳-محدودیت‌‌های دوران کرونا موقتی و زودگذر هستند

بعضی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند محدودیت‌‌هایی که در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ برای کسب‌‌وکارها وضع‌‌ شد و الگوهای کاری آنها را تغییر داد، امری زودگذر و موقتی بودند و دیر یا زود لغو خواهند شد و همه‌‌چیز به روال سابقش بازخواهد گشت. این ‌‌یک پندار نادرست است و بسیاری از تغییرات مثبتی که در دوران اوج همه‌‌گیری به خاطر اینکه چاره دیگری وجود نداشت اتفاق افتادند، در دوران پس از همه‌‌گیری نیز همچنان ادامه پیدا کردند، چراکه هم مدیران، هم کارکنان و هم مشتریان مزایای ارزشمند آن تغییرات را لمس کرده و دیگر حاضر نیستند آنها را از دست بدهند. در این میان، آنچه در نتیجه نوآوری‌‌های سازمان‌ها برای خدمات‌‌رسانی بهتر به مشتریان به دست‌‌ آمده، آنقدر چشمگیر و ارزشمند بوده که مشتریان به ‌‌هیچ ‌‌عنوان و حتی پس از رفع محدودیت‌‌های کرونایی هم حاضر به چشم‌‌پوشی کردن از آنها نیستند. به ‌‌عنوان ‌‌مثال در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹، این امکان برای مشتریان فراهم شد تا از بسیاری از خدماتی که در گذشته به ‌‌صورت حضوری به آنها ارائه می‌شد، به‌‌صورت غیرحضوری و آنلاین بهره‌‌مند شوند و این امر باعث شده بود تا صرفه‌‌جویی چشمگیری در هزینه‌ها و وقت مشتریان شود و کاملا مشخص است که مشتریان بازگشت به عقب و محروم شدن از این مزایای ارزشمند را به‌‌ هیچ‌‌ عنوان نخواهند پذیرفت.

 پنج پندار نادرست درباره کارکنان

۱-اگر کارکنان در محل کار حضور نداشته باشند بهره‌‌وری‌‌شان کاهش خواهد یافت

دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ نشان داد که عدم حضور کارکنان در محل کار نه ‌‌تنها باعث کاهش بهره‌‌وری آنها نخواهد شد، بلکه به ‌‌واسطه بهبود تعادل بین کار و زندگی‌‌شان موجب افزایش پیدا کردن بهره‌‌وری و کارآیی آنها نیز می‌شود. بنابراین در دوران بعد از کرونا نیز همین قاعده مصداق پیدا می‌کند و دورکاری کارکنان هیچ خللی در بهره‌‌وری آنها ایجاد نخواهد کرد و بهره‌‌وری هر فرد ربطی به حضور یا عدم حضور فیزیکی او در محل کارش ندارد، بلکه به مهارت‌‌ها و توانایی فردی و شغلی او وابسته است.

۲-شرکت‌‌ها باید از نظر جغرافیایی در همان‌‌ جایی قرار داشته باشند که استعدادهای برتر آنجا زندگی می‌کنند

دورکار شدن کارکنان در دوران همه‌‌گیری موجب شد شرکت‌‌ها و کسب‌‌وکارها از الزام برای مستقر کردن دفاتر و ادارات خود در موقعیت‌‌های جغرافیایی خاصی که محل تجمع نخبگان و استعدادهای برتر بودند رها شوند، چراکه کارکنان این امکان را پیدا کردند تا از هر جای این کره خاکی به انجام وظایف کاری‌‌شان بپردازند و این رویکرد بعد از فروکش کردن همه‌‌گیری نیز همچنان ادامه پیدا کرده و باعث شده بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌‌ها دست به تجدید نظر اساسی در استراتژی‌‌های موقعیت‌‌یابی جغرافیایی خود بزنند.

۳- با همه کارکنان باید به یک شیوه برخورد کرد

از قدیم رسم بوده که با تمام کارکنان به یک شیوه مشابه برخورد شود تا از تبعیض و نابرابری در سازمان‌ها جلوگیری به عمل آید. با این‌‌همه باید پذیرفت که برخورد یکسان با کارکنان یک بحث است و دادن حق انتخاب به آنها برای انتخاب شیوه همکاری با سازمان و انجام کارها بحث دیگری است. اگر یک سازمان این امکان را به کارکنانش بدهد تا خودشان و با توجه به اولویت‌ها و نیازهایشان در مواردی همچون حضور پیدا کردن در محل کار یا دورکاری و کانال‌‌های ارتباطی با سازمان، تصمیم‌گیرنده اصلی باشند، آنگاه خواهند توانست آنها را نسبت به کارشان علاقه‌‌مندتر کرده و تجربیات بهتری را برای آنها در محل کارشان چه در محیط شرکت و چه در منزل یا هر جای دیگری رقم بزنند.

۴-وقتی یک فرد برای شما کار می‌کند حق ندارد برای دیگران کار کند

تجربه دورکاری کارکنان در دوران همه‌‌گیری که با حفظ بهره‌‌وری بسیاری از دور‌کاران نیز همراه بود، این فرصت را برای افرادی که دارای توانمندی‌‌ها و استعدادهای خوبی بودند فراهم آورد تا علاوه بر انجام وظایف کاری محول شده به آنها برای کارفرما یا کارفرمایان دیگری هم کار کنند، بدون اینکه به کیفیت کارشان در سازمان متبوعشان خللی وارد شود. بنابراین مدیران نباید کارکنان کارآمد و توانمندشان را به خاطر کار کردن برای کارفرمایان دیگر توبیخ کنند و آنها را از این حق طبیعی محروم سازند.

۵-کارکنان باید دقیقا همان‌طور که به آنها دستور داده می‌شود کار کنند

آزادی عمل و اختیارات فوق‌العاده‌‌ای که بسیاری از کارکنان در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ به دست آوردند و اتفاقا به بهترین شکل ممکن و بدون کمترین کاهشی در بهره‌‌وری و کار‌آیی‌‌شان به آن پاسخ دادند باعث شده بسیاری از رهبران و مدیران سازمان‌ها و شرکت‌‌ها متقاعد شوند که آزادی عمل و حق انتخاب‌‌های بیشتری به کارکنانشان بدهند و از دیکته کردن و برخورد دستوری با کارکنان فاصله بگیرند. بنابراین عمده تمرکز مدیران آینده باید بر این موضوع باشد که خود کارکنان چگونه می‌خواهند کارها را انجام دهند نه اینکه کدام شیوه کار کردن را به کارکنان دیکته کنند.

 چهار پندار نادرست درباره پیشبرد تغییر و نوآوری در سازمان

۱-دگرگونی دیجیتال یک چالش فناورانه است و بس

بسیاری از مدیران و رهبران سازمان‌ها به ‌‌اشتباه فکر می‌کنند که دگرگونی دیجیتال در سازمان‌ها و دیجیتال شدن، یک موضوع صرفا فناورانه و فنی است که نظارت بر آن فقط بر عهده بخش IT شرکت است. آنها بر این عقیده‌‌اند که مسائلی همچون یادگیری ماشینی، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و دیتای بزرگ فقط با بعضی از بخش‌های سازمان ارتباط پیدا می‌کند و سایر بخش‌ها نباید خود را درگیر این نوع مسائل فنی کنند، حال‌‌ آنکه این‌‌ یک پندار نادرست و گمراه‌‌کننده است.  اما یک اصل گریزناپذیر در ارتباط با دگرگونی دیجیتال که آینده حتمی تمام شرکت‌‌ها و سازمان‌ها به ‌‌حساب می‌‌آید وجود دارد و آن اینکه تمام کارکنان، مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان باید در موضوع دگرگونی دیجیتال دخالت داده شوند و نقش فعال و پررنگی در این زمینه ایفا کنند.  هیچ تغییر و تحول فناورانه مهمی در سازمان بدون مشارکت تمام نقش‌‌آفرینان سازمانی به نتیجه نخواهد رسید.

۲-قانون‌‌گذاران هیچ‌وقت اجازه انجام بعضی نوآوری‌‌ها را به ما نخواهند داد

در بسیاری از سازمان‌ها یکسری مدیران محافظه‌‌کار حضور دارند که نخستین واکنششان در برابر بسیاری از ایده‌های نوآورانه و ساختارشکنانه این است که به خاطر محدودیت‌‌های قانونی نمی‌توان و نباید به سراغ یکسری نوآوری‌‌ها رفت. اما تجربیات متعدد به دست‌آمده در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ و پس‌‌ از آن نشان داد که افزایش و گسترده‌‌تر شدن نوآوری‌‌های مفید و موثر، قانون‌‌گذاران را مجاب خواهد کرد تا قوانین را به نفع نوآوری و نوآوران تغییر دهند و راه را برای نوآوری‌‌های بیشتر باز کنند. به‌عنوان‌‌ مثال، تا پیش از همه‌‌گیری، بسیاری از ایده‌های مطرح‌‌شده درباره ویزیت بیماران به‌‌صورت آنلاین یا ساخت واکسن‌‌های مورد نیاز به‌‌صورت ضربتی و بدون طی کردن مراحل قانونی مختلف به خاطر وجود قوانین و مقررات دست و پاگیر مردود شمرده می‌شد. اما وضعیت اضطراری ناشی از همه‌‌گیری کووید-۱۹ موجب شد تا نه ‌‌تنها این نوآوری‌‌ها جدی گرفته شوند و گسترش یابند، بلکه بسیاری از قوانین و مقرراتی که مانع نوآوری بودند نیز به‌‌تدریج حذف شدند و جایشان را به قوانین مترقی و حمایت‌‌کننده از نوآوری دادند.

۳-این فقط رهبران سازمان هستند که می‌توانند درباره تفاوت‌‌های موجود بین ایده‌های احمقانه و ایده‌های نوآورانه قضاوت کنند

همه ما می‌‌دانیم که مرز بین ایده‌های نوآورانه و ایده‌های احمقانه به باریکی یک مو یا کمتر از آن است و بسیاری از ایده‌های نوآورانه‌‌ای که توسط کارکنان به رهبری سازمان ارائه می‌شود به بهانه احمقانه بودن و عملی نبودن مردود شمرده می‌شوند. اما همان ایده‌ها در سازمانی دیگر مورد توجه قرار گرفته و به پیشرفت‌ها و جهش‌‌های بسیاری منتهی می‌شوند. مشکل اصلی در این میان از آنجا سرچشمه می‌گیرد که مرجع تصمیم‌گیری درباره ایده‌های نوآورانه در بسیاری از سازمان‌ها کسی نیست جز مدیرعامل یا اعضای هیات‌مدیره و به ‌‌طور کلی رهبران سازمان. حال ‌‌آنکه اگر قرار باشد درباره یک ایده نوآورانه حتی آنهایی که به ‌‌ظاهر احمقانه و غیرممکن به نظر می‌‌رسند، قضاوتی هم صورت پذیرد، این کار باید توسط کارگروهی متشکل از نمایندگانی از سطوح مختلف سازمان و حتی افرادی خارج از سازمان که در زمینه شناسایی ایده‌های نوآورانه و نوآوری تخصص دارند انجام شود و خروجی آن محصول خرد جمعی و کار گروهی باشد.

۴- هرگونه مقاومت در برابر تغییر باید به‌‌شدت و قاطعانه سرکوب شود

هیچ تغییر و تحولی در سازمان به‌‌خصوص اگر بر‌هم‌زننده نظم موجود و مدل‌های جاافتاده کاری باشد، بدون مقاومت و مخالفت کارکنان نخواهد بود و نباید انتظار داشت که کارکنان یک سازمان تمام تغییراتی  را که از طرف رهبری سازمان دیکته شده بدون چون ‌‌و چرا و چشم‌‌بسته بپذیرند و در برابر آن مقاومت نکنند.

 با این‌‌ همه، واکنش رهبری سازمان در قبال مقاومت‌‌ها در برابر تغییرات مدنظرشان است که مشخص می‌کند روند تغییر به کدام سو خواهد رفت و آیا موجب بهتر شدن شرایط خواهد شد یا اینکه اوضاع را خراب‌‌تر خواهد کرد. بر این اساس، لازم است رهبران و مدیرانی که از درست بودن تغییراتی که به دنبال اجرایش هستند اطمینان کامل دارند با دیدی باز و به شکلی صبورانه عمل کنند و در صورت فراگیر بودن مقاومت‌‌ها و مخالفت‌ها در برابر تغییرات مورد نظرشان برای تجدیدنظر در آنها و نشان دادن انعطاف‌‌پذیری بیشتر آماده باشند.

فایل الکترونیکی کتاب وجدان

درس گفتارهای دکتر علیرضا بهشادفر

ویراستار دکتر عبدالحسین طالعی

عدل الهی (عالم تشریع،شرور و بلایا )

درس گفتارهای استاد فقید محمدحسین عصار

با مقدمه استاد حسن طارمی

دغدغه جدید کارشناسان و تحلیلگران

وابستگی به اینترنت ما را به کجا می‌برد؟

«جاستین‌ای. اچ اسمیت» استاد تاریخ و فلسفه علم در دانشگاه پاریس یکی از این افراد دغدغه‌مند است که فکر می‌کند استفاده از اینترنت همان چیزی نیست که به نظر می‌رسد. او دیدگاه‌هایش در این زمینه را در کتاب‌های «بی‌خردی: تاریخ سمت تاریک تدبیر»، «فیلسوف: تاریخ در شش وجه» و «ماشین‌های مقدس: لایب‌نیتز (فیلسوف آلمانی) و علوم زیستی» مکتوب کرده است. در همین راستا اسمیت به عنوان کسی که سال‌هاست در این زمینه غور و مطالعه کرده، بعضی از مهم‌ترین رویکردها درباره وابستگی به اینترنت را مطرح کرده است؛ رویکردهایی که در کتاب جدیدش «اینترنت همان چیزی نیست که فکر می‌کنید: یک تاریخ، یک فلسفه، یک هشدار» به تفصیل بررسی کرده است.

اینترنت همان چیزی نیست که فکر می‌کنید

البته که اینترنت چیزهای زیادی را در برمی‌گیرد؛ صورت‌حساب‌های‌مان را در آن پرداخت می‌کنیم، می‌توانیم از طریق تلسکوپ‌های ناسا به سیارات دوردست نگاه کنیم، اما اینها همان بخشی نیستند که مورد نظر جاستین اسمیت است. او درباره بخشی از اینترنت صحبت می‌کند که ما از آن در زندگی روزمره‌مان استفاده می‌کنیم؛ بخشی که سیستم‌های پاداشی دوپامین را در خودش دارد و منجر به اعتیاد و وابستگی شدید می‌شود. صحبت از شبکه‌های رسانه‌های اجتماعی است که واقعا در جایگاهی نیستند که برای درک عمیق‌تر مسائل به سراغ‌شان برویم و مباحث را در جایی به اشتراک بگذاریم که آگهی‌دهندگان در آن حضوری پررنگ دارند. اینترنت تنها یک شبیه‌سازی از فضای نامشخص مشورتی و ژرف‌اندیشی برای پیگیری چیزی است مانند آنچه «یورگن هابرماس» فیلسوف آلمانی آن را «دموکراسی مشورتی» می‌نامد.

 

در واقع ممکن است بگویید که توییتر جایی برای تعمق و تبادل‌نظر منطقی و درست است؛ اما بسیار شبیه به سریال «اتومبیل‌دزدی بزرگ» است که سعی داشتند خودروهای دزدی را بفروشند. توییتر در واقع به نوعی یک بازی ویدئویی با تم مشورتی است و می‌توان گفت دیگر شبکه‌های اجتماعی هم همین الگو را دنبال می‌کنند. با این حال تا زمانی که شبکه‌های اجتماعی خصوصی تنها بازی‌های موجود باشند، راه دیگری برای مشورت و تعمق در مسائل وجود ندارد. در چنین شرایطی دموکراسی به‌طور جدی مورد تهدید است و به همین خاطر باید خیلی محتاط باشیم.

مواجهه با جامعه مدنی

مسیر رویایی که یک جامعه دنبال می‌کند و در آن صلح، تسلط و رواج مشورت عقلانی حاکم است، طولانی خواهد بود؛ بسیار طولانی‌تر از آنچه فکر می‌کنیم. به عقیده جاستین اسمیت این مسیر از دهه ۱۶۷۰ آغاز شده و در دهه ۲۰۱۰ به پایان رسیده است. تقریبا در سال ۱۶۷۸ بود که «ویلهلم لایب‌نیتز» یک الگوی عملی از آنچه را توسعه داد که او «موتور محاسبه» می‌نامید؛ یک دستگاه مکانیکی با چرخ‌دنده، گره‌ها و ابزارهای دیگری که برای انجام هر محاسبه‌ای مناسب بودند. ممکن است فکر کنید که این دستگاه از یک کامپیوتر فاصله زیاد دارد، اما لایب‌نیتز متوجه شد که هر چیزی که بتواند محاسبات پیچیده را انجام بدهد، می‌تواند محاسبات صفر و یکی را هم انجام بدهد. پس او به این نتیجه رسید که دستگاه اختراعی او تمام کارهایی را که یک کامپیوتر انجام می‌دهد، می‌تواند انجام دهد؛ دو ماشینی که از هم فاصله داشتند، اما ممکن بود در آینده‌ای نه چندان دور در شبکه‌ای واحد با هم کار کنند. جاستین اسمیت امتداد این رویا را از دهه ۱۹۹۰ به خاطر می‌آورد؛ زمانی که مردم هنوز درباره ماهیت کاربر اینترنت صحبت می‌کردند؛ کسی که بتواند در یک مشارکت دموکراتیک، به خاطر اینترنت فعالیتی موثرتر داشته باشد و در سال ۲۰۱۱ و نخستین لحظات امیدوارکننده بهار عربی، افراد داشتند درباره این موضوع صحبت می‌کردند که توییتر موتور بزرگ تغییر دموکراتیک در خاورمیانه است. اما اسمیت می‌گوید که سال ۲۰۱۱ را به عنوان نخستین لحظات واضح فروپاشی این رویا می‌بیند؛ رویایی با عمر قرن‌ها. این همان زمانی بود که انقلاب‌های بهار عربی به خشونت و خونریزی رسیده بودند و همزمان اتفاقات مهم دیگری در حال رخ دادن بودند. همان زمان بود که اسمیت متوجه شد در نیوزفید فیس‌بوکش دیگر خبری از اخبار تلخی نبود که اطرافیانش روایت می‌کردند. در واقع در نیوزفید این شبکه اجتماعی، بر اساس الگوریتم‌های از پیش تعیین شده و سری، پست‌های مشخصی در اولویت قرار می‌گرفتند. با این اوصاف بود که درد و زخم‌هایی که مردم در کشورهای عربی داشتند تحمل می‌کردند، دیگر در اولویت قرار نداشتند و کمتر و کمتر دیده می‌شدند؛ موضوعی که اصل دموکراسی در شبکه‌های اجتماعی و البته جوامع مدنی را نشانه می‌رفت.

اینترنت؛ یک ایده قدیمی و اعتیادآور

اینترنت بر اساس ایده‌ای شکل گرفت که قدمت آن به دهه‌ها قبل بازمی‌گردد. با این حال تاریخ اینترنت پر از تحولاتی است که سال‌های سال اتفاق افتاده‌اند. واقعیت این است که شبکه‌ای از کابل‌های مرتبط به شکل‌گیری شبکه‌های مخابراتی فعلی کمک کردند و باعث شدند که ارتباطات ضروری و بااهمیت برقرار شوند. فرآیندی که از طبیعت الهام گرفته شد و همچنان هم در حال رشد و توسعه است. در واقع بسیاری از نظریه‌پردازان معتقدند که انقلاب اطلاعاتی و صنعتی تقریبا همزمان و در اوایل قرن بیستم شکل گرفتند و از همین رو است که سال‌های این قرن را متمایز می‌کند. هر چند انقلاب صنعتی کمی زودتر شکل گرفت، اما با ماشینی شدن زندگی مردم جهان، نیاز به پردازش داده‌ها هم بیشتر و بیشتر شد تا به این ترتیب مقدمات انقلاب اطلاعاتی هم فراهم شود.

حالا دیگر باید بپذیریم که ما به‌طور کامل به اینترنت وابسته‌ایم و همین جریان است که همه‌چیز را دارد تغییر می‌دهد. به عنوان مثال ویکی‌پدیا ابزارهای شناختی مغز ما را بازآفرینی کرده است؛ به‌طوری که انگار حس کنجکاوی ما از نو شکل گرفته و حساسیت‌های ما بازتعریف شده‌اند. در واقع به همین خاطر است که این روزها بلافاصله بعد از آنکه سوال و ابهامی در ذهن‌مان شکل می‌گیرد، به سراغ این مرجع آنلاین می‌رویم و اتفاقا اغلب هم به پاسخی نسبتا قانع‌کننده و معقول می‌‌رسیم. اما کافی است کمی با عمق بیشتر به این فرآیند نگاه کنیم تا متوجه بشویم که ویکی‌پدیا یا ابزارهای مشابه آن تنها می‌توانند نقش مرجعی برای رسیدن به ساده‌ترین و سریع‌ترین پاسخ‌ها باشند و نمی‌توانند کمک چندانی برای ریشه‌یابی و ژرف‌اندیشی‌ها باشند. بعضی از کارشناسان این جریان را با ورود رسانه‌های چاپی به زندگی روزمره مردم مقایسه می‌کنند که باعث می‌شد آنها به خاطر دسترسی به اخبار و گزارش‌های مکتوب، احساس کنند که همه‌چیز را می‌دانند و با همین احساس دیگر چندان تمایلی به مداقه در موضوعی را نداشته باشند.

جاستین اسمیت با این استدلال تاکید می‌کند که این روند وابستگی و اعتیاد به اینترنت باعث شده است که امروزه کمتر احساس نیازی به مطالعه وجود داشته باشد و به این ترتیب عمق دانش و آگاهی افراد کمتر و کمتر شده و کتاب‌ها و کتابخانه‌ها بیشتر نقش تزئینی پیدا کنند.

Share via Whatsapp

ماجرای منبری که یک کاباره را برای همیشه تعطیل کرد + تصاویر

گروه فرهنگی الف، ۱۰ فروردین ۱۴۰۱، ۰۴:۰۰   

حسن کافی گفت: مرحوم شیخ کافی در منبر و برخورد با مردم بسیار اهل تواضع و فروتنی بود، با اینکه پای منبری‌اش بسیار بودند، اما هرگز با شلوغ بودن منبرهایش مغرور نشد.

به گزارش مهر،یکی از مشهورترین چهره‌های منبری در دهه‌های اخیر شیخ احمد کافی بود. استقبال گسترده مردم از جلسات سخنرانی مرحوم کافی و مراسم دعای کمیل و ندبه، باعث شد که وی ساخت مهدیه را پیشنهاد کند.

او با فروش منزل خود و کمک چهار تن از بازاریان خوشنام تهران و نیز عده‌ی بسیاری مردم، در سال ۱۳۴۸ قطعه زمین چهار هزار متری در خیابان، ولی عصر تهران، با نام مهدیه خریداری کرد که ساختمان اولیه آن پانزده هزار نفر را در خود جای می‌داد. برای شناخت بیشتر از زندگی این منبری شهیر با حسن کافی برادر آن مرحوم به گفتگو نشستیم که حاصل آن را در ادامه می‌خوانید:

*از دوران کودکی شیخ احمد کافی بفرمائید و اینکه چگونه وارد حوزه علمیه شدند؟

حاج شیخ احمد کافی خطیب و واعظ شهیری بود که سال ۱۳۱۵ در مشهد و در خانواده‌ای مذهبی متولد شد، جد او آیت الله حاج شیخ احمد کافی از علمای معروف یزد و اصالتاً یزدی محسوب می‌شد که بعد از عنایت حضرت علی بن موسی‌الرضا (ع) و شفا یافتن چشم‌هایش در مشهد ساکن و به امر تبلیغ مشغول می‌شود.

مرحوم کافی استعداد خوبی داشت و توانست تا سن ۷ سالگی نزد پدر بزرگ درس قرآن و جامع المقدمات را فرا بگیرد؛ پدربزرگمان وقتی دید حاج احمد صدای دلنشین و گیرایی دارد به او اشعاری آموخت تا در مجالس روضه خوانی شرکت کرده و آن ابیات را بخواند.

او برای تحصیل و گذراندن علوم حوزوی در سن ۱۰ سالگی وارد مدرسه علمیه نواب مشهد شد و بعد از فراگیری علوم پایه به نجف اشرف هجرت کرد تا مدارج بالاتر حوزوی را در مدرسه طیب و تحت اشراف اساتیدی، چون حضرات آیات خویی، سید اسدالله مدنی تبریزی و حسین راستی کاشانی کسب کند که شهید آیت الله مدنی از مهمترین اساتید آن مرحوم به شمار می‌رفت. آن مرحوم علاوه بر اینکه از محضر آیت الله مدنی کسب علم می‌کرد اهتمام ویژه‌ای به همراهی استاد در پیاده روی شب‌های جمعه نجف تا کربلا داشت تا حدی که از سوی ایشان مأمور خواندن دعای کمیل در صحن امام حسین (ع) و دعای ندبه در مدرسه طیب می‌شود.

بعد از اینکه شیخ کافی به ایران می‌آید تحصیلات حوزوی خود را در شهر مقدس قم ادامه می‌دهد و برای بهره بردن از سیرت پاک و وارستگی مرحوم آیت الله یزدی درس اخلاق را در محضر ایشان فرا می‌گیرد.

*دلیل عزیمت مرحوم کافی به تهران و شکل‌گیری مهدیه چه بود؟

سال ۴۲ بود که به خاطر درخواست‌های مکرر مردم، به تهران عزیمت می‌کند تا فعالیت‌های تبلیغی، اجتماعی، فرهنگی و تربیتی خود را در این شهر انجام دهد. مرحوم شیخ کافی در منبر و برخورد با مردم بسیار اهل تواضع و فروتنی بود، با اینکه پای منبری‌اش بسیار بودند، اما هرگز به شلوغ بودن منبرهایش مغرور نشد.

استقبال گسترده مردم از جلسات سخنرانی مرحوم کافی و مراسم دعای کمیل و ندبه، باعث شد که وی ساخت مهدیه در تهران را پیشنهاد دهد. او با فروش منزل خود و کمک چهار تن از بازاریان خوشنام تهران و نیز عده بسیاری از مردم، در سال ۱۳۴۸ قطعه زمین ۴ هزار متری در خیابان، ولی عصر تهران، با نام مهدیه را خریداری کرد، اما با این وجود در جلسه دعای ندبه انبوه بسیاری از مردم در خیابان‌ها می‌نشستند تا دعای ندبه را قرائت کنند. این جمعیت و حضور مردم در مهدیه برای رژیم پهلوی و ساواک بسیار وحشت‌آور بود از این رو همیشه مراسم‌های مهدیه کنترل می‌شد.

*راز موفقیت منبر‌های مرحوم کافی و تأثیر آن بر روی مردم چه بود؟

دلیل پر رنگ بودن منبر‌ها و راز موفقیت ایشان این بود که به آنچه می‌گفت و اعتقاد داشت عمل می‌کرد. به زبان مردم صحبت می‌کرد و از بیان اصطلاحات طلبگی پرهیز داشت برای همین همگان از کارگر، بازاری، زن خانه دار، تحصیل کرده گرفته تا مردم بی سواد همه و همه منبر‌های او را دوست می‌داشتند. او اگر به جوانان می‌گفت احترام والدین خود را نگاه دارید ابتدا خودش این کار را انجام می‌داد؛ نصیحت و کنایه اش به فعل بود. در کارهایش اخلاص داشت با اینکه از شهرت بسیاری برخوردار بود، اما هر کجا حاج احمد را دعوت می‌کردند ایشان می‌پذیرفت حتی اگر این دعوت از یک روستای دور افتاده باشد.

آیت الله ناصری اصفهانی خاطره‌ای نقل می‌کنند که در نجف با مرحوم کافی دوست بودم و دیرتر از ایشان به ایران برگشتم وقتی برگشتم دیدم آقای کافی در اوج شهرت و منبر است و زمانی که وارد اصفهان شدم، آقای کافی هم در اصفهان بود، مردم دولت آباد به من گفتند؛ شما از دوستی خودتان استفاده کنید و از ایشان درخواست کنید منبری هم در این دیار داشته باشد، من به اصفهان رفتم و از ایشان دعوت کردم و وی به من گفت: آخرین منبر من ساعت دو و نیم شب تمام می‌شود تا دولت آباد چقدر راه است؟ گفتم: حدود چهل دقیقه گفت: من ساعت سه و نیم نیمه شب می‌آیم و منبر می‌روم! آیت الله ناصری می‌فرمود: من با تعجب و بهت زده گفتم کسی آن موقع شب نمی‌آید و بالاخره بنا شد ایشان ساعت موعود به دولت آباد تشریف بیاورد و منبر برود، من شب جمعه دل‌شوره داشتم که نکند کسی نیاید و آبروریزی شود ساعت ۱۱ شب به مسجد جامع رفتم و دیدم مسجد و خیابان جلوی مسجد جامع پر است و در نهایت مرحوم کافی ساعت سه و نیم منبر رفت و تا اذان صبح ادامه داد و سه شب این منبر برگزار شد؛ کافی تب و عشق منبر داشت گویا می‌دانست فرصت او کوتاه است و وظیفه‌اش هم منبر است.

همچنین خاطره دیگری که هست مربوط به کاباره کرج می‌شود، یک جوانی در کرج زمینی ۷ هزار متری داشت که در آن کاباره تأسیس کرده بود و مرد و زن در آنجا به صورت مختلط مشغول خوردن مشروبات می‌شدند تا حدی که رسوایی عجیبی در کرج به بار آورده بود. از قضا شیخ کافی به مدت ده روز در کرج مراسم داشت و یک روز در مسیر برگشت متوجه این کاباره می‌شود و می‌خواهد صاحب آن را ببیند از این رو واسطه‌ای را نزدش می‌فرستد و قراری برای فردا می‌گذارد.

فردای همان روز صاحب کاباره در منزلی که قرار ملاقات گذاشته شده بود حاضر می‌شود بعد از کمی شوخی و صحبت کردن حاج احمد آقا از آن فرد می‌پرسد فلانی روزی چقدر از کاباره درآمد داری؟ می‌گوید خدا می‌رساند، روزی ۸ هزار تومان در می‌آید. کافی گفت: کاباره و عرق و شراب، خدا می‌رساند؟!؛ بحث به همین شیوه ادامه می‌یابد تا برادرم دیگر می‌فهمد که این سخنان اثری بر آن جوان ندارد از این رو در پیشگاه خداوند متعال تمنا می‌کند تا بر کلامش اثر و نفوذ عنایت فرماید بعد آن بود که می‌بیند صاحب کاباره سر به دیوار می‌کوبد و می‌گوید من ۷۰ هزار بدهی به یکی از رباخواران کرج دارم، زیرا هر آنچه در روز در می‌آورم سر میز قمار از دست می‌دهم برای همین همیشه بدهکار هستم؛ بنابراین اگر شما بتوانید بدهکاری مرا پرداخت کنید این کاباره را می‌بندم. شیخ هم این شرط را قبول می‌کند.

شیخ احمد همان شب برای اینکه صاحب کاباره پشیمان نشود او را به همراه خود به یکی از منبر‌های کرج می‌برد و در همان جلسه مشکل مالی را مطرح می‌کند و پول در منبر جور و کاباره برای همیشه بسته می‌شود.

*چقدر از مخاطبان مرحوم کافی جوانان بودند؟

مضامین منبر‌های مرحوم شیخ کافی بیشتر آیات و روایات بود و بیش از ۸۰ درصد پامنبری‌های آن مرحوم را جوانان تشکیل می‌دادند؛ حتی امروز پس از ۴۳ سال از درگذشت ایشان اگر کسی سخنرانی‌های ایشان را گوش فرا دهد خواهد دید که چقدر صحبت‌های ایشان به روز است. در آن دوران نوار‌های کاستی که از سخنرانی مرحوم حاج احمد ضبط می‌شد را جوانان گوش می‌دادند؛ او در دل مردم جای داشت.

آن مرحوم در جذب جوانان بسیار موفق بودند تا حدی که امام خمینی در نامه‌ای از ایشان بابت برپایی منبر‌ها و جذب جوانان تشکر می‌کنند و همچنین اجازه دریافت وجوهات به آن مرحوم می‌دهند؛ حتی امام موسی صدر نیز با اینکه در لبنان بودند، اما نسبت به اخوی بنده شناخت داشتند و زمانی که باخبر می‌شوند مرحوم کافی به لبنان آمده برای استقبالش به فرودگاه می‌روند و می‌گویند شما در جذب جوانان موفق بودید. ایشان شهر به شهر برای سخنرانی می‌رفت و مورد استقبال همگان قرار می‌گرفت.

*آیا منبر‌های مرحوم کافی در پیروزی انقلاب اسلامی تأثیری داشت؟

مرحوم اخوی انقلاب را درک نکرد، اما علاقه شدیدی به امام داشت و همواره به نظام شاهنشاهی اعتراض می‌کرد. زمانی که بردن نام امام جرم بود ایشان در مقابل ۵۰ هزار جمعیت که در دعای ندبه اردیبهشت ۵۷ مصادف با شهادت حضرت زهرا (س) شرکت کرده بودند ایستاد و گفت «حضرت امام خمینی در کنار قبر جدت، از حضرت بخواه که مولای ما کی می‌آید»؛ آن مرحوم ارادت خاصی به امام و مراجع تقلید داشت و نخستین کسی بود که در آن فشار و خفقان پشت تریبون مهدیه اسم آیت الله خمینی را با عنوان امام به زبان آورد. برای همین قضیه دو ماه زندان شد.

مراسم‌های نیمه شعبان و چراغانی مهدیه زبان زد بود، اما چون حضرت امام در تیرماه ۱۳۵۷ وقتی مشاهده کردند اعتراضات عمومی شهر‌های مختلف و برخی روستا‌ها را نیز فراگرفته و شعله‌های انقلاب در حال گسترش است، طی پیامی فرمان تحریم چراغانی نیمه شعبان را صادر کردند از این رو مرحوم کافی نیز اعلام کرد امسال مهدیه جشن و چراغانی ندارد.

همین شد که از طرف رژیم به حاج احمد آقا فشار آوردند تا امسال جشن بگیرد. تا حدی که ازغندی رئیس کلانتری ۱۲ به مهدیه آمد و به مرحوم کافی گفت باید امسال جشن بگیرید. ایشان هم پاسخ می‌دهد ما امسال بودجه نداریم و نمی‌توانیم جشن بگیریم. ازغندی می‌گوید که هر چقدر بودجه بخواهید ما تأمین می‌کنیم. نهایتاً حاج کافی می‌گوید که مرجع تقلید ما فرموده که امسال جشن نگیرید. به محض اینکه حاج کافی این جمله را می‌گوید ازغندی به صورت حاج کافی سیلی می‌زند و ناسزا می‌گوید و می‌گوید یا مهدیه را چراغانی کن، یا ما خودمان چراغانی کنیم و یا از تهران به مشهد برو؛ مرحوم حاج کافی سومین شرط را می‌پذیرد و به سمت مشهد حرکت می‌کند که در مسیر رفت تصادفی رخ می‌دهد و ایشان دار فانی را وداع می‌گوید.

لطفا دیتازده نباشید

نکات و ترفندهای هم‌اندیشی مجازی

در سال ۲۰۱۵ در مقاله مروری کسب‌وکار هاروارد با عنوان چرا هم‌اندیشی آنلاین به مراتب بهتر است، دکتر روانشناس توماس چامورو-پرموزیک چنین مطرح کرده است: «..... جلسات (هم اندیشی) مجازی، ایده‌های با کیفیت‌تری را خلق می‌کند و متوسط ایده‌های خلاقانه هر فرد به مراتب بیشتر است و در عین حال سطوح بالایی از رضایت در مورد ایده‌ها به ارمغان می‌آید.» همچنین مطالعه چامورو-پرموزیک نشان می‌دهد که تقریبا ۷۰ درصد از شرکت‌کنندگان در جلسات سنتی عملکردی بدتر و پایین‌تر از جلسات مجازی دارند.

دلیل این است که در جلسات هم‌اندیشی مجازی، افراد باید قبل از بیان ایده‌های خود به‌صورت فردی کار کنند. این روند مزایای متعددی دارد. به‌عنوان مثال، این به این معنی است که افراد می‌توانند به‌صورت ناشناس ایده‌های خود را مطرح کنند که در این صورت ترس از قضاوت کاهش می‌یابد.

همچنین این روند نتایج متنوع‌تری به‌دنبال دارد، زیرا احتمال اینکه افراد تحت‌تاثیر همدیگر قرار بگیرند اندک است. انتقال آن به تفکر یکسان گروهی گاهی منجر به همسانی و توافق می‌شود. اما جلسات مجازی گستره زمین بازی را ارتقا می‌دهد. این جلسات مانع از آن می‌شوند که شرکت‌کنندگان غالب در صحبت کردن زیاده روی کرده و گوی سبقت را از دیگران، مخصوصا افراد درونگرای گروه بربایند.

تکنیک‌های هم‌اندیشی مجازی- مغزنگاری (Brainwriting: گاهی میزبانی جلسه هم‌اندیشی مجازی دشوار و سردرگم‌کننده به‌نظر می‌رسد. اما یکی از عالی‌ترین روش‌هایی که می‌توانید از آن استفاده کنید مغزنگاری است. رایج‌ترین و هیجان‌انگیزترین روش مغزنگاری، 5-3-6 نام دارد. در طول جلسه 5-3-6، تمرین‌ها و تکالیف مغزنگاری به دوره‌های مختلف تقسیم می‌شود. در هر دوره، شش نفر، سه ایده‌ خود را در عرض پنج دقیقه می‌نویسند.

توفان چهره (figure storming):تکنیک دیگر توفان چهره است که می‌توان به آسانی در رویدادهای هم‌اندیشی مجازی از آن استفاده کرد. این تکنیک روشی آسان و سرگرم‌کننده برای حل یک مشکل یا مساله است که طی آن فرد خود را در جایگاه شخص دیگری قرار می‌دهد.

برای استفاده از توفان چهره مراحل زیر را اجرا کنید:

- مرحله 1: از هر شرکت‌کننده بخواهید یک چهره محبوب را انتخاب کند. این شخص می‌تواند یکی از چهره‌های صنعت، یک چهره ادبی یا تاریخی، یک فرد مشهور، یک الهه، یک کارفرما یا یک مشتری باشد.

- مرحله 2: بعد از آنکه هر شرکت‌کننده چهره موردنظر خود را انتخاب کرد، از آنها بخواهید خود را در جایگاه آن شخص قرار دهند. از نظر آنها این فرد چه رویکردی در قبال این مساله می‌توانست داشته باشد؟ چه راه‌حل‌هایی ارائه می‌کرد؟

به‌عنوان مثال، مدیر بازاریابی یک کسب‌وکار کوچک که قبلا با او کار می‌کردم قصد داشت استراتژی بازاریابی خود را مدرن سازد. اما او به این نتیجه رسید که هم‌اندیشی‌های سنتی نتایج رضایت‌بخشی به‌دنبال ندارند. به همین دلیل تصمیم گرفت تاکتیک‌های خود را تغییر داده و از توفان چهره استفاده کند. وی به‌عنوان متخصص بازاریابی چند کتاب از استاد بازاریابی، ست گودین خوانده بود. به همین دلیل از او خواستم رویکرد ست گودین را در مورد این مساله پیش‌بینی و تجسم کند. ناگهان چشمانش برقی زد. ما در مورد مساله موجود هم‌اندیشی کردیم و به نحو شگفت‌انگیزی ایده‌های جدیدی ظاهر شدند.

بررسی یک مشکل از منظر شخص دیگر می‌تواند نتایج جالب و متنوعی ارائه کند. توفان چهره زمانی می‌تواند کمک‌کننده‌تر باشد که احساس کنید با سر به یک دیوار آجری برخورد کرده‌اید و نمی‌دانید به کدام سمت بروید. بهتر است همه چیز را تکان دهید و خود را از الگوهای تفکر غیرمنعطف یا بدون ساختار رها کنید.

ابزارهای هم‌اندیشی مجازی-در همین راستا برنامه‌های کاربردی متعددی برای هم‌اندیشی مجازی وجود دارد و تیم شما به راحتی می‌تواند از آنها استفاده کند. یکی از این ابزارهای عالی ideabordz است که شما و تیم شما می‌توانید از آن برای نگارش و به اشتراک‌گذاری ایده‌های خود به‌صورت مجازی استفاده کنید.

دستورالعمل آن به شرح زیر است:

- از اعضای تیم بخواهید ایده‌های خود را روی صفحه ایده‌های مجازی بنویسند.

- سپس اعضا می‌توانند URL ایده‌های خود را با مدیر به اشتراک گذاشته و او آنها را ترکیب و دسته‌بندی کند.

- سپس مدیر می‌تواند ایده‌های ترکیبی را در اختیار تیم قرار دهد.

- سپس اعضای تیم به سه یا چهار ایده برتر رای می‌دهند.

نکاتی برای برگزاری جلسات هم‌اندیشی مجازی- در زمان برگزاری و مدیریت جلسه هم‌اندیشی مجازی، مسوولیت شما ایجاد محیطی است که در آن هر کسی برای صحبت کردن آزاد باشد. اما برای برگزاری موفقیت‌آمیز و موثر جلسه هم‌اندیشی مجازی چند قاعده کلی و سریع وجود دارد:

از فشار دادن دکمه «بی‌صدا» واهمه نداشته باشید!

قطعا برای دکمه «بی‌صدا» دلیلی وجود دارد- پس از آن استفاده کنید! با صدا کردن شخص خاص و درخواست از دیگران برای رعایت سکوت به همه فرصت صحبت کردن بدهید. این روند مانع از آن می‌شود که بحث در اختیار یک یا دو صدای «بلند» قرار داشته باشد. همچنین این به این معنی است که تک‌تک افراد می‌توانند به همدیگر گوش کرده و گفته‌های همدیگر را بشنوند.

چند قانون کلی وضع کنید- از قبل چند قانون کلی مشخص و در آغاز هر جلسه آنها را مطرح کنید. وقتی افراد بدانند که باید چه کاری انجام دهند و در مورد جزئیات و هدف جلسه اطلاعات دقیقی در اختیار داشته باشند، گشودگی بیشتری برای مشارکت و به اشتراک‌گذاری ایده‌های خود خواهند داشت.  قوانین «دکمه بی‌صدا» را نیز مطرح کنید. به‌عنوان مثال می‌توانید بگویید «با توجه به محدودیت زمان و برای اینکه هر شخص فرصت مشارکت داشته باشد، هر فردی فقط یک بار فرصت صحبت کردن دارد و سپس نوبت فرد دیگر خواهد بود. لطفا وقتی شخص دیگری صحبت می‌کند دکمه بی‌صدا را فشار دهید.» موارد دیگری که می‌توانید به قوانین پایه خود اضافه کنید، رویدادهای غیرمترقبه برای ارتباط اینترنت ضعیف است. وقتی اینترنت قطع شود افراد چه کاری باید انجام دهند؟ یا اگر میکروفن کار نکرد؟ آیا می‌توانند به جای آن نظرات خود را در بخش چت (گفت‌وگو) درج کنند؟

جریانات فعلی و مورد نیاز سازمان خود را بشناسید

در کنار فرهنگ ملی، نیروی قدرتمندی به نام فرهنگ سازمانی وجود دارد. ساده‌ترین تعریف برای فرهنگ سازمانی عبارت است از: «شکلی که ما در اینجا کارها را انجام می‌دهیم.» بسیاری از مشاوران تمایل مدیران ارشد برای «ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی» - که باور دارند منشأ بهره‌وری، مشارکت و گردش مالی ضعیف است - را تصدیق می‌کنند. اما اینکه انجام این کار چه قدر آسان است، بحث دیگری است. 

کسانی که به تازگی شغل و محل کار خود را عوض کرده‌اند به خوبی از مفهوم فرهنگ سازمانی آگاه هستند، در حالی که «کارمندان کهنه‌کار» یک شرکت دیگر متوجه امور عجیب و غریبی که در «رفتارهای معمول در شرکت» رخ می‌دهد، نیستند. 

این فرهنگ همه چیز از شکل پوشش تا وقت‌شناسی‌، سبک نوشتار ایمیل‌ها تا آداب چای نوشیدن در اوقات استراحت و عناوین شغلی تا رفتارهای خارج از محیط شغلی را به افراد دیکته می‌کند. فرهنگ سازمانی اغلب با آنچه در بیانیه ماموریت سازمانی یا ارزش‌های سازمانی به آن امر یا از آن نهی شده است، تفاوت چشمگیری دارد؛ چرا که چیزی که آنها می‌گویند که به آن باور دارند و آن را انجام می‌دهند با آنچه در واقعیت اتفاق می‌افتد، خیلی متفاوت است. 

از همه مهم‌تر، فرهنگ سازمانی تاثیر مستقیم و قدرتمندی بر بهره‌وری و رضایت شغلی دارد. واضح است که اختلال در عملکرد فرهنگ سازمانی می‌تواند یک کسب‌وکار را از درون دچار فرسایش کند، منجر به از دست دادن بازار تجارت آن کسب‌وکار شود و حفظ و استخدام استعدادها را دشوار سازد. 

همچنین تصمیم‌گیری و موفقیت فردی یک مدیر خود بخشی از عملکرد فرهنگ سازمانی است. به همین دلیل است که محققان به «پویایی گروه» توجه جدی نشان می‌دهند. 

طی 30 سال گذشته در محافل مدیریتی، فرهنگ سازمانی همواره نقل مجالس بوده است. کتاب‌ها، مقالات و مطالبی که در این زمینه وجود دارد بی‌شمار هستند و هم‌اکنون به شکل گسترده‌ای در مجامع حرفه‌ای و دانشگاهی به‌کار گرفته می‌شوند. 

فرهنگ سازمانی برای پیش‌بینی و توضیح طیف وسیعی از رفتارها در سازمان‌ها - چه موفق و چه ناموفق - به‌کار گرفته شده و تعداد زیادی از سازمان‌های بزرگ و کوچک برنامه‌هایی را دنبال کرده‌اند که آنها را برنامه‌ تغییر فرهنگ می‌نامند. 

مدت‌های زیادی طول کشید تا برخی مدیران و دانشمندان مدیریت دریافتند که مسائل «نرم» منابع انسانی (Soft HR Issues) نقش بسزایی در موفقیت یا شکست یک سازمان ایفا می‌کند. 

چگونه است که افراد زیادی درون یک سازمان نگرش‌های اساسی، الگوهای رفتاری، انتظارات و ارزش‌های یکسانی دارند؟ به عبارت دیگر یک فرهنگ چگونه شکل می‌گیرد و چگونه حفظ می‌شود؟ و منشأ فرهنگ سازمانی چیست؟

 خاستگاه فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی اساسا بر بنیان نیازهای افراد برای کاستن از احساس عدم‌اطمینان و داشتن منابعی برای هدایت اقدامات خودشان بنا شده است. این نیاز به‌کاستن از احساس عدم‌اطمینان با تکامل استانداردهای رفتاری (بایدها و نبایدها) و معیارهایی برای درک وقایع برطرف می‌شود. 

اولا، فرهنگ سازمانی را - حداقل تا حدودی‌- می‌توان در بنیان‌گذاران آن شرکت یا کسانی که در شکل‌گیری آن در گذشته‌ نزدیک تاثیر بسزایی داشتند، جست‌وجو کرد. این افراد غالبا شخصیت‌های پویا، ارزش‌های مستحکم و چشم‌انداز واضحی از اینکه این سازمان باید چگونه باشد، دارند. چون آنها اول از همه در صحنه بودند و/ یا در استخدام پرسنل اولیه نقش کلیدی داشتند، نگرش و ارزش‌های آنان به آسانی به‌کارمندان جدید نیز منتقل می‌شود. 

نتیجه این می‌شود که این نگرش‌ها به‌عنوان دیدگاه‌های مقبول در سازمان شناخته می‌شوند و مادامی که بنیان‌گذاران در صحنه باشند یا حتی پس از آن، ماندگار خواهند بود. با گذر زمان از شکل‌گیری اولیه‌ فرهنگ سازمانی، علت کارهایی که افراد انجام می‌دهند ممکن است فراموش شوند، اما در واقع افراد ارزش‌ها و فلسفه‌هایی که در ابتدا مدنظر بنیان‌گذاران بوده را جاودان خواهند کرد. 

به‌عنوان دومین مولفه باید دانست فرهنگ سازمانی در اثر تجربیات یک سازمان در مواجهه با شرایط و ملزومات خارجی شکل می‌گیرد یا تغییر می‌کند. هر سازمانی باید جایگاه و دورنمایی از کسب‌وکار خود، در حوزه مورد فعالیت و بازار فروش مربوطه پیدا کند. ممکن است سازمان حین فرآیند تلاش برای انجام این کار، دریابد که برخی ارزش‌ها و عملکردها برای این سازمان بهتر از سایرین عمل می‌کند؛ برای نمونه ممکن است یک سازمان طی این فرآیند، به مرور زمان تعهدی عمیق و مشترک در سراسر سازمان نسبت به کیفیت بالا در خود ایجاد کند و سازمانی دیگر دریابد که فروش محصولاتی با کیفیت متوسط اما قیمت پایین بهترین عملکرد را برای آنها رقم می‌زند. در نتیجه در اینجا یک ارزش برجسته در سازمان با تمرکز بر رهبری قیمت شکل می‌گیرد. 

از این‌رو فشار ثابتی برای تغییر فرهنگ در جهت «تطابق» با محیط بیرونی، به‌خصوص در زمان‌های آشفتگی وجود دارد. در واقع این مساله به این علت است که سرعت تغییرات در فضای کسب‌وکار بسیار بیشتر از سرعت تغییرات در فرهنگ سازمانی شرکت‌هاست. بنابراین بسیاری از مدیران می‌دانند اتخاذ فرهنگ صحیح که شامل در پیش گرفتن تفکر و رفتاری متفاوت جهت تطابق با اصول واقع‌گرایانه فضای تجاری ا‌ست، عاملی مهم در موفقیت کسب‌وکار است. 

برای درک سومین عامل باید آگاه باشیم که فرهنگ در اثر نیاز به حفظ روابط کاری موثر میان اعضای سازمان ایجاد می‌شود. بسته به ماهیت یک کسب‌وکار و ویژگی‌های شخصیتی افرادی که باید در آن استخدام شوند، ممکن است انتظارات و ارزش‌های متفاوتی ایجاد شود. 

بنابراین اگر شرکتی به ارتباطات سریع و آزاد و روابط کاری غیررسمی بین کارمندان نیاز دارد، احتمالا بیان آزاد نظرات یکی از ارزش‌های آن سازمان خواهد بود. در مقابل ممکن است ارزش‌ها و سبک‌های ارتباطی بسیار متفاوتی در دیگر سازمان‌های فعال در سایر حوزه‌ها که طیف گوناگونی از کارمندان در آنها کار می‌کنند، شکل بگیرد. همان‌طور که گروه‌ها توالی شناخته‌شده‌ای را در ایجاد و شکل‌گیری خود پشت‌سر می‌گذارند که از آنها به‌عنوان شکل‌گیری، تلاطم، هنجارسازی و اجرایی شدن یاد می‌شود، فرهنگ‌های سازمانی نیز چنین هستند. در واقع این ایجاد و توسعه‌ هنجارهای رفتاری است که در قلب فرهنگ قرار گرفته است. 

 12 نوع فرهنگ سازمانی

فرهنگ در بستر دو عامل اصلی خلق می‌شود. اول شکل‌گیری هنجارها حول اتفاقات مهم به‌ویژه مواردی ا‌ست که اشتباهی رخ داده است؛ به این شکل که درس‌هایی که از اتفاقات مهم در سازمان - غالبا بحران‌ها - آموخته می‌شود از اساسی‌ترین عوامل در شکل‌گیری یا تغییر فرهنگ است. 

دومین عامل شناسایی رهبران، آنچه بدان توجه می‌کنند، اقداماتی که در پیش می‌گیرند و مواردی است که کنترل می‌کنند. شناسایی اینکه آنها در حوادث حاد و مهم و بحران‌های سازمانی چه عکس‌العملی نشان می‌دهند؛ نحوه‌ الگوسازی آگاهانه و راهبری (Coaching) پرسنل توسط آنها چگونه است؛ معیار عملیاتی آنها برای تخصیص پاداش‌ها و موقعیت‌های حرفه‌ای و همچنین انتخاب افراد استخدامی، پیش‌بینی ارتقا برای افراد در هنگام بازنشستگی و طرد کردن افراد چیست. بنابراین نقش رهبران باتدبیر منحصربه‌فرد را نمی‌توان نادیده گرفت. 

درک عواملی که منجر به شکل‌گیری فرهنگ سازمانی می‌شوند، مهم هستند؛ زیرا آنها در راستای برجسته‌سازی عواملی که جهت تغییر فرهنگ باید بر آنها تمرکز شود، نیز به‌کار گرفته می‌شوند. 

یک راه آسان برای درک مفهوم فرهنگ سازمانی و سنجش آن، بررسی معیارهای ارائه شده زیر است که در سال 1989 توسط کوک و لافرتی (Cooke & Lafferty) تبیین شده است. در این مدل لازم است افراد پرسش‌نامه‌ نسبتا کوتاهی را تکمیل کنند که براساس آن به هر یک از معیارهای زیر امتیازی تعلق می‌گیرد. جملات درون پرانتز سوالات متداول در این آزمون است که از طریق بررسی بود یا نبود آن به‌عنوان یک امر رایج در سازمان، آن فرهنگ خاص را اندازه‌گیری می‌کند: 

1- فرهنگ انسان‌دوستانه

این نوع فرهنگ، سازمان‌‌هایی را توصیف می‌کند که به‌صورت مشارکتی و انسان‌محور مدیریت می‌شوند. از اعضای این سازمان انتظار می‌رود که در تعاملات با یکدیگر حمایت‌گر، سازنده و پذیرای تاثیرگیری از یکدیگر باشند. (کمک به یکدیگر در جهت رشد و توسعه؛ وقت گذاشتن برای یکدیگر)

2- فرهنگ رابطه‌جویانه

این فرهنگ سازمانی، سازمان‌هایی را مشخص می‌کند که در آنها روابط بین‌فردی سازنده در اولویت بالایی قرار دارند. از اعضا انتظار می‌رود با یکدیگر صمیمی و گشاده و همچنین نسبت به کسب رضایت گروه کاری خود حساس باشند. (برخورد دوستانه با یکدیگر؛ به اشتراک گذاشتن احساسات و افکار)

3- فرهنگ تاییدگرایانه

این فرهنگ سازمان‌هایی را وصف می‌کند که در آنها از تعارضات دوری می‌شود و ارتباطات بین‌فردی- حداقل در ظاهر و به شکلی سطحی- خوشایند هستند. اعضا احساس می‌کنند که باید با یکدیگر موافقت کنند، تلاش کنند تایید یکدیگر را گرفته و مورد پسند دیگر اعضا قرار بگیرند. (کسب اطمینان از اینکه افراد شما را تایید می‌کنند؛ همراهی کردن با دیگران)

4- فرهنگ سنتی

این فرهنگ توصیف سازمان‌هایی‌ است که به شکل محافظه‌کارانه، سنتی و بوروکراتیک مدیریت می‌شوند. از اعضا انتظار می‌رود خود را مطابقت دهند، از قوانین پیروی کنند و تاثیر خوشایندی بر دیگران بگذارند. (پیروی همیشگی از سیاست‌ها و روش‌ها؛ قرارگیری در چارچوب‌های سازمان)

5- فرهنگ تابع

این نوع فرهنگ وصفی است از سازمان‌هایی که به‌صورت سلسله‌مراتبی اداره می‌شوند و غیرمشارکتی هستند. تصمیم‌گیری مرکزی در چنین سازمان‌هایی باعث می‌شود که اعضا فقط آنچه به آنها گفته می‌شود را انجام دهند و در پی شفاف‌سازی درباره‌ تصمیمات اتخاذشده با مافوق خود باشند. (کسب رضایت و خشنودی افرادی که در پست‌های بانفوذ هستند؛ انجام کارها صرفا به روشی که انتظار می‌رود)

6- فرهنگ اجتناب

این فرهنگ در سازمان‌هایی دیده می‌شود که در پاداش دادن بابت موفقیت‌ها قصور می‌ورزند اما با این وجود بابت اشتباهات تنبیه می‌کنند. این سیستم پاداش منفی باعث می‌شود اعضا مسوولیت‌ها را از گردن خود ساقط و به سایرین منتقل کنند تا از هرگونه احتمال سرزنش شدن بابت اشتباهات اجتناب کنند. (تعلل تا اینکه دیگران اولین اقدام را انجام دهند؛ استفاده کم و معدود از فرصت‌ها)

7- فرهنگ تقابل 

این فرهنگ سازمان‌هایی را توصیف می‌کند که در آن تقابل با یکدیگر منجر به غلبه کردن و منفی‌گرایی باعث دریافت پاداش می‌شود. اعضا با منتقد بودن جایگاه و نفوذ به دست می‌آورند، از این‌رو تقویت می‌شوند که با نظرات دیگران مخالفت کنند و تصمیم‌گیری‌ها را به نحوی مصون از نظرات و مخالفت دیگران (هر چند بی‌نتیجه) انجام دهند. (اشاره کردن به نقص‌ها؛ به سختی تحت‌تاثیر چیزی قرار گرفتن)

8- فرهنگ قدرت

این نوع فرهنگ سازمان‌هایی غیرمشارکتی را وصف می‌کند که ساختاری مبتنی بر اختیارات و قدرت ذاتی جایگاه شغلی اعضا دارد. اعضا باور دارند که بابت به عهده گرفتن مسوولیت، کنترل و نظارت بر زیردستان و در عین حال پاسخگویی به مطالبات بالادستی‌ها خود پاداش دریافت می‌کنند. (وابسته به پایه اختیارات و قدرت جایگاه شغلی افراد؛ انگیزه‌بخشی به دیگران از هر راه ممکن)

9- فرهنگ رقابتی

این فرهنگ، فرهنگی است که در آن برنده شدن یک ارزش است و اعضا به دلیل پیشی گرفتن از یکدیگر در ارائه عملکرد خوب پاداش دریافت می‌کنند. افراد در چنین سازمانی در چارچوب «برنده/ بازنده» فعالیت می‌کنند و باور دارند که برای جلب نظرات باید علیه (و نه با همکاری) همتایان خود فعالیت کنند. (تبدیل کارها به مسابقه؛ هیچ‌گاه بازنده به نظر نرسیدن)

10- فرهنگ کفایت /  کمال‌گرایی

سازمان‌هایی که در آنها کمال‌گرایی، ایستادگی و سخت‌کوشی ارزشمند هستند، این فرهنگ سازمانی را دارند. در این سازمان‌ها اعضا احساس می‌کنند که باید از بروز هرگونه اشتباه دوری کنند، حساب همه‌ امور خود را در دست داشته باشند و ساعات طولانی برای دستیابی به اهدافی که به دقت تعریف شده‌اند، کار کنند. (انجام کارها به‌صورت بی‌نقص؛ اشراف کامل به همه‌ امور)

11- فرهنگ دستاوردمحور

این فرهنگ نشان‌دهنده فرهنگ‌ سازمان‌هایی است که کارها را به خوبی انجام می‌دهند و برای اعضایی که برای خود هدف‌گذاری کرده و به آن دست می‌یابند، ارزش قائلند. اعضای چنین سازمان‌هایی اهدافی چالش‌برانگیز اما واقع‌بینانه برای خود در نظر می‌گیرند، برای رسیدن به آنها طرح و برنامه تنظیم می‌کنند و با شور و حرارت آن برنامه را دنبال می‌کنند. (دنبال کردن یک استاندارد ممتاز؛ آشکارا نشان دادن اشتیاق)

12- فرهنگ خودشکوفایی

این فرهنگ، سازمانی را نشان می‌دهد که در آن خلاقیت، ارجحیت کیفیت بر کمیت، و همگامی انجام وظایف محوله و رشد فردی از ارزش‌ها هستند. اعضای این‌گونه سازمان‌ها تشویق می‌شوند که از کار خود لذت ببرند، خودشان را رشد دهند، فعالیت‌های جدید و جالب انجام دهند. (فکر کردن به شکل منحصر به فرد و مستقل؛ به خوبی انجام دادن همه‌ کارها حتی کارهای ساده)

این فرهنگ‌ها به نوبه‌ خود در سه دسته گروه‌بندی می‌شوند: نوع 1تا4 به نام فرهنگ‌های رضایت‌بخش (Satisfactory)، 5تا8 به نام فرهنگ‌های امنیتی (Security) و 9تا12 به‌نام فرهنگ‌های وابسته (Dependent) توصیف می‌شوند. تحقیقات انجام شده توسط من و همکارانم نشان می‌دهد که این موارد می‌تواند ابزاری کارآمد برای توصیف فرهنگ فعلی و همچنین فرهنگ موردنیاز سازمان باشد.

تکنولوژی دیجیتال، روزنه امید تحریک رشد در شوک سیستمی کووید-۱۹ است

مهم‌ترین سوالی که رهبران کسب‌وکار با آن مواجهند این است: حالا چه باید بکنیم؟ چه کاری باید کرد که نه برای بقا در میان‌مدت، بلکه برای رشد بلندمدت در این عصر جدید، اثرگذار باشد؟

 تقاضا در پساپاندمی: راکد، پراکنده و متفاوت

به‌طور کلی، تقاضای جهانی برای کالاها و خدمات، کاهش یافته و تا مدتی همین‌طور خواهد بود. در برخی بخش‌ها، از جمله سفر و خرده‌فروشی، رکود عمیق‌تر است. همچنین تقاضا شکل کاملا متفاوتی پیدا کرده است: تعجبی ندارد که مردم نگرانی زیادی بابت حفظ سلامت جسمی و روحی خود دارند و از هر نوع محصول و خدمات دیجیتال استقبال می‌کنند؛ به‌ویژه برای برقراری ارتباط، ارسال غذا و دیگر ملزومات. 

این تقاضای فروکش کرده، شوک بزرگی به طرف عرضه وارد کرده است. کوچک شدن کسب‌وکارها و ورشکستگی آنها در سطح گسترده، بر چشم‌انداز کاری آنها طی چند ماه گذشته سایه افکنده است. اثرات این اتفاق احتمالا بلندمدت خواهد بود و به کاهش شدید دسترس‌پذیری و ضمانت کاری و بنابراین کاهش درآمد، اعتماد به نفس و عدم تمایل مردم برای پول خرج کردن منجر خواهد شد. 

متاسفانه، همان‌طور که اثرات بهداشتی کرونا متغیر بوده، شاهد افزایش نابرابری در آثار اقتصادی آن در میان گروه‌های کاری بوده‌ایم؛ به‌طوری که نیروی کار اقلیت با درآمد کمتر، بیشترین ضربه را چه از لحاظ سلامت و چه از لحاظ اقتصادی خورده‌اند. این موضوع اهمیت مواجهه با چالش‌های بلند مدت اخلاقی، اجتماعی و زیست محیطی را بیشتر مورد تاکید قرار می‌دهد. 

هیچ‌گونه «نرمال تازه‌ای» به این زودی‌ها اتفاق نخواهد افتاد؛ بلکه در این مقطع از تاریخ، تحولات قابل‌توجهی در اولویت‌ها و رفتارهای مردم ایجاد می‌شود و حداقل برای آینده‌ای قابل پیش‌بینی، هم سرعت تغییر بیشتر است و هم ابهامات بزرگ‌تر. 

 کووید-19: نمایش قدرت دیجیتال

مهم‌ترین و برجسته‌ترین روشی که شکل تقاضا را کاملا تغییر داده، افزایش انفجاری استفاده از تکنولوژی‌های دیجیتال و خدمات وابسته به دیجیتال است که قدرت و پتانسیل آن را به رخ می‌کشد. 

حتی مصرف‌کنندگانی که مدت‌ها از دیجیتالی شدن امتناع می‌کردند و نسبت به هر تکنولوژی جدیدی گارد داشتند، ناگزیر از به کار بردن ارتباطات دیجیتال شده‌اند تا از خانواده و دوستان خود خبر بگیرند. در واقع، خیلی‌ها می‌گویند با اینکه فاصله‌گذاری اجتماعی در دنیای فیزیکی ارتباطات را تا حدی ضعیف کرده، ارتباطات مجازی آنها را به افرادی که واقعا در زندگی‌شان مهم هستند، نزدیک‌تر کرده است. 

ما شاهد تغییر بزرگی در ارسال دیجیتال غذای رستوران‌ها و کالاهای خواربارفروشی‌ها بوده‌ایم. این تغییر حتی به افزایش فروش خدمات به‌صورت ثبت اشتراک منجر شده است که چه یک روند پایدار بلندمدت باشد یا خیر، به میزان محدودیت بودجه خانوارها به‌واسطه شرایط سخت اقتصادی و ابهام، بستگی دارد. 

همزمان، نیاز به حمایت از دورکاری و فاصله‌گذاری اجتماعی برای حفظ سلامت کارکنان، حتی کسب‌وکارهای کاملا فیزیکی را مجبور کرده روش‌های جدید کار کردن را بپذیرند و استفاده کنند؛ روش‌هایی که باعث زایش کسب‌وکارهای دیجیتال به کمک گوشی‌های هوشمند، سرویس‌های ابری، هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی شد. 

خیلی از ما که با این روش‌ها آشنا نبودیم، حالا برخی امکانات روش‌های جدید و بهتر کار کردن را می‌شناسیم و بر زمان و مکان کارمان کنترل داریم و از رفت‌ و آمدهای کسل‌کننده و طاقت‌فرسای بین خانه و محیط کار رهایی پیدا کرده‌ایم. این تجربه انتظارات آن دسته از افراد خوش‌شانسی را که هنوز کار دارند، به سرعت تغییر می‌دهد و آنها هر چه بیشتر خواهان کار کردن از خانه هستند. 

همان‌طور که یک مفسر در اوایل شروع پاندمی گفته بود: «ما شاهد سریع‌ترین تحول سازمانی در تاریخ شرکتی مدرن هستیم. در روزهایی که تقریبا هر فرآیندی که می‌تواند به سرعت دیجیتال‌سازی شود، قبلا مجازی‌سازی شده بود.» 

ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت، در اوج پاندمی این موضوع را به شکل واقع‌گرایانه‌تری مطرح کرد: «تحول دیجیتالی که دو سال زمان می‌برد را تنها ظرف دو ماه شاهد هستیم. از کارتیمی و یادگیری، تا فروش و خدمات مشتری و زیرساخت‌های ابری مهم و امنیت، از راه دور انجام می‌شوند. هر روز در کنار مشتریان هستیم تا به آنها کمک کنیم پذیرای دنیایی باشند که همه چیز آن از راه دور امکان‌پذیر شده و خود را با آن سازگار کنند.» 

هر کسب‌وکار دیجیتالی که زاده می‌شود، برنامه‌های اسلک و زوم و همه ابزارهای دیگری را که باعث می‌شود عملیاتش آسان‌تر، کارآمدتر و منعطف‌تر شود، با خود دارد. این کسب‌وکارها، بر اساس این پلت‌فرم‌ها شکل می‌گیرند تا داده‌ها را یک دارایی بدانند، رویکردهای چابک را روشی برای انجام همه کارها در نظر بگیرند و کاربردهای گسترده هوش مصنوعی را برای اتوماتیک‌سازی هر چیزی که قابل اتوماتیک شدن است دنبال کنند و بر قابلیت‌های تصمیم‌گیری انسان بیفزایند. 

در واقع، بیشتر شرکت‌های پیشکسوت، به جای اینکه به واسطه سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های IT توانمند شده باشند، خود را گرفتار می‌دانند. پراکندگی‌های دیجیتال، برای شرکت‌هایی که از قافله دیجیتالی شدن عقب مانده‌اند، به یک مشکل مشترک تبدیل شده و عواقب کووید-19 هم به آن اضافه شده و این شرکت‌ها را دیر یا زود در سراشیبی سقوط قرار می‌دهد. 

خوشبختانه، در طرف دیگر، مدیران دیجیتالی که آمادگی خوبی در برابر عملیات مجازی داشته‌اند، توانستند واکنش سریع و موثری به این شوک ناگهانی داشته باشند و نسبت به همتایان خود عملکرد خوبی ارائه دهند. 

 نوآوری‌های پیشگام و ایجاد ارزش واقعی

قبل از پاندمی، خیلی از کسب‌وکارهایی که ماهیت فیزیکی داشتند، از تکنولوژی‌های دیجیتال هم استفاده می‌کردند و بهره‌برداری از پتانسیل‌های عظیم هوش مصنوعی را به‌ویژه برای کاهش هزینه‌های خود از طریق اتوماسیون وظایف روتین، شروع کرده بودند. برخی کسب‌وکارها از این هم فراتر رفته و به این نتیجه رسیده بودند که تکنولوژی دیجیتال و هوش مصنوعی را می‌توان برای ایجاد بهترین تجربه مشتری مهار و امکان روش‌های جدید کار را ایجاد کرد. 

به‌عنوان مثال، در خدمات مشتری، «بات‌ها و روبات‌هایی» که با هوش مصنوعی کار می‌کنند، حل مشکلات روتین را بسیار آسان و کارآمد کرده‌اند. این موضوع به‌ویژه از آن جهت مهم است که بسیاری از منابع آزاد می‌شوند و قابلیت‌های انسان می‌تواند تعاملات پیچیده با مشتریان را به شکلی استثنایی درآورد. هوش مصنوعی سپس می‌تواند تجربیات مشتری جادویی ایجاد کند، چون همه کارشناسان متمرکز بر حل مشکل می‌شوند و می‌توانند همدردی بیشتری با مشتری داشته باشند و در آن راستا اقدام کنند. 

اما قدرت واقعی تکنولوژی‌های دیجیتال، به این بستگی دارد که بتوان آن را در پیشرفت‌های تازه کنترل کرد تا ارزش واقعی و جدیدی برای مشتری به ارمغان ‌آورد: پاسخگویی به نیازهای برطرف نشده، خدمت‌رسانی به گروه‌های جدیدی از مشتریان و ایجاد مدل‌های کسب‌وکار جدید. 

این کلید بازگشت رونق است: تسریع نوآوری و از آن مهم‌تر، نوآوری‌های پیشتاز که بتوانند ارزش واقعی و جدید در ارتباط با کارآفرینی ایجاد کنند. همه اینها با هم، می‌توانند به صرفه‌جویی در پول و زمان منجر شوند، ما را از محدودیت‌های دنیای فیزیکی برهانند و کارهای جدیدی که مورد نیاز است در اختیارمان قرار دهند. اما باید احتیاط کرد. 

 عواقب بد ناخواسته

با اینکه این نوآوری‌های دیجیتال به‌شدت قدرتمند هستند و برای شکوفایی بعد از پاندمی ضروری هستند، اما در ضمن باید بدانیم و اذعان کنیم که مثل هر تکنولوژی جدید دیگری، عواقب ناخواسته‌ای هم دارند. 

وابستگی دیجیتال روزافزون، نگرانی‌های گسترده و البته قابل درکی در مورد آسیب‌پذیری سیستمی ایجاد می‌کند: هر چقدر کارهای ما بیشتر و بیشتر به‌صورت آنلاین انجام می‌شود، یعنی ریسک دزدیده شدن و تخریب شدن اطلاعات مهم، بیشتر می‌شود. پلت‌فرم‌های دیجیتال مجموعه چالش‌های خاص خود را دارند و در معرض دستکاری شدن یا ارائه اطلاعات غلط و حتی ترویج خشونت و آسیب جدی به افراد در دنیای واقعی هستند. 

حداقل تا حدی به خاطر این مسائل، مقامات قانونی در حال رسیدگی به تهدیدهایی هستند که از نظر آنها، از سوی قدرت برخی از غول‌های تکنولوژی اعمال می‌شود. 

از منظر اقتصادی، بیشترین تهدید نوآوری‌های دیجیتال که در مورد آن صحبت شده، تسریع اتوماسیون کارهای روتین روزانه است که اثرات آن بر اشتغال، علیه آسیب‌پذیرترین بخش‌های جامعه نمایان خواهد شد. 

 معمای دیجیتال

تنها روش حل معمایی که مطرح شد، یعنی مهار تکنولوژی دیجیتال برای موفقیت کسب‌وکار و ایجاد مشاغل و وظایف جدید و در عین حال، کاهش عواقب بد ناخواسته، این است که اطمینان حاصل کنیم کارآفرینی و نوآوری تسریع شده حاصل از پیشرفت دیجیتال، به‌طور همزمان همدلانه، اخلاقی و حساس به محیط‌زیست است. 

مشتریان بیش از هر زمان دیگری، نشان داده‌اند که نگرانی‌های اخلاقی، اجتماعی و زیست‌محیطی، در انتخاب محصولات و خدماتی که آنها می‌خرند، اثرگذار است. به همین دلیل، احترام به محدودیت‌های قانونی موجود کافی نیست. آنچه واقعا مورد نیاز است، این است که این الگو را عملی و همیشگی کنیم و ارزش‌های همدلانه، انسان‌دوستانه و اخلاقی را در کل چرخه عمر محصول و سفر مشتری، در قلب فرآیند توسعه محصول و خدمات بگنجانیم. قدم‌های بعدی شما برای این کار، به این بستگی دارند که در کدام مرحله قرار دارید. 

 هوش مصنوعی: از کجا شروع کنم؟

اقدامات عملی برای استفاده از هوش مصنوعی برای ایجاد ارزش در کسب‌وکار، عبارتند از:

1- ایجاد مهارت‌های اولیه از طریق مشارکت با کارشناسان خارجی، استخدام افرادی که تخصص مرتبط دارند، و سرمایه‌گذاری در آموزش تکنولوژی‌های دیجیتال و هوش مصنوعی به کارکنان فعلی. به این ترتیب، می‌توانید سازمان خود را از ناشایستگی ناخودآگاه به ناشایستگی خودآگاه انتقال دهید تا بتوانید در مورد اینکه چه اقداماتی را باید پیگیری و چگونه آنها را اجرا کرد، تصمیم‌هایی با اطلاعات کامل بگیرید. 

2- در پورتفویی از آزمایش‌های کسب‌وکار که بر فرصت‌ها یا چالش‌هایی متمرکز هستند که می‌توانند ارزش واقعی انتقال دهند، سرمایه‌گذاری کنید. این آزمایش‌ها باید «گزینه‌هایی واقعی» باشند و از نوآوری‌هایی با کمترین ریسک مثل کاهش هزینه از طریق اتوماسیون، تا پیشنهادهای ناب برای تجربه مشتری و روش‌های کاری شامل حداقل تعدادی نوآوری پیشتازانه را که می‌توانند ارزش تازه‌ای فراتر از کسب‌وکار هسته‌ای فعلی ایجاد کنند، دربربگیرند. 

3- درس‌هایی که از آزمایش‌ها آموخته‌اید، برای نمونه‌سازی اقدامات ابتکاری به کار ببرید. آنهایی را که کارکرد خوبی داشته‌اند تکرار کنید، سطح سرمایه‌گذاری را بالا ببرید و قابلیت‌ها و ظرفیت‌های سازمانی بزرگ‌تر و عمیق‌تر ایجاد کنید. 

4- به محض اینکه دلیل شکست یکسری آزمایش‌ها را فهمیدید، سریع آنها را کنار بگذارید. 

5- سازمان خود را به سمتی سوق دهید که استفاده از تکنولوژی دیجیتال و هوش مصنوعی، به جزئی جدایی‌ناپذیر از هر بخش کسب‌وکارتان تبدیل شود و امکان رویکردهای چابک، عملیات ارزان و سریع‌تر، تجربه مشتری برتر، فعالیت‌های کاری خلاقانه‌تر و رشد قوی ناشی از خدمات‌رسانی به مشتریان جدید، فراهم شود. برای برخی افراد، این موضوع به معنی ایجاد پلت‌فرم‌های دیجیتال و حتی هدایت اکوسیستم‌های دیجیتال است تا سازمان را به یک شایستگی خودآگاه برساند. 

 نوآوری همدلانه، اخلاقی و دوستدار محیط‌زیست: از کجا شروع کنم؟

برای اعمال یک چشم‌انداز همدلانه، اخلاقی و دوستدار محیط‌زیست در طول فرآیند تولید محصول و سفر مشتری این اقدامات نوآورانه، یک مسیر موازی وجود دارد:

6- به‌عنوان اولین اقدام کلیدی، موقعیت فعلی را ارزیابی کنید، چالش‌ها و محرک‌های بیرونی را با چشم‌اندازهای متنوع، شناسایی کنید تا عواقب تصادفی فعالیت‌های شما و به‌طور خاص فرآیندهای نوآوری شما، مشخص شود- آیا به اندازه کافی شفاف هستید تا مشتریان (و دیگر ذی‌نفعان) اطلاعات خوبی از کارآیی محصولات شما داشته باشند؟ آیا اطلاعات آنها امن و قابل اعتماد است؟ آیا از منافع آنها مثل حریم خصوصی، حفاظت می‌کنید؟ آیا متوجه سوگیری- و به‌خصوص سوگیری ناخودآگاه- هستید؟ آیا عوامل خارجی منفی را که ممکن است بر افرادی که مشتریان شما نیستند تاثیر بگذارد، ارزیابی کرده‌اید؟ مثلا عواقب ناخوشایندی که از چشم‌انداز زیست محیطی ناشی می‌شود و آیا می‌دانید چگونه می‌توانید این آثار را کم کنید؟

7- مشخص کنید چد مداخلات فوری یا حتمی درحال‌حاضر مورد نیاز است و چگونه می‌توان فرآیندهای قوی را مورد استفاده قرار داد تا از احتمال شکست در آینده جلوگیری کرد. به همین منظور، باید تفکر سیستمی را به یک نظم تبدیل کرد تا جریانات و حلقه‌های بازخورد را مورد بررسی قرار دهیم. 

8- به‌طور موازی، هر کدام از فعالیت‌های کلیدی در تولید محصول را کشف کنید؛ از تحقیقات حین تصمیم‌گیری طراحی گرفته تا اطمینان از اینکه این چشم‌انداز چگونه از طریق چک‌‌لیست‌ها‌ و فعالیت‌ها به کار می‌رود، و چه معیارهایی می‌توانند برای پیگیری پیشرفت مناسب باشند. این امور به چیزی فراتر از به کارگیری یک چشم‌انداز همدلانه نیاز دارند و باید با معیارهای دیگری که تحت تاثیر محصولات و خدمات و فرآیندهای شما قرار می‌گیرند، درگیری فعال داشت و از حلقه‌های بازخورد موثر استفاده کرد تا پیگیری شود تعهدات اخلاقی چگونه در طول زمان تکامل پیدا می‌کنند. 

9- در طول زمان، اینها به بخشی جدایی‌ناپذیر از روش انجام کسب‌وکار تبدیل می‌شوند و بار دیگر به سطحی از شایستگی ناخودآگاه می‌رسند.