همه ما ترس از اقرار به اشتباه در محیط کار را تجربه کرده‌‌‌ایم. وقتی اشتباهی مرتکب می‌‌‌شویم، ممکن است از گفتن موضوع به مدیر وحشت داشته باشیم یا نگران باشیم که مبادا آن اشتباه، تاثیر بدی بر کسب و کار بگذارد. اما ارتکاب اشتباه، کاملا طبیعی ا‌‌‌ست و باید فرصتی برای رشد تلقی شود. مدیران هم مرتکب خطا می‌‌‌شوند. اما سوال اینجاست که چرا ترس از اشتباه کردن در محیط کار، اصلا وجود دارد؟ ریشه آن کجاست؟ و چطور می‌توان بر آن غلبه کرد؟ ما در اینجا به بررسی این موضوع پرداخته و سپس توصیه‌‌‌هایی به مدیران ارائه می‌کنیم تا بتوانند نسبت به این مساله واکنش نشان دهند و مشکل را به شکلی مشارکتی و تیمی، رفع کنند.

چرا ترس از اشتباه کردن در محیط کار وجود دارد؟ اشتباه کردن در محیط کار می‌تواند وحشتناک باشد. به‌خصوص اگر شما تنها نان‌‌‌آور خانواده‌‌‌تان باشید و برای امرار معاش و پرداخت هزینه‌‌‌های خانواده، مثل اجاره خانه، به حقوقتان متکی باشید. اگر ابعاد اشتباهتان، گسترده یا ریسکش بالا باشد، طبیعی‌ا‌‌ست که وقتی یک جای کار می‌‌‌لنگد، به سناریوهای مختلف فکر کنید. سناریوهایی که معمولا با این جمله شروع می‌‌‌شوند: «اگر فلان اتفاق بیفتد چه؟» در بعضی موارد نادر، فرد دچار کمال‌‌‌گرایی افراطی است که در اصطلاح، «آتلوفوبیا» (Atelophobia) نامیده می‌شود. به معنای ترس شدید از اشتباه کردن.

در حالی که همه این واکنش‌‌‌ها دلایل و استدلال‌‌‌های خاص خودشان را دارند، اما در حقیقت، اشتباه کردن در محیط کار می‌تواند رابطه شما با مدیریت را بهبود دهد و فرصتی برای رشد فردی نیز برایتان ایجاد کند. اما مهم‌تر از همه، ابتدا باید ذهنیت خود را تغییر دهید و با احساسات مبتنی بر ترسی که شما را فلج می‌کنند، مقابله کنید.

 غلبه بر استرس اشتباه کردن در محیط کار

اگر مثل اکثر آدم‌‌‌ها باشید، احتمالا وقتی مشکلی در کارتان پیش می‌‌‌آید، دچار دلهره و استرس می‌‌‌شوید. می‌تواند یک «سوتی» جزئی باشد که کسی متوجه‌‌‌اش نشده، یا یک اشتباه بزرگ که ضرر مالی بزرگی به شرکت‌تان تحمیل خواهد کرد.

صرف نظر از اینکه چه اتفاقی افتاده، غلبه بر استرس ارتکاب اشتباه در محیط کار، اولین گام در راستای یافتن راه‌حل است. اگر این مرحله را از قلم بیندازید، ممکن است شروع کنید به لاپوشانی مسائلی که امکان حلشان وجود داشته، یا کارها را در بلندمدت، خراب‌‌‌تر کنید یا حتی وضعیت را به سمتی سوق دهید که مدیرتان، خودش متوجه شود. برای غلبه بر استرس‌‌‌های مرتبط با کار و قدرتمند ظاهر شدن، پس از ارتکاب اشتباه، این مراحل را انجام دهید:

گام اول: احساسات خود را پردازش کنید. وقتی اشتباهی در کارتان پیش می‌‌‌آید، طبیعی ا‌‌‌ست که احساس سرخوردگی یا شرمساری کنید. اما پس از چند ثانیه، این احساسات باید بگذرند. آن وقت می‌توانید منطقی فکر کنید. اگر این اتفاق فورا نیفتاد و احساساتتان از بین نرفتند، کمی زمان بگذارید و بررسی‌‌‌شان کنید. با یک دوست معتمد، مفصل صحبت کنید، یا در ماشین‌‌‌تان، صدای خود را ضبط کنید و احساساتتان را شرح دهید یا قبل از شروع دوباره، کمی در هوای آزاد قدم بزنید تا هوایی تازه کنید.

وقتی غمگین هستید، ایجاد بالانس سخت می‌شود. سعی کنید مطمئن شوید که واکنش احساسی‌‌‌تان، متناسب با اشتباهی ‌‌‌است که انجام داده‌‌‌اید.

گام دوم: ارزیابی درستی از مساله داشته باشید. معمولا اشتباهات ما در محیط کار، در حد مرگ و زندگی نیستند. این اشتباه‌‌‌ها بیشتر اوقات می‌توانند به سرعت اصلاح یا رفع شوند. اگر ارزیابی درستی از ابعاد اشتباهتان نداشته باشید، ممکن است بیش از حد روی پیامدهای منفی آن تمرکز کنید که این می‌تواند منجر به خطاهای بیشتر در آینده شود.

گام سوم: به اشتباهتان اعتراف کنید. اگر لازم هست که بابت خطایتان عذرخواهی کنید، این کار را فورا و محترمانه انجام دهید. اگر مساله کوچکی‌‌‌ست، یکی دو جمله از طریق ایمیل یا چت کفایت و جبران مافات می‌کند. اگر مساله بزرگی پیش آمده، ترتیب یک جلسه را بدهید یا فورا با مدیر تماس بگیرید. همچنین، حتما به او بگویید که قصد دارید در آینده، چگونه جلوی این اشتباه را بگیرید.

گام چهارم: واکنش خود را مرور کنید. شاید قبلا هم اشتباهات مشابهی از شما سر زده باشد اما معمولا وقتی سرمان شلوغ است و سرگرم اهداف و پروژه‌‌‌های مختلف هستیم، به راحتی اشتباهات سابق را فراموش می‌کنیم. زمان گذاشتن و مرور واکنش‌‌‌تان نسبت به اشتباه، کمک می‌کند در صورت وقوع مجدد، بهتر عمل کنید.

از خودتان سوال بپرسید. آیا یک اشتباه واحد را بارها و بارها مرتکب شده‌‌‌اید؟

اگر چنین است، چه تغییراتی می‌توانید برای جلوگیری از وقوع مجدد آن ایجاد کنید؟

گام پنجم: مراقبت از خود را تمرین کنید. بازگشت به یک روتین سالم کمک می‌کند انرژی‌‌‌های انباشته را تخلیه و از اشتباهات کاری در آینده جلوگیری کنید.

بعضی‌‌‌ها فکر می‌کنند مراقبت از خود، یک مفهوم لوکس است یا یک ترند جدید است. اما بدانید که برای ارتقای اعتماد به نفس و عملکردتان در محل کار، باید حتما با بهترین حالت و احساسات در محل کار حاضر شوید.

مسائلی مثل کمبود خواب، تغذیه ناسالم یا ناکافی یا کمبود آب بدن می‌توانند منجر به اشتباهاتی شوند که اگر بیشتر مراقب خود بودید، قطعا رخ نمی‌‌‌دادند.

گام ششم: عملکرد خود را ارزیابی کنید.آسان‌‌‌ترین راه برای کسب اعتماد دیگران این است که همواره عملکرد درخشان از خود ارائه دهید. حتی اگر در گذشته، شکست خورده‌‌‌اید، هنوز هم وقت هست که گذشته را پشت سر بگذارید و یک زندگی کاری موفق و غنی برای خود رقم بزنید.

یادتان نرود که اگر مسیر حرفه‌ای موفقی دارید، یک یا دو اشتباه، تاثیر چندانی بر آن ندارند و شکست یا عدم‌شکست حرفه‌‌‌ای شما را تعیین نمی‌‌‌کنند.

 مدیران چطور باید واکنش نشان دهند؟

هر مدیری، موظف به واکنش و کمک به کارکنان در رابطه با اشتباهاتشان است. حتی در پرفشارترین شرایط، انجام این کار با دقت، نه تنها به حفظ روحیه کارمندها کمک می‌کند بلکه از وقوع اشتباهات مشابه در آینده جلوگیری می‌کند. نحوه واکنش یک مدیر نسبت به اشتباهات کارمند، می‌تواند وجه تمایز میان «یک رهبر سازمانی تحول‌‌‌آفرین» با سایر مدیران باشد؛ رهبر سازمانی که با کارمندها تعامل نزدیک دارد، همراه با آنها، موارد نیازمند اصلاح را شناسایی می‌کند و در ایجاد تغییرات ضروری، به یاری‌‌‌شان می‌‌‌شتابد. اگر چنین نباشید، اگر در صورت وقوع اشتباه، به کارکنان کمک نکنید، ممکن است بهترین کارکنانتان را از دست بدهید. مدیران برتر به خوبی می‌‌‌دانند که همه ما می‌توانیم از اشتباهاتمان درس بگیریم. اشتباهات کمک می‌کنند هم به صورت فردی و هم‌تیمی، بهبود و توسعه یابیم. این مدیران، اگر خودشان هم اشتباه کنند، آن را می‌‌‌پذیرند و به آن اقرار می‌کنند. پیش از آنکه سراغ کارمندتان بروید، نگاهی دقیق به خودتان بیندازید. آیا واقعا نگران عملکرد او هستید؟ اگر چنین است، درباره عملکردش چه فکر می‌‌‌کنید؟

تاکنون، چه کسی مسوول کار او بوده؟ ممکن است به این نتیجه برسید که خودتان در ایجاد بستر آن اشتباه، نقش داشته‌‌‌اید یا مثلا اطلاعات را به درستی به او انتقال نداده‌‌‌اید. اگر از قبل به این موضوع فکر کنید، در صورت وقوع اشتباه، کسی به دنبال مقصر نخواهد گشت و در عوض، همه به شکلی منطقی و بی‌‌‌طرفانه به رفع مشکل خواهند پرداخت.

به‌‌‌علاوه، مدیران باید کاری کنند که هر اشتباه، فرصتی برای آموزش باشد. شاید سختتان باشد اما سعی نکنید خودتان مشکل را حل کنید. به جایش، شرایط را طوری ترسیم کنید که کارمندها آن را فرصتی برای بهبود و توسعه تلقی کنند.

وقتی سراغ کارمندی می‌‌‌روید که مرتکب اشتباهی شده، ابتدا کنجکاو باشید. از او بپرسید که چه اتفاقی افتاده و دیدگاهش درباره وضعیت چیست. هنگام صحبت با اعضای تیم، از مهارت‌‌‌های «گوش دادن فعال» استفاده کنید تا بدانند که به صحبت‌‌‌هایشان توجه می‌‌‌کنید (گوش دادن فعال، یک مهارت نرم است که یعنی با دقت به مخاطب گوش کنید، صحبت‌‌‌هایش را درک کنید، به گفته‌‌‌هایش خوب و عمیق فکر کنید و این اطلاعات را برای آینده، در خاطر داشته باشید. در این روش، که یکی از ستون‌‌‌های اصلی رهبری همدلانه است، هم گوینده و هم شنونده در گفت‌‌‌وگو دخیلند).

ممکن است کارمندتان به سرعت اعتراف کند. اگر اشتباهی را گردن گرفت که تقصیر او نبوده (که اتفاقی شایع است)، به آن رسیدگی کنید. اگر به اشتباه خود اعتراف نکرد، تمرکز و توجه خود را روی مساله معطوف کنید، نه یافتن مقصر. به اعضای تیم آزادی بدهید تا خودشان، آن را پیدا کنند. سپس بازخورد خود را به شکلی منصفانه و متعادل، ارائه دهید. و بعد، آنها را تشویق کنید که از اشتباه مربوطه، درس بگیرند و از تکرارش جلوگیری کنند.

بهترین روش گفت‌وگو با کارمندی که مرتکب اشتباه شده، جلسه حضوری است. اما این روزها بسیاری از تیم‌‌‌ها متشکل از اعضای قراردادی و فریلنسرها هستند که دورکاری می‌کنند. بنابراین، شاید ملاقات حضوری در یک مکان فیزیکی ممکن نباشد. اگر چنین شرایطی دارید، برای بررسی مساله از ابزارهای دیجیتال استفاده کنید.

مثلا گزارش‌‌‌ها و لیست وظایف فردی که در ابزارهای مدیریت پروژه وجود دارند، می‌توانند برای جلوگیری از اشتباهات نیز به کار بروند چرا که مدیران به راحتی می‌توانند از آنها برای طرح اقدامات و رفتارهای مورد انتظار خود از اعضا استفاده کنند و کل فرآیند مدیریت وظایف را بهبود دهند. گاهی پیش می‌‌‌آید که اشتباهات به تکرار رخ می‌دهند. اگر چنین است، ممکن است کارمند دچار یک الگوی رفتاری باشد که مانع از ارائه بهترین عملکردش شود. در این مواقع، مدیر می‌تواند وارد عمل شده و ایده‌‌‌هایی در رابطه با عادت‌‌‌های سالم پیشنهاد دهد؛ عادت‌‌‌هایی که از وقوع یک نوع اشتباه، جلوگیری می‌کنند. فرض کنید یکی از اعضای تیم بازاریابی، محتوای تبلیغاتی را دیرتر از موعد منتشر می‌کند و این اشتباه رایج در بازاریابی، مدام تکرار می‌شود. می‌توانید برای جلوگیری از آن، از او بخواهید که هر روز، لیست کارهای روزانه‌‌‌اش را بنویسد. این به او کمک می‌کند حواسش به وظایفش باشد و همزمان، تشویق می‌شود کارهایش را به پایان برساند. درک این نکته مهم است که مجازات و تنبیه کارمندها بابت اشتباهاتی که هر از گاهی پیش می‌‌‌آیند، روشی ناعادلانه و بی‌‌‌تاثیر است. این اشتباهات، فرصت‌‌‌هایی برای بهبود در دل خود دارند که هم مدیران و هم کارکنان باید آنها را با آغوش باز بپذیرند.

 چطور در یک محیط حرفه‌‌‌ای به اشتباهمان اعتراف کنیم؟

گاهی ممکن است در شرایطی قرار بگیرید که لازم باشد در محیط حرفه‌‌‌ای، عذرخواهی کنید. وقتی صحبت از اشتباه در محیط کار در میان است، «صداقت، بهترین سیاست است». بعضی اقدامات خاص می‌توانند اعتماد را از بین ببرند اما عذرخواهی می‌تواند به بازسازی اعتماد کمک کند.

باید در توضیحاتتان به تفصیل شرح دهید که چرا این‌‌‌گونه عمل کردید. این نشان می‌دهد که شما به افراد پیرامونتان که تحت‌تاثیر اعمال شما هستند، اهمیت می‌‌‌دهید.

مهم است فردی  راکه دارید از او عذرخواهی می‌‌‌کنید صرف نظر از جایگاهش، با نام، خطاب قرار دهید.

یک گفت‌وگوی آزادانه به هر دوی شما کمک می‌کند یکدیگر را بهتر درک کنید. همچنین از عذرخواهی غیرخالصانه جلوگیری می‌شود.

اگر اشتباه شما تاثیر شخصی بر کسی گذاشته، باید احساسات او را به رسمیت بشناسید. جرات داشته باشید و اعتراف کنید که متاسفید. این می‌تواند در نحوه برخورد دیگران با شما، تفاوتی بزرگ ایجاد کند.

مسوولیت اقدامات خود را بپذیرید و برای جبران اشتباه، برنامه‌‌‌ریزی داشته باشید. وقتی برنامه دارید، به آنها نشان می‌‌‌دهید که قصد دارید همه چیز را درست کنید.

اما مبادا جوگیر شوید یا وعده‌‌‌های سر خرمن بدهید. اهدافی که تعیین می‌‌‌کنید باید واقع‌‌‌بینانه باشند تا از تکرار آن اشتباه، جلوگیری شود.

اگر عذرخواهی‌‌‌تان پذیرفته شد، می‌توانید در رابطه با راه‌حل، با طرف مقابل مذاکره کنید. از او بخواهید درباره شرایط پیش آمده، فکر و احساساتش را لحاظ کند.

پس از عذرخواهی، برای عمل به وعده‌‌‌های‌‌‌تان و جلوگیری از تکرار اشتباه، تمام سعی‌‌‌تان را بکنید. این به بهبود شرایط کمک می‌کند و باعث می‌شود طرف مقابل، احساس بهتری داشته باشد.

 چگونه از اشتباهات در محیط کار درس بگیریم؟

مهم است که صادق باشید و به اشتباه خود اعتراف کنید اما این هم مهم است که با یک ذهنیت مثبت، آن ماجرا را پشت سر بگذارید و پیش بروید. به احتمال زیاد، بلافاصله پس از ارتکاب اشتباه، دچار احساس افسردگی خواهید شد. اما با یادگیری از آن، می‌توانید در بلندمدت، بهتر و برگشت‌‌‌پذیرتر شوید.

گام اول، برنامه‌‌‌ریزی برای بهبود است. اگر اشتباهتان جزئی بوده، تعیین اهداف فردی و برنامه اجرایی کمک خواهد کرد که درس‌‌‌ها و آموخته‌‌‌هایتان را عملی کنید. تقریبا از هر شرایطی، می‌توانید یک درس کلی بگیرید، صرف نظر از میزان منحصر به فرد بودنش. مثلا، اگر متوجه شدید که منشأ اشتباهتان، فراموش‌‌‌کاریتان بوده، اعمال استراتژی‌‌‌های سازمانی برای بهبود حافظه می‌تواند کمکتان کند. سپس روند پیشرفت‌‌‌تان به مرور زمان را در یک دفترچه یا فایل مجازی ثبت کنید. نقاط پیشرفت و همچنین، نقاط ناامیدکننده را یادداشت کنید.

به دنبال الگوها بگردید. وقتی پیدایشان کردید، آنها را به برنامه اجرایی و لیست اهداف شخصی خود اضافه کنید.

دقت کنید آیا تغییرات اعمال شده، به نتایج بهتر و پایدارتر منجر می‌‌‌شوند یا نه. اگر نه، مجددا تغییراتی ایجاد کنید و ادامه دهید.

و در پایان، اگر نمی‌‌‌دانید کدام استراتژی یا ابزار برایتان مناسب‌‌‌تر است، از دیگران کمک بخواهید. نترسید. کار مدیران این است که از عملکرد شما حمایت کنند. اگر با صداقت و انتقادپذیری به آنها نزدیک شوید، احتمالا از اینکه از آنها کمک می‌‌‌خواهید، خوشحال خواهند شد. ممکن است حتی توصیه‌‌‌هایی ارائه دهند یا تغییراتی ایجاد کنند که بازدهی شما و اعضای تیم، افزایش یابد.

 نتیجه‌‌‌گیری

فشار برای ارائه عملکرد بالا می‌تواند به اشتباهات و عادات ناکارآمد منجر شود. از اشتباهات خود درس بگیرید و مسوولیت آنها را بپذیرید. آنها را به شکلی آزادانه و صادقانه، مطرح کنید. در زمان نیاز، درخواست یا پیشنهاد کمک کنید و یادتان نرود که هر اشتباه جدید، فرصتی برای بهبود عملکرد است.

نویسنده: Maria Waida

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: Wrike.com

آدام تولی، وکیلی که تحقیقات در این زمینه را انجام داده، متوجه شد که آقای راب، وقتی وزیر امور خارجه بود «به شکل مداوم و غیرمنطقی رفتار تهاجمی» داشته است. همچنین آقای تولی به این نتیجه رسیده که سبک کاری راب در وزارت دادگستری گاهی «مرعوب‌‌‌کننده» و «توهین‌‌‌آمیز» بوده است. ممکن است راب قصدش آسیب زدن به دیگران نبوده باشد، اما این برای اینکه از چنین مخمصه‌‌‌ای نجات پیدا کند، کافی نیست: در خود وب‌سایت دولت بریتانیا آمده که قلدری کردن «رفتاری است که باعث احساس ترس یا توهین افراد می‌شود.»

مفهوم کاری که راب انجام می‌دهد غیرعادی است. رسانه‌‌‌ها توجه زیادی به این مسائل می‌کنند و ارتباط بین کارکنان دولت و وزرای دولت بریتانیا خیلی ویژه است. اما این سوال که چه چیزی فردی را که صرفا استانداردهای بالایی تعیین می‌کند، که همان روایت آقای راب از وقایع است، از کسی که قلدر است متمایز می‌کند، در همه محیط‌‌‌های کاری جالب توجه است. به عنوان مثال، در یک نظرسنجی که سال ۲۰۲۱ منتشر شد، حدود ۳۰‌درصد نیروهای آمریکایی گفتند که تجربه مستقیم رفتار نامناسب در محیط کار را داشته‌‌‌اند که در دو‌سوم این موارد، فرد بالادستی آنها رفتار قلدرمآبانه داشته است.

خیلی سخت است که این گزارش را بخوانید و احساس غیرمنتظره‌‌‌ای از همدردی با آقای راب نداشته باشید. با اینکه اعتراف به این موضوع غیرعادی است، اما ترس بخشی از زندگی سازمانی است. سلسله مراتب به مدیران قدرت می‌دهد و این اختیار را به آنها می‌دهد که کارکنانی را که عملکرد ضعیفی دارند به راحتی کنار بگذارند. موسسه گالاپ در بررسی ۷‌هزار و ۲۰۰بزرگسال آمریکایی، به این نتیجه رسید که از هر دو بزرگسال، یک نفر در بخشی از مسیر شغلی، کارش را ترک می‌کند تا از رئیسش دور بماند. افرادی که سختگیری و پشتکار بیشتری دارند، اغلب در سلسله مراتب بالا می‌‌‌روند.

آقای راب دقیقا همین‌طور است. تولی یک رئیس سختگیر را توصیف می‌کند: سختکوش، بی‌‌‌طاقت و امرونهی‌کن. وقتی همان پاسخی را که می‌‌‌خواهد نمی‌گیرد، حرف طرف مقابل را قطع می‌کند. او نمی‌‌‌خواهد برای تکرار بحث‌‌‌هایی که قبلا مطرح شده‌‌‌اند وقت صرف کند. اگر فکر کند کار از استانداردهای لازم برخوردار نیست، عینا به زبان می‌‌‌آورد.

آقای راب مثل یک چراغ رومیزی، روشن است، زیاد خیره می‌شود و معروف است به همدلی نکردن. اما ظاهرا به طور کلی با رسیدن به دستاوردهای بهتر انگیزه می‌گیرد. در تحقیقاتی که انجام شد، شواهدی مبنی بر اینکه آقای راب سر افراد داد می‌‌‌زده یا فحش می‌‌‌داده یا کارمندان دولت را به صورت فردی هدف قرار می‌‌‌داده، پیدا نشد. تولی بابت ادعاهای مقامات مبنی بر حالات بدنی تهدیدآمیز او، مثل کوبیدن روی میز یا حرکت دست به سمت صورت افراد برای جلوگیری از حرف زدن آنها متقاعد نشد. این وکیل نوشته، «حرکت تحکم‌‌‌آمیز دست» به اندازه‌‌‌ای که ادعا شده مورد تاکید نبود؛ کوبیدن روی میز هم بعید است «هشداری» ایجاد کرده باشد. اگر راب یک قلدر در محیط کار باشد، احتمالا به اندازه‌‌‌ای که برخی رسانه‌‌‌ها به آن پرداخته و القا کرده‌‌‌اند، پرخاشگر نیست.

اما این همدردی‌‌‌ها کارآیی عملی ندارند. تعداد و تداوم شکایت‌‌‌ها از آقای راب، خودش شاهدی است بر اینکه یک جای کار اشکال دارد. کارکنان دولت که از او بد می‌‌‌گفتند، قبلا برای وزرای دیگر هم کار کرده بودند که آنها هم مبتدی و تازه‌‌‌کار نبودند. تولی مطمئن است با وجود اعتراض راب مبنی بر اینکه قربانی «کارکنان دولتی کنشگر» شده، اما شکایت‌‌‌های افراد از روی حسن نیت بوده است.

دقیق‌‌‌ترین مشاهده تولی این است که متوجه شده زندگی کاری، مجموعه‌‌‌ای از وقایع مجزا از هم نیست و هر کدام به دیگری ربط دارد. برخی از شکایت‌‌‌هایی که افراد علیه راب مطرح کرده‌‌‌اند، ممکن است به تنهایی آسیب‌‌‌زننده نباشند. اقدام به کوبیدن روی میز یا قطع کردن حرف افراد بی‌‌‌ادبانه است، اما خیلی از روسا همین کارها را انجام می‌دهند.

 پریدن وسط حرف افراد در جلسات کاری، اگر فرد جزو آن دسته افرادی نباشد که کاری را که دریافت کرده «کاملا بی‌‌‌استفاده» و «اسفناک» توصیف کند، اهمیت کمتری دارد (تا اگر چنین کاری را به صورت فردی انجام دهد). قلدری کردن می‌تواند یک اتفاق یکباره باشد، اما بیشتر اوقات روند افزایشی پیدا می‌کند: چون فشارها بیشتر می‌شود، اضطراب ایجاد می‌شود و جوهای مختلف شکل می‌‌‌گیرند.

و اگر هر کسی فکر می‌کند به آقای راب به شکل ناعادلانه‌‌‌ای برچسب قلدری زده شده، نمی‌توان مشکل دیگری را در این رابطه نادیده گرفت - تاثیرگذاری او به عنوان یک مدیر.

 اگر تعداد کافی از افراد فکر می‌کنند شما رئیس بدی هستید، پس رئیس بدی هستید. اگر کارکنان سعی می‌کنند از شما دوری کنند، منبع استعدادهایی که در اختیار دارید، با کمبود مواجه می‌شود. خود آقای تالی که با وسواس شدید سعی کرده کار عادلانه‌‌‌ای انجام دهد، به وضوح متوجه شد که معاون نخست‌وزیر در حال تلاش برای اثبات خودش است. او رویکرد راب نسبت به این بررسی‌‌‌ها را «تا حدی استبدادگرایانه» توصیف می‌کند.

وقتی ایده تخته برای اولین‌بار، در اوایل قرن نوزدهم مطرح شد، مایه اعجاب معلمان و کارشناسان آموزش شد. در ۱۸۴۱، یکی از آموزگاران گفت که مبدعِ ناشناس تخته‌سیاه «سزاوارِ این است که در شمار خدمتگزاران دانش و علم قرار گیرد و شاید در شمار بزرگ‌ترین نیکوکارانِ نوع بشر». در همان حدود، نویسنده دیگری تخته‌سیاه را به‌دلیل «منعکس‌کردن نحوه عمل، شخصیت و خصوصیت ذهنِ فردی» تحسین کرد. مهم است به یاد داشته باشیم که بودجه مدرسه و نسبت دانش‌آموز به معلم، در ابتدای قرن نوزدهم، در مقایسه با ناحیه‌های آموزش و پرورشیِ مدرن، مضحک به نظر می‌رسد. در آن زمان ممکن بود که یک معلم مسوول صدها دانش‌آموز باشد و بودجه بسیار اندکی هم برای لوازم در اختیار داشته باشد.

کراس می‌نویسد، در این شرایط، یک راهِ شاخصِ استفاده از تخته‌سیاه، برای بهبود آموزش، شیوه لنکستری بود که به نامِ آموزگار بریتانیایی، جان لنکستر شناخته می‌شد. لنکستر راه‌های خاصی را برای آرایش فیزیکی کلاس پیشنهاد کرد که معلم بتواند همزمان به گروه بزرگی از دانش‌آموزان آموزش دهد. تخته، مثل نمودار دیواری، لوح، و میز شنی، در این شیوه نقش کلیدی ایفا می‌کرد؛ چراکه باعث می‌شد نیاز به خرید کتاب، کاغذ و جوهر کاهش یابد. تخته‌سیاه که ممکن است به ‌سادگیِ یک تخته چوبی باشد که به رنگ مشکی درآمده، به دانش‌آموزان و معلمان این امکان را می‌دهد که نوشته‌ها یا مسائل ریاضی را به کلِ کلاس نشان دهند.

کراس می‌نویسد تخته‌سیاه خیلی زود به بخش «طبیعی» آموزش تبدیل شد. کلاس درس بدون تخته یا خویشاوند نزدیکش وایت‌بُرد، کلاس نبود. از طرف دیگر، دست‌کم زمانی‌که کراس مقاله‌اش را می‌نوشت، کامپیوتر کمی نامتعارف بود، یعنی چیزی بامزه و پرزرق‌وبرق بدون اینکه راه مشخصی برای شرکت در فعالیت‌های آموزشی داشته باشد. او می‌گوید: برای اینکه تکنولوژی جدید پذیرفته شود، باید کاری را که معلمان همین حالا انجام می‌دهند بهتر کند، نه اینکه صرفا خیل جدیدی از زنگ و بوق پدید بیاورد که معلمان را نگران کند. قیمت نسبی کامپیوتر، در مقایسه با تخته نیز مانعی بر سر پذیرش گسترده‌اش بود.

۱۷ سال بعد از مقاله کراس، کامپیوتر از هر زمان دیگری ارزان‌تر است و بسیاری از معلمان راه‌هایی یافته‌اند که برای بهبود کلاس‌هایشان از آن استفاده کنند. با ادامه این روند، نتیجه نهایی ممکن است مثل اتفاقی باشد که برای تخته‌سیاه، لامپ الکتریکی و انواع دیگر نوآوری‌هایی که زمانی انقلابی بودند رخ داد: اینکه دیگر کامپیوتر را «فناوری» نبینیم.

لیویا گرشون- ترجمه: الهام آقاباباگلی

منبع: وب‌سایت جی.استور دیلی/  ترجمان

 بحران چیست؟

بحران رویدادی است که عملیات معمول یک سازمان را مختل یا متوقف می‌کند. بسته به شدت رویداد، بحران می‌تواند منجر به کاهش سود یا شهرت یک سازمان یا شرکت شود. نمونه‌های رایج یک بحران عبارتند از بلایای طبیعی، شورش‌های سیاسی یا شیوع بیماری‌ها. رویدادها ممکن است تقاضا برای محصولات خاص را با توجه به تغییر اولویت‌های مشتری کاهش دهند و دسترسی به موارد غیرضروری را برای آنها چالش برانگیز کنند. بحران‌ها همچنین می‌توانند ناشی از اقدامات داخلی مانند عدم‌اجرای پروتکل‌های ایمنی یا امنیت اطلاعات کارت اعتباری مشتری باشند.

 مدیریت بحران چیست؟

مدیریت بحران فرآیند پاسخ دهی به یک چالش زمان و جلوگیری از وقوع آن در آینده است. بیشتر رهبران بحران در سازمان با ارائه حمایت عاطفی بر نیازهای کارکنان و مشتریان خود تاکید می‌کنند. به عنوان مثال آنها ممکن است نگرانی‌های خود را تصدیق کنند و ارتباط شفاف خود را در خلال بحران حفظ کنند. افرادی که این سبک مدیریت بحران را استفاده می‌کنند، نیز بر مفاهیم طولانی‌مدت رویدادهای چالش برانگیز متمرکز می‌شوند. آنها با تحلیل روش‌های پاسخگویی، بازنگری در آنها و درخواست حمایت از کارکنان و مشتریان، می‌توانند برنامه‌های موثری برای مدیریت بحران‌های آینده تدوین کنند.

 راهبری بحران در مقابل مدیریت بحران

در زمان بحران رهبری بحران و مدیریت بحران هردو مهم هستند، اما این رویکردها تفاوت‌های کلیدی دارند. سازمان‌هایی که درک درستی از تفاوت‌های این دو دارند، می‌توانند مطمئن باشند که از هر دو رویکرد به درستی و در زمان مناسب بهره می‌برند. تمایز اصلی بین رهبری بحران و مدیریت بحران این است که اولی بر استراتژی‌های بلندمدت سازمان تمرکز دارد. رهبران بحران با حفظ ارزش‌های شرکت و اولویت‌بندی مشتریان و کارکنان می‌توانند درک عمومی مثبت را تضمین کنند. مدیریت بحران بیشتر یک رویکرد واکنشی است که تلاش می‌کند عملیات معمول سازمان را حفظ کند. به عنوان مثال، یک فاجعه طبیعی را درنظر بگیرید که دستیابی به منابع بیشتر را برای یک شرکت چالش برانگیز می‌کند. مدیران بحران می‌توانند موجودی فعلی شرکت را سهمیه‌بندی کنند و اطمینان حاصل تا فعال شدن مجدد فروشندگان کفایت می‌کند.

 در ادامه به ۶ مولفه راهبری بحران موثر پرداخته می‌شود:

شناسایی زودهنگام : یکی از چالش برانگیزترین بحران‌ها برای سازمان تشخیص بحران‌هایی با پیشرفت تدریجی است. حتی اگر بحران‌ها با سرعت توسعه یابند، ممکن است رهبران سازمان قادر به تشخیص میزان تاثیر آن بر عملیات معمول تا مراحل بعدی نباشند. شما می‌توانید با تمرین شناسایی زودهنگام، یک سبک مدیریت موثر را پیاده‌سازی کنید. سعی کنید درباره رویدادهای جهانی که می‌توانند بر سازمان تاثیر بگذارند تحقیق کنید و از رفتارها و نگرش مشتریان آگاه باشید. به محض اینکه متوجه یک مشکل بالقوه شدید، می‌توانید با مدیران بحران برای کاهش اثرات آن بر سازمان همکاری کنید.

خوش‌بینی محدود: خوش‌بینی محدود به داشتن نگرش مثبت درعین تایید شدت بحران اشاره دارد. این رویکرد به رهبران سازمان اجازه می‌دهد فضایی آرام برای کارکنان و مشتریان فراهم کنند و در عین حال نسبت به چگونگی تاثیر بحران بر زندگی آنها حساس باشند.

ارتباطات شفاف : در طول یک بحران، ارتباطات شفاف می‌تواند مشتریان و کارکنان را مطمئن کند؛ درحالی‌که شهرت سازمان حفظ می‌شود. برنامه‌های ارتباطی خود را با پذیرش عمومی بحران شروع کنید. شما می‌توانید تاثیر آن را بر جامعه تشخیص دهید و بر تمایل سازمان برای غلبه بر چالش‌های آن تاکید کنید. درحالی‌که شما می‌توانید در حد امکان اطلاعات ارائه دهید، سعی کنید در مورد آنچه سازمان نمی‌داند صادق باشید. وعده انجام تحقیقات بیشتر می‌تواند به افراد اطمینان دهد که پاسخ‌ها دقیق و آگاهانه است. با گسترش بحران همواره عموم ذی‌نفعان را در جریان اطلاعات روزانه قرار دهید. شما می‌توانید در مورد تنظیمات سازمان و نتایج آنها بحث کنید. به اشتراک‌گذاری پیشرفت، سازمان را مسوول نگه می‌دارد و رهبران سازمان را تشویق می‌کند تا برنامه‌های واکنش را در صورت لزوم تنظیم کنند.

تعیین اولویت‌ها : در هنگام تصمیم‌گیری در نقش مدیر بحران، حتما به اولویت‌های سازمان خود توجه کنید. خیلی از رهبران سازمان ایمنی مشتریان و کارکنان خود را در اولویت اول قرار می‌دهند، با اطمینان از اینکه هر تصمیم‌گیری ازجان انسان‌ها محافظت می‌کند. به عنوان مثال، یک خرده‌فروشی زنجیره‌ای ممکن است فروشگاه‌های خود را در طول شیوع بیماری برای اطمینان از سلامت عمومی تعطیل کند، در حالی که این تصمیم می‌تواند منجر به کاهش سود شرکت شود. رهبران بحران همچنین می‌توانند اولویت‌های ثانویه‌ای را برای حفظ باورهای سازمان تنظیم کنند. شرکت‌های ممکن است ارزش‌های مختلفی داشته باشند که برخی از رایج‌ترین آنها نوآوری، خدمات استثتایی به مشتری و تعهد به محیط‌زیست است. بعد از حصول اطمینان از ایمن بودن انجام این کار، یک سازمان می‌تواند اقدامات جدیدی را برای حمایت از ارزش‌های اصلی خود به اجرا بگذارد. مثال بالا در مورد شرکتی را درنظر بگیرید که فروشگاه‌های خود را به دلیل شیوع بیماری تعطیل می‌کند. این شرکت برای حفظ تعهد خود به مشتریان می‌تواند وب‌سایت خود را مدرن کند تا تجربه خرید آنلاین بهتری را ارائه کند.

تمایل به کسب حمایت بیشتر: در حالی که برخی از رهبران کسب‌وکار به طور غریزی برای حفظ قدرت در بحران تلاش می‌کنند، جست‌وجوی حمایت بیشتر اغلب مفید است. شما می‌توانید برای مشاوره در مورد مدیریت وضعیت و محول کردن مسوولیت‌ها به سایر ذی‌نفعان با کارشناسان مرتبط در صنعت تماس بگیرید. حتی می‌توانید بازخورد مشتریان و کارمندان را در برنامه پاسخ‌دهی خود بگنجانید. تصدیق ایده‌های مختلف نشان می‌دهد که سازمان به ورودی‌های عمومی احترام می‌گذارد و به افراد حس داشتن هدف در زمان‌های چالش برانگیز را می‌دهد.

سازگاری: رهبران سازمانی خوب در مدیریت بحران تمایل دارند که سازگار و منعطف باشند، که به آنها اجازه می‌دهد برنامه پاسخ خود را متناسب با تغییر شرایط به‌روزرسانی کنند. به عنوان مثال، آنها ممکن است از تحقیقات جدید برای تطبیق رویه‌های جدید یا بازبینی یک سیاست موجود استفاده کنند. این سازگاری همچنین به رهبران سازمان اجازه می‌دهد تا اثربخشی رویکرد فعلی خود را تحلیل کنند و تنظیمات لازم را برای آمادگی برای بحران‌های آینده انجام دهند.

برگ برنده شما برای موفقیت در مدیریت تغییر

استیون جانسون در کتاب خود با نام ذهنِ کاملا باز: مغز و علم عصب‌‌‌شناسی زندگی روزمره می‌‌‌نویسد: «دوپامین مانند نوعی حسابدار لذت است. این ماده پاداش‌‌‌های مورد انتظار مغز را پیش‌بینی می‌کند و اگر پاداش واقعی از میزان پیش‌بینی شده بالاتر یا پایین‌‌‌تر باشد، هشدار می‌دهد. این کار تقریبا مانند همان کاری است که یک تحلیلگر بازار سهام در قبال گزارش‌‌‌های فصلی شرکت‌ها انجام می‌دهد: اگر عملکرد شرکت مطابق با انتظارات بازار باشد، هیچ خبر خاصی نخواهد بود. اما اگر گزارش‌‌‌ها نشان از ضرری غیرمنتظره یا سودی ناگهانی بدهند، موضوعی برای صحبت وجود خواهد داشت. اگر شما هم انتظار پاداش خاصی داشته باشید و پاداش مورد انتظار تحقق یابد، تغییر خاصی در سطح دوپامین بدن شما رخ نخواهد داد. اما اگر پاداش از شما دریغ شود، به همان اندازه دوپامین کاهش خواهد یافت. اگر هم پاداش بهتر از حد انتظاری نصیب‌‌‌تان شود، مغز شما دوپامین اضافه‌‌‌ای آزاد خواهد کرد که مانند اعلامیه درباره اخبار خوب است.»

مدیران کوته‌‌‌بین سراسر جهان، بهانه‌‌‌های فراوانی برای قدردانی نکردن و جشن نگرفتن موفقیت‌‌‌های کارکنان خود دارند. آنها ادعا می‌کنند که افراد حرفه‌‌‌ای باید به اندازه کافی پاداش درونی از خود کار دریافت کنند (که نیازمند تشویق و انگیزه بیرونی نباشند). در ایالات متحده معروف است: «بی‌‌‌خبری، خوش‌‌‌خبری است.» در آلمان می‌‌‌گویند: «اخم نکردن به اندازه کافی تمجید است.» در فرانسه معروف است: «فقدان انتقاد، نوعی تحسین خاموش است.» چنین بهانه‌‌‌های رایجی را در بسیاری از کشورهای دیگر مانند برزیل، روسیه و تعداد فراوانی از کشورهای آمریکای لاتین می‌توان مشاهده کرد.

مشکل چنین جملاتی غیرمنطقی بودن آنها نیست. اتفاقا کاملا هم منطقی هستند. برنامه‌‌‌ریزی یک ماشین به نحوی که تا زمان بروز یک مشکل، پیوسته کار کند، حرف ندارد. مشکل آن است که واقعیت‌‌‌های انکارناپذیر روان‌شناسی تکاملی را نادیده می‌گیرد. شالوده اقتصاد رفتاری درک تفاوت‌‌‌های شیوه کار کدهای کامپیوتری و شیوه فعالیت‌‌‌ها در مجموعه انسان است. نمی‌توان حقایق عصب‌‌‌شناسی را رها کرد و بر هر کدام از بهانه‌‌‌های بالا تاکید داشت. انسان‌‌‌ها طالب دوپامین هستند. در نبردی بین طبیعت انسان و منطق، طبیعت انسان همواره برنده می‌شود.

فقط یک‌‌‌چهارم آمریکایی‌‌‌ها چنان اعتماد به نفس و انگیزه درونی دارند که محتاج تایید و تشویق دیگران نباشند. ۴۰‌درصد دیگر از آنها اعتماد به نفس دارند ولی گاهی دچار تردید می‌‌‌شوند. چگونه یک کارمند می‌تواند پیش‌بینی کند که آیا تلاش‌‌‌هایش مورد قدردانی قرار خواهد گرفت یا نه؟ نمی‌تواند پیش‌بینی قطعی داشته باشد. فقط می‌تواند بر اساس شیوه رفتار مدیر و همکارانش در گذشته، حدسی آگاهانه بزند. اگر موفقیت‌‌‌ها و سخت‌‌‌کوشی گذشته او دیده شده باشد، احتمال دارد که باز هم این اتفاق برایش بیفتد.

به همان دلیل که یک ماهیگیر ممکن است در منطقه خاصی از رودخانه باقی بماند، کارکنان نیز در جایی که مورد تشویق و قدردانی قرار گرفته‌‌‌اند، به فعالیت ادامه خواهند داد. کسانی که پیش‌بینی می‌کنند برای موفقیت‌‌‌های آتی خود مورد تحسین قرار خواهند گرفت، احساس الزام بیشتری برای سخت‌‌‌کوشی خواهند داشت، با توان بیشتری تلاش خواهند کرد، به جست‌وجوی راه‌‌‌هایی برای بهبود عملکرد خود خواهند پرداخت و ایده‌‌‌های بیشتری تقدیم شرکت خواهند کرد.

در طرف مقابل، اگر دستاوردها با چیزی بیش از یک «تحسین خاموش» مواجه نشود، مغز به دنبال راهکارهای دیگری برای کسب تحسین و تشویق برمی‌‌‌آید. ۱۸‌درصد از کارکنان آمریکایی در مورد اینکه تلاش‌‌‌هایشان تحسین می‌شود، نظر خاصی ندارند. ۱۷ درصدشان نیز تردید دارند که تحسین شوند. این رقم در بین کانادایی‌‌‌ها هم مشابه است. اما نسبت بدبینی نسبت به تحسین‌‌‌های آتی به ۲۰‌درصد در استرالیا و ۲۴‌درصد در بریتانیا می‌‌‌رسد. در این صورت، شاید کارکنان به فکر بیفتند شاید توجه و تشویق کافی را در پروژه‌‌‌ای دیگر، با مدیری دیگر یا حتی در شرکتی دیگر بتوانند پیدا کنند. در ادبیات پژوهشی، گاهی به این اتفاق، «انقراض» رفتاری گفته می‌شود. فرد ممکن است کارهای فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای برای شرکت انجام داده باشد اما مورد توجه و قدردانی کافی قرار نگرفته باشد. آنچه یک شرکت به رسمیت نمی‌‌‌شناسد، نباید انتظار تکرار آن را داشته باشد. کارکنان مانند ماهیگیری که در یک نقطه رودخانه چیزی نصیبش نشده است، جای خود را تغییر خواهند داد. کسانی که (براساس تجربه گذشته) کمترین انتظار برای تشویق‌‌‌های آتی را دارند، ۱۷ برابر کارکنانی که بیشتر از همه تشویق شده‌‌‌اند، به فکر ترک شغل می‌‌‌افتند. آنها همچنین ۱۴ برابر دسته دوم، فعالانه به دنبال استعفا خواهند رفت.

تقریبا در تمام کشورها، سعی بر آن است که فقدان توجه و قدردانی از کارکنان با افزایش حقوق و پاداش آنها جبران شود. پرتغالی‌‌‌ها گاهی می‌‌‌گویند: «تو هم‌‌‌اینک بابت کاری که می‌‌‌کنی، حقوق خوبی گرفته‌‌‌ای.» استرالیایی‌‌‌ها می‌‌‌گویند: «دریافت حقوق و پاداش مانند قدردانی شدن است.» اما این‌طور نیست. مغز مبادلات مالی و اجتماعی را متفاوت از یکدیگر پردازش می‌کند.

این مسأله هیچ‌‌‌جا به خوبی سریال ساینفلد به نمایش گذاشته نشده است. جایی که جری کادوی تولدی به الین داد و مشخص شد که آن کادو مقداری پول است.

هرچند ۱۸۲ دلار، مبلغ به ظاهر بالایی بود، الین از دست جری ناراحت شد. انتقادش این بود: «پول؟ به من پول کادو می‌‌‌دهی؟ چنین کادویی را دایی‌‌‌ها می‌دهند.» در این لحظه، کریمر از دیگر شخصیت‌‌‌های سریال از راه رسید و یک نیمکت چوبی ساده هدیه داد. اما آن نیمکت ساده همان چیزی بود که الین رویایش را داشت.

تشکر و قدردانی یک تعامل اجتماعی است. مغز به آن بهای فراوانی می‌دهد؛ چرا که نوعی تضمین بقاست و مغز هم طی فرآیند تکامل برای بقا طراحی شده است. انگار ارتباط اجتماعی قدرتمندی شکل گرفته و فرد به قبیله و گروه جدیدی ملحق شده است که شانس زنده ماندنش را افزایش می‌دهد. پول چنین معنایی ندارد. حتی پاداش در فیش حقوقی هم چنین معنایی ندارد و اغلب نیز صرف مخارج متداول می‌شود؛ نه هدیه یا خریدی متمایز که در آینده نیز فرد را به یاد شرکت و مدیرش بیندازد.

با این‌‌‌‌ همه اجرای سیاست حفظ و پنهان‌‌‌‌سازی اطلاعات و دیتا در سطوح بالای سازمان به رده‌‌‌‌های پایین نیز تسری پیدا کرد و درنتیجه هرکدام از بخش‌‌‌‌ها و تیم‌‌‌‌های کاری فعال در سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌‌‌‌کوشیدند تا اطلاعات و دیتایی که به دست می‌‌‌‌آوردند و در اختیار داشتند را نزد خود نگه‌‌‌‌دارند و تمایلی برای به اشتراک‌‌‌‌گذاری آنها با سایر بخش‌‌‌‌های سازمان از خود نشان نمی‌‌‌‌دادند.

در نتیجه ما شاهد شکل‌‌‌‌گیری فرهنگ پنهان‌‌‌‌سازی و انحصار اطلاعاتی در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها در سراسر جهان بوده و هستیم به‌‌‌‌ طوری که مدیران و کارکنان تمام تلاششان را صورت می‌دهند تا نه‌‌‌ ‌فقط رقبا بلکه همکاران و سهامداران نیز نتوانند به‌‌‌‌طور کامل به اطلاعاتی که آنها در اختیاردارند دسترسی پیدا کنند و از آن بهره ببرند.

با این ‌‌‌‌همه، دگرگونی‌‌‌‌های سریع و شگفت‌‌‌‌انگیز روی‌‌‌‌داده در عرصه تولید و تبادل اطلاعات که از آن با عنوان «دگرگونی دیجیتال»یاد می‌شود، موجب شده تا ذهنیت و سیاست مخالف به اشتراک‌‌‌‌گذاری اطلاعات و دیتا تا حد زیادی تغییر کند و جای خود را به فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا بدهد.

نتایج تحقیق اخیر موسسه پژوهشی گارتنر نشان داده که در حال حاضر موضوع به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا به‌‌‌‌عنوان یکی از شاخص‌‌‌‌های کلیدی عملکرد شرکت‌ها و تیم‌‌‌‌های کاری شناخته می‌شود و تاثیر بسیار زیادی بر بهبود شاخص‌‌‌‌های دیگری همچون جلب مشارکت و اعتماد سهامداران، جذب هرچه بیشتر شرکای کاری به همکاری‌‌‌‌های بیشتر و ارزش‌‌‌‌آفرینی صنعتی و اجتماعی برای سازمان‌ها و شرکت‌ها دارد.

براساس نتایج این تحقیق که به سرپرستی پروفسور لیدیا کلاگرتی جونز انجام شد، مدیران ارشد اطلاعاتی شرکت‌هایی که نگاه ویژه‌‌‌‌ای به موضوع به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا در درون سازمان دارند و آن را به‌‌‌‌عنوان اولویت اصلی سیاستگذاری‌‌‌‌ها و برنامه‌‌‌‌ریزی‌‌‌‌های اطلاعاتی‌‌‌‌شان در نظر می‌‌‌‌گیرند، توانسته‌‌‌‌اند درزمینه ارزش‌‌‌‌آفرینی برای سازمان و افزایش بازگشت سرمایه‌گذاری موفق‌‌‌‌تر عمل

کنند و این شاخص‌‌‌‌ها را به میزان قابل‌‌‌‌توجهی بهبود ببخشند.

پروفسور جونز در این مورد می‌‌‌‌گوید: «وقتی شما به‌‌‌‌عنوان یک مدیر ارشد اطلاعات، یک مدیر میانی در بخش منابع انسانی یا تحقیق و توسعه یا حتی به‌‌‌‌عنوان یک کارمند بخش روابط عمومی یا بازاریابی می‌‌‌‌کوشید تا دیتایی را که در اختیاردارید با همکارانتان در سایر بخش‌‌‌‌ها به اشتراک بگذارید، آنگاه خواهید توانست به تحلیل‌‌‌‌های بهتر و جامع‌‌‌‌تری از آن دیتا دست پیدا کنید و از این طریق ارزش‌‌‌‌آفرینی بیشتری برای آن دیتا داشته باشید. این دقیقا همان اتفاقی است که در سازمان‌های دارای فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا روی می‌دهد و باعث می‌شود تا دارندگان دیتا در آنها از قدرت و نفوذ بیشتری برخوردار باشند.

درواقع، در چنین سازمان‌هایی، دیتا نقشی پررنگ‌‌‌‌تر و موثرتر در ایجاد و تقویت روابط و پیوندها در میان کارکنان، بین مدیران و کارکنان و بین شرکت و مشتریان و سهامدارانش بازی می‌کند و تمام این‌‌‌‌ها مدیون وجود فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا در چنین سازمان‌هایی است.»

 به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا را با اهداف کلان سازمان پیوند بزنید

درگذشته رویه غالب در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها براساس «سیلوهای‌دیتا» شکل‌‌‌‌گرفته بود که بر این اساس، حجم عظیمی از دیتا جمع‌‌‌‌آوری و نگهداری می‌‌‌‌شد و به‌‌‌‌عنوان یک دارایی معنوی ارزشمند با آن برخورد می‌‌‌‌شد که شرکت‌ها فقط زمانی اقدام به افشای این دیتا می‌‌‌‌کردند که دلیل موجه و قانع‌‌‌‌کننده‌‌‌‌ای برای این کار پیدا می‌‌‌‌کردند.

امروزه اما چنین رویکردی در قبال دیتا جواب نمی‌‌‌‌دهد به‌‌‌‌ویژه از آن ‌‌‌‌جهت که دوره ارزشمندی و قابل‌‌‌‌استفاده بودن دیتا به‌‌‌‌شدت کوتاه‌‌‌‌تر و محدودتر شده و در صورت عدم‌استفاده سریع و کامل از دیتای جمع‌‌‌‌آوری‌‌‌‌شده، آن دیتا خاصیت و اثربخشی خود را از دست خواهد داد و تمام تلاش و هزینه‌‌‌‌ای که برای جمع‌‌‌‌آوری آن صرف شده بر باد خواهد رفت. علاوه بر این، شرایط کنونی دنیای کسب و کار به‌‌‌‌گونه‌‌‌‌ای تغییریافته که موجب شده تا دیتایی که در اختیار یکی از بخش‌‌‌‌های سازمان قرار دارد فقط برای آن بخش کارآیی و اثربخشی ندارد بلکه سایر بخش‌‌‌‌های سازمان نیز این توانایی را دارند از آن دیتا سود ببرند و از طریق دسترسی پیدا کردن به آن دیتا بتوانند به اهداف خود به شکل بهتری دست پیدا کنند.

امروزه موفق‌‌‌‌ترین و موثرترین مدیران ارشد اطلاعات کسانی هستند که لزوم به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا را فقط به تحقق اهداف فناوری اطلاعات محدود نمی‌‌‌‌کنند بلکه معتقدند با استفاده از به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا بین واحدها و بخش‌‌‌‌های مختلف سازمان می‌توان هم تجربیات بهتری را برای مشتریان رقم زد، هم درزمینه بهینه‌‌‌‌سازی هزینه‌‌‌‌ای عملکرد بهتری داشت، هم درآمدزایی بیشتر و پایدارتری داشت و هم قوانین و مقررات را به نحو بهتری رعایت کرد. علاوه بر این، سازمان‌ها و شرکت‌هایی که در راستای ایجاد و تثبیت فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا گام برمی‌‌‌‌دارند این توانایی را دارند تا عملکرد درخشان‌‌‌‌تری درزمینه دگرگونی دیجیتال که به‌‌‌‌طور حتم آینده گریزناپذیر تمام سازمان‌ها و شرکت‌هاست داشته باشند.  در این حالت، دیتا در سازمان فقط یک دارایی ارزشمند برای بخش IT یا رهبری سازمان محسوب نمی‌شود بلکه ابزاری موثر و کاربردی برای کلیت سازمان است که این امکان را به تمام مدیران و کارکنان می‌دهد تا به شکل روشن‌‌‌‌تر و مطمئن‌‌‌‌تری اقدام به تصمیم‌گیری و اجرا کنند و پشتوانه اصلی آنها در این تصمیم‌گیری‌‌‌‌ها و برنامه‌‌‌‌ریزی‌‌‌‌ها هم تمام دیتایی است که در اختیار بخش‌‌‌‌های مختلف سازمان است.

پروفسور جونز در این مورد می‌‌‌‌گوید: «یک پیوند قوی و مستحکم بین ارزش‌‌‌‌آفرینی از طریق دیتا و موفقیت درزمینه دگرگونی دیجیتال وجود دارد و پیش‌‌‌‌نیاز این ارزش‌‌‌‌آفرینی و موفقیت درزمینه دگرگونی دیجیتال این است که گفت‌وگوها و تبادل‌‌‌‌نظر درباره راه‌‌‌‌های تحقق دگرگونی دیجیتال در درون سازمان با کمک دیتا و به اشتراک‌‌‌‌گذاری حداکثری اطلاعات گسترش یابد و در تمام بخش‌‌‌‌های سازمان به‌‌‌‌صورت جدی دنبال شود و این‌‌‌‌گونه است که می‌توان به ترویج فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا و ارزش‌‌‌‌آفرینی مبتنی‌بر دیتای اشتراکی امیدوار بود.»

 برای غلبه بر موانع موجود در مسیر به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا گفت‌وگو کنید

باوجود تمام مزایا و تاثیرگذاری‌‌‌‌های مثبتی که تا اینجا درباره ضرورت و پیامدهای به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا گفته شد باید دانست که موانع و محدودیت‌های بسیاری در مسیر ایجاد و تقویت فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا و مدیریت نوین دیتا وجود دارد که عبور از آنها به‌‌‌‌سادگی امکان‌‌‌‌پذیر نیست.

وجود ساختارهای سازمانی بدون انعطاف، ریسک‌‌‌‌های امنیتی، ممنوعیت‌‌‌‌های قانونی و ناکافی بودن ابزارها و فناوری‌‌‌‌های ویژه به اشتراک‌‌‌‌گذاری هدفمند و هوشمند دیتا باعث می‌شود تا این روند به‌‌‌‌کندی

پیش رفته و آن‌‌‌‌چنان‌‌‌‌که بایدوشاید گسترش پیدا نکند. به عقیده بسیاری از کارشناسان و صاحب‌‌‌‌نظرانی که تردیدی در مورد اهمیت و ضرورت فراوان ترویج فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا ندارند، باید در این زمینه هوشیارانه عمل کرد و به‌‌‌‌جای تمرکز روی خود دیتا  روی نتایج حاصل از به اشتراک‌‌‌‌گذاری بهینه آن و فرصت‌‌‌‌های ارزشمند و بی‌‌‌‌نظیری که از این طریق می‌تواند نصیب شرکت‌ها شود، تمرکز کرد.

در این میان، تاکید بر گفت‌وگو و تعامل بر سر دیتا و لزوم سهیم کردن دیگران در دیتای موجود می‌تواند گره‌‌‌‌گشا باشد و باعث شود تا بخش عمده مخالفت‌‌‌‌ها و مقاومت‌‌‌‌ها در برابر به اشتراک‌‌‌‌گذاری آزاد دیتا از بین برود و این جزو وظایف جدید و مهم مدیران ارشد اطلاعات سازمان‌هاست که با تمام مدیران و کارکنان سازمان به گفت‌وگو بنشینند و آنها را نسبت به لزوم مشارکت در این فرآیند توجیه و تشویق کنند.

یکی از راهکارهای موفقیت مدیران ارشد اطلاعات در اینجا این است که آنها به‌‌‌‌جای متمرکز شدن روی این موضوع که به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا امری پرخطر و ریسکی نیست باید بکوشند تا به مدیران و کارکنان شرکت‌ها و سازمان‌ها بقبولانند که ریسک‌‌‌‌ها و خطرات ناشی از عدم‌ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا بسیار بیشتر از خطرات احتمالی ناشی از به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتاست.  درواقع، امروزه دیتا دارای چنان تاثیر فوق‌‌‌‌العاده و تعیین ‌‌‌‌کننده‌‌‌‌ای بر موفقیت‌‌‌‌های سازمان‌ها و شرکت‌هاست که هرگونه غفلتی درزمینه عدم‌بهره‌‌‌‌گیری حداکثری از دیتای موجود و از دست رفتن فرصت‌‌‌‌های ارزشمند مربوط به آن می‌تواند موجب شکست و نابودی شرکت‌ها یا ناتوانی آنها در کارزار سخت رقابت شود.  بنابراین، لازم است که مباحث شفاف و گفت‌وگوهای درون‌‌‌‌سازمانی با محوریت لزوم به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا صورت پذیرد و طی آنها موافقان و مخالفان به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا در درون سازمان با هم گفت‌وگو و تبادل‌‌‌‌نظر کنند و به بحث در مورد موضوعاتی همچون نیازهای تاکتیکی سازمان در برابر نیازهای استراتژیک، لزوم رعایت مقررات در برابر پیامدهای مثبت ناشی از نوآوری‌‌‌‌ها، اهمیت و ضرورت دسترسی آزاد به دیتا در برابر امنیت دیتا بپردازند و از طریق همین تعاملات و متقاعدسازی‌‌‌‌هاست که می‌توان به‌‌‌‌تدریج موانع و مقاومت‌‌‌‌ها در برابر به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا  درون سازمان‌ها و شرکت‌ها را در هم شکست.

 سواد دیتایی مدیران و کارکنانتان را افزایش دهید

بهبود سواد دیتایی مدیران و کارکنان سازمان از دیگر ضرورت‌‌‌‌های کلیدی برای پیشبرد اهداف مرتبط با به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا به‌‌‌‌حساب می‌‌‌‌آید و این موضوع باید جزو اولویت‌‌‌‌های اصلی مدیران ارشد اطلاعات در سازمان‌ها و شرکت‌ها قرار گیرد.

تجربه نشان داده که وقتی تمام مدیران و کارکنان یک سازمان به یک‌‌‌‌شکل و با دیدی مشترک به موضوع دیتا و اهمیت و تاثیرگذاری آن بر سازمان نگاه کنند و زبان مشترک و قابل‌‌‌‌فهمی درزمینه دیتا در تمام سازمان رواج داشته باشد،

 آنگاه می‌توان امیدوار بود افراد برخورد منطقی‌‌‌‌تر و مثبت‌‌‌‌تری در قبال به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتایی که در اختیاردارند با دیگران داشته باشند و زبان همدیگر را وقتی‌‌‌‌ که در مورد دیتا صحبت می‌کنند بفهمند.

بر این اساس لازم است که سواد دیتایی مدیران سازمان اعم از مدیران ارشد و رهبران سازمان و مدیران میانی و همچنین کارکنان بخش‌‌‌‌های مختلف سازمان ارتقا یابد تا از این طریق بتوان تصمیمات دیتا محور و هوشمندانه‌‌‌‌ای گرفت و از دیتا برای تحقق اهداف سازمانی و ارزش‌‌‌‌آفرینی سازمانی بهره برد.

در این میان، نقش مدیران ارشد اطلاعات نقشی کلیدی و حیاتی است؛ چراکه آنها هستند که می‌توانند برای بالا بردن سطح سواد دیتایی کارکنان و متقاعد ساختن آنها برای سهیم کردن دیگران در دیتایی که در اختیاردارند برنامه‌‌‌‌ریزی و اقدام کنند و از این طریق به از میان برداشته شدن موانع و مقاومت‌‌‌‌های موجود بر سر راه به اشتراک‌‌‌‌گذاری حداکثری دیتا در سازمان کمک شایانی کنند.

 سه‌‌‌‌گام برای ایجاد فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا در سازمان

چه بخواهیم و چه نخواهیم باید این واقعیت را بپذیریم که تغییر نگرش مدیران و کارکنان از وضعیت مالکیت دیتا به وضعیت به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا یک‌‌‌‌شبه اتفاق نخواهد افتاد و باید برای ترویج فرهنگ به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا در تمام ارکان سازمان برنامه‌‌‌‌ریزی دقیق و موثری داشت.

در این میان، برداشتن گام‌‌‌‌هایی مشخص و موثر می‌تواند باعث تسریع و تسهیل این فرآیند شود که در ادامه به سه مورد از آنها اشاره خواهد شد:

گام اول: تعیین اولویت‌‌‌‌ها. یکی از چالش‌‌‌‌ها و گرفتاری‌‌‌‌های رایج در میان اغلب مدیران ارشد اطلاعاتی در سازمان‌ها و شرکت‌ها به پرمشغله بودن و تعدد وظایف کاری آنها مربوط می‌شود. به همین دلیل هم ضرورت دارد که این گروه از مدیران با برون‌‌‌‌سپاری و تفویض اختیارات خود به زیرمجموعه‌‌‌‌های خود تمام توجه خود را صرف بررسی و برنامه‌‌‌‌ریزی برای یافتن راه‌‌‌‌های بهینه‌‌‌‌سازی فرآیند به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا در سرتاسر سازمان و متقاعدسازی مدیران و کارکنان برای مشارکت در این فرآیند کنند و از طریق همین اولویت‌‌‌‌سنجی‌‌‌‌هاست که می‌توان ساختارهای سنتی مبتنی بر سیلوهای دیتایی و مالکیت بخشی و فردی بر دیتا را در هم شکست.

گام دوم: آماده‌‌‌‌سازی سازمان برای تحولات بزرگ. کنار گذاشتن تفکر مبتنی بر سیلوهای دیتا و حرکت به سمت الگوی به اشتراک‌‌‌‌گذاری حداکثری اطلاعات و داده‌‌‌‌ها به‌‌‌‌طور حتم یک تحول بزرگ و پر چالش است که به‌‌‌‌سادگی و به‌‌‌‌سرعت انجام‌‌‌‌شدنی نیست و به همین دلیل هم لازم است برای این تحول بزرگ بسترسازی فکری و فنی صورت پذیرد تا این اطمینان خاطر در ذهن تمام مدیران و کارکنان سازمان به وجود آید که فواید به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا بسیار بیشتر از ریسک‌‌‌‌ها و خطرات احتمالی آن است.

گام سوم: آگاهی بخشی درون‌‌‌‌سازمانی درزمینه قوانین و مقررات مرتبط با به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا.

بسیاری از کارکنان و حتی مدیران به این دلیل از پیوستن به فرآیند به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا خودداری می‌کنند که نگران پیامدهای قانونی و حقوقی ناشی از این کار هستند و علاقه‌‌‌‌ای به این ندارند که به خاطر به اشتراک گذاشتن دیتایی که در اختیاردارند مورد بازخواست قرار گیرند.

این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

بنابراین لازم است که سواد حقوقی مدیران و کارکنان و آگاهی‌‌‌‌های آنها درزمینه مسائل مرتبط با افشای اطلاعات و به اشتراک‌‌‌‌گذاری دیتا ارتقا پیدا کند تا از این طریق از دغدغه‌‌‌‌ها و نگرانی‌های آنها در این زمینه کاسته شود.

72 میلیون ایرانی زیان‌دیده

سال 2022 از نظر میزان محدودیت‌های اینترنتی اعمال شده در کشورهای جهان و البته هزینه اقتصادی ناشی از آنها، تقویم تاریکی را پشت سر گذاشته است. بررسی‌های وب‌سایت معتبر Top10VPN نشان می‌دهد که در سال گذشته میلادی هزینه قطعی‌ها و محدودیت‌های اینترنتی اعمال شده از سوی دولت‌ها در سراسر جهان به چیزی بیش از 24 میلیارد دلار رسیده است. در این میان اما روسیه با ضرر 6/ 21 میلیارد دلاری ناشی از فیلترینگ در سال 2022، جایگاه اول را در جهان به خود‌ اختصاص داده است. این کشور از زمان آغاز حملات خود به اوکراین در ماه فوریه سال گذشته میلادی، فیلترینگ گسترده‌ای را برای دسترسی به شبکه‌های اجتماعی و وب‌سایت‌های خبری اعمال کرد که این محدودیت‌ها همچنان هم ادامه دارند. از آنجا‌ که این محدودیت‌ها در سراسر روسیه اعمال شده‌اند، حدود 78 درصد و به‌طور دقیق‌تر 113میلیون نفر از جمعیت این کشور، از این مسدودسازی‌ها متضرر شده‌اند.

بعد از روسیه، ایران دومین کشور جهان از نظر میزان ضررهای اقتصادی ناشی از محدودیت‌های اینترنتی در سال 2022 بوده است. بر اساس داده‌های استاتیستا، محدودیت‌های اینترنتی اعمال شده که بعد از شروع اعتراضات به حداکثر رسیدند، خسارت مالی 773 میلیون دلاری را به ایران تحمیل کرده و البته باعث شدند که 9/ 71میلیون نفر و حدود 81 درصد از کل جمعیت کشور تحت تاثیر این زیان‌های اقتصادی قرار بگیرند. این در حالی است که از نظر تعداد و میزان محدودیت‌های اینترنتی هم کشور ما، جایگاه دوم جهان در سال گذشته میلادی را به خودش اختصاص داده است. مدتی پیش وب‌سایت معتبر سرف‌شارک گزارشی آماری درباره میزان مسدودسازی‌های اینترنتی در سال گذشته میلادی منتشر کرد که نشان می‌داد ایران با یازده مورد محدودیت اینترنتی جدید در این سال، رتبه دوم جهان از نظر بیشترین تعداد این محدودیت‌ها را در اختیار دارد. نظارت بر فضای مجازی و اعمال محدودیت‌های اینترنتی، اگرچه مغضوب کاربران است، اما در کشورهای مختلف و به دلایل متفاوت، به عنوان راهکاری برای کنترل دغدغه‌های اقتصادی، اجتماعی و سیاسی و همچنین وارسی و مراقبت از محتوای قابل انتشار در فضای مجازی و وب جهانی به‌کار برده شده است. گزارش اخیر سرف‌شارک نشان می‌دهد که در سال ۲۰۲۲، تعداد محدودیت‌های اینترنتی به ۷۸ مورد رسیده است و 3/ 2 میلیارد نفر در جهانی نوعی از این محدودیت‌ها را تجربه کرده‌اند. کارشناسان سرف‌شارک اعلام کرده‌اند که مهم‌ترین دلیل اعمال محدودیت‌های اینترنتی در سال ۲۰۲۲، اعتراضات سراسری و مجادلات سیاسی بوده‌اند و البته قاره آسیا با سهم ۴۷ درصدی، بیشترین موارد اجرای این محدودیت‌ها در جهان را داشته است. بر اساس این گزارش، قلمرو جامو و کشمیر - که منطقه مورد مناقشه هندوستان و پاکستان است- بیشترین تعداد محدودیت‌های اینترنتی در سال 2022 را داشته و بعد از آن ایران دومین جایگاه جهان در این سال را به خود‌ اختصاص داده است. این در حالی است که در فهرست اخیر استاتیستا از 10 کشور برتر جهان از نظر ضررهای اقتصادی ناشی از محدودیت‌های اینترنتی، هندوستان با هزینه 184 میلیون دلاری برای محدودسازی اینترنت در جایگاه ششم قرار دارد. این آمارها نشان می‌دهند که چیزی کمتر از 9 درصد از کل جمعیت هندوستان از تبعات اقتصادی این محدودیت‌های اینترنتی متضرر شده‌اند

بعد از روسیه و ایران، سومین کشور جهان از نظر هزینه‌های اقتصادی ناشی از مسدودسازی‌های اینترنتی، قزاقستان است که به دنبال اعتراضات اوایل سال 2022 بر سر قیمت سوخت، دست به اعمال محدودیت‌های اینترنتی گسترده زد و این اقدامات برای آن 410میلیون دلار هزینه در‌بر‌داشته است. بعد از آن به ترتیب کشورهای میانمار، ازبکستان، هندوستان، اتیوپی و نیجریه در رتبه‌بندی کشورهایی قرار گرفته‌اند که بیشترین ضرر اقتصادی ناشی از محدودیت‌های اینترنتی را متحمل شده‌اند. جالب اینکه از بین این کشورها، میانمار با بیش از 17 هزار و 500ساعت، رکورد طولانی‌ترین قطعی اینترنت در سال 2022 را در اختیار دارد. نیجریه اگرچه در ابتدای سال 2022 دستور لغو فیلترینگ توییتر را صادر کرد، اما همچنان بیش از 100 میلیون نفر از جمعیت آن تحت تاثیر اختلالات و محدودیت‌های اینترنتی قرار گرفته‌اند که زیان 83 میلیون دلاری را به دنبال داشته است. اتیوپی در سال گذشته میلادی اگرچه کمترین جمعیت تحت تاثیر ضررهای ناشی از فیلترینگ را در جهان داشت، اما شاهد قطعی اینترنت حدود 9 هزار ساعتی بود که خسارت 146 میلیون دلاری را برای این کشور به دنبال داشت.

داستان تکراری اختلالات اینترنتی

با تمام اینها اما داستان اختلالات و محدودیت‌های اینترنتی در ایران به تکرار رسیده و دسترسی به اینترنت آزاد و با کیفیت برای کاربران به رویایی دست‌نیافتنی تبدیل شده است. این در حالی است که همچنان اطلاع‌‌رسانی دقیق و شفافی درباره زمان پایان محدودیت‌های اینترنتی و البته اختلالات مکرر در شبکه اینترنت داخلی هم انجام نمی‌شود. در آخرین مورد که اختلال گسترده در کلودفلیر حدود یک روز به طول انجامید و بعضی کارشناسان آن را اقدامی برای مقابله با ایجاد وی‌پی‌ان و فیلترشکن تلقی کردند، وزیر ارتباطات قول پیگیری داد و آن را تنها یک اختلال توصیف کرد و نه فیلترینگ. این در حالی بود که داده‌های رادار کلودفلیر، اختلالی گسترده در ترافیک ورودی ایران را نشان می‌دادند که دلیل آن هنوز هم مشخص و اعلام نشده است.

حالا و درست در شرایطی که از اواسط هفته گذشته کاربران شاهد افت کیفیت اینترنت و حتی اختلال شدید در دسترسی کاربران برخی اپراتورها بوده‌اند، وزارت ارتباطات همچنان بر گسترش پوشش اینترنت در روستاها تاکید دارد. از نخستین ساعات سه‌شنبه شب گذشته کاربران اپراتور مبین‌نت اختلالی گسترده را تجربه کردند که باعث شد تقریبا دسترسی آنها به کلی قطع یا با سرعت بسیار پایین برقرار شود. در حالی که وب‌سایت بین‌المللی رصد اینترنت نت‌بلاکس هم این موضوع را تایید کرد، اما این اپراتور هیچ توضیحی درباره دلیل این اختلال به مشترکانش ارائه نکرد. علاوه بر کاربران مبین‌نت، اما کاربران دیگر اپراتورها هم در روزهای پایانی هفته گذشته از کیفیت اینترنت ناراضی بوده و درباره بروز اختلال‌های موردی گزارش‌ دادند. یکی از کارشناسان حوزه اینترنت درباره این موضوع به «دنیای اقتصاد» گفت: «با بروز اختلال گسترده در ارتباطات یک اپراتور، تعادل شبکه ارتباطی به‌هم خورده و باعث افزایش بار شبکه روی اپراتورهای دیگر می‌شود. اگرچه ممکن است این اختلال به دلیل افزایش لایه‌های فیلترینگ باشد، اما پیش از آن به دلیل توقف روند توسعه شبکه اینترنت در کشور به خاطر شرایط اقتصادی نامناسب اپراتورهاست.» او معتقد است در حالی که محدودیت‌های اینترنتی ضررهای هنگفتی را به کشور تحمیل کرده‌اند، هیچ چشم‌اندازی از رفع این محدودیت‌ها وجود نداشته و عملا فرآیند توسعه شبکه هم به دنبال زیان سنگین اپراتورها در ماه‌های اخیر متوقف شده است.

با این اوصاف است که حالا در کنار کارشناسان و کاربران، صدای اعتراض فعالان اصولگرا هم بلند شده. در روزهای پایانی هفته گذشته که کیفیت اینترنت به طرز محسوسی افت کرده و بر اساس نظرسنجی سایت خبری انتخاب، 85 درصد از کاربران اعلام کردند که سرعت اینترنت در این روزها کاهش یافته است، محمد مهاجری، فعال رسانه‌ای اصولگرا خطاب به وزیر ارتباطات گفت: «وضعیت افتضاح اینترنت، مردم را عصبانی می‌کند.» در همین راستا، مدیر دبیرخانه شورای گفت‌وگوی اتاق بازرگانی ایران در نشستی که آخر هفته گذشته با موضوع تبعات محدودیت دسترسی به اینترنت و شبکه‌های اجتماعی برگزار شد، تاکید کرد که مردم و کسب‌وکارها هزینه گزافی را برای محدودسازی اینترنت پرداخت می‌کنند، اما این راهبرد کارآمد نبوده و طبق ماده 2 و 3 قانون بهبود مستمر فضای کسب‌وکار، ادامه فیلترینگ باعث از دست دادن فرصت‌های آینده است.