چابکی سازمانی به طور خاص روی توانایی سازمان برای تغییر و بهبود فرآیندها، ساختار سازمانی، تکنولوژی، روابط با مشتریان و رقبا و... تمرکز دارد. به طور کلی، تاب‌‌‌آوری سازمانی روی توانایی سازمان برای مقاومت در برابر تحولات و تغییرات متمرکز است، در حالی که چابکی سازمانی روی توانایی سازمان برای تغییر و تطبیق سریع با محیط خارجی تمرکز دارد. با این حال، این دو مفهوم مرتبط به هم هستند و می‌توانند به صورت همزمان در یک سازمان وجود داشته باشند. به عنوان مثال، یک سازمان ممکن است با ایجاد ساختاری چابک و انعطاف‌‌‌پذیر، به تحولات بازار و نیازهای مشتریان پاسخ دهد و در عین حال با توسعه طرح‌‌‌های تاب‌‌‌آوری، به مقاومت در برابر حوادث ناگوار و تحولات غیرمنتظره پرداخته و از تاثیرات آنها کاسته شود. حال این سوال مطرح می‌شود آیا تاب‌‌‌آوری سازمانی و چابکی سازمانی در همه صنایع موردنیاز هستند؟

بله، تاب‌‌‌آوری سازمانی و چابکی سازمانی در همه صنایع و بخش‌‌‌های اقتصادی موردنیاز هستند. این دو مفهوم به معنای توانایی سازمان برای مواجهه با تحولات و تغییرات مختلف در محیط کسب و کار و حفظ عملکرد و کارآیی آنها هستند. بنابراین، برای هر سازمانی، بدون توجه به صنعت و بخش، توانایی تاب‌‌‌آوری و چابکی برای مواجهه با تحولات و تغییرات مختلف مهم و ضروری است. به علاوه، با توجه به رقابت شدید در صنایع مختلف و تغییرات مستمر در فناوری، بازار و نیازهای مشتریان، تاب‌‌‌آوری سازمانی و چابکی سازمانی به عنوان عواملی کلیدی برای بقای سازمان‌ها در محیط کسب و کار محسوب می‌‌‌شوند. به عنوان مثال، در صنعت فناوری اطلاعات، سازمان‌هایی که بهترین شیوه‌‌‌های چابکی و تاب‌‌‌آوری را به کار می‌‌‌برند، قادر به رقابت با شرکت‌های بزرگ و نوآورانه در این صنعت هستند و موفق به جذب مشتریان و جایگاهی برتر در بازار می‌‌‌شوند.

بنابراین، تاب‌‌‌آوری سازمانی و چابکی سازمانی در همه صنایع و بخش‌‌‌های اقتصادی از اهمیت بالایی برخوردارند و باید به عنوان یک اولویت استراتژیک در برنامه‌‌‌ریزی و مدیریت سازمان‌ها در نظر گرفته شوند. داشتن تاب‌‌‌آوری و چابکی برای سازمان‌ها در بسیاری از جوانب بهره‌‌‌مندی‌‌‌هایی دارد. در ادامه به برخی از این مزایا اشاره می‌‌‌کنیم:

۱- افزایش قابلیت اطمینان و پایداری: سازمان‌هایی که دارای تاب‌‌‌آوری و چابکی هستند، در برابر ریسک‌‌‌ها و تحولات ناگهانی بیشترین قابلیت اطمینان و پایداری را دارند. بنابراین، این سازمان‌ها در برابر اتفاقات ناگوار بیشترین مقاومت را از خود نشان می‌دهند و قابلیت ادامه فعالیت‌‌‌های خود را حفظ می‌کنند.

۲- افزایش رقابت و جذب مشتریان: سازمان‌هایی که دارای تاب‌‌‌آوری و چابکی هستند، به راحتی می‌توانند به تغییرات و نیازهای بازار و مشتریان پاسخ دهند. بنابراین، این سازمان‌ها بیشترین قابلیت را برای جذب مشتریان و رقابت با رقبای خود دارند.

۳- کاهش هزینه‌‌‌ها: سازمان‌هایی که دارای تاب‌‌‌آوری و چابکی هستند، به راحتی می‌توانند به اتفاقات ناگوار و تحولات بازار واکنش نشان دهند تا از آثار ناشی از آنها بکاهند. بنابراین، این سازمان‌ها در برابر خسارات مالی واقتصادی ناشی از ریسک‌‌‌های مختلف، مانند بحران‌ها، حوادث طبیعی، تحریم‌‌‌ها، و... بیشترین مقاومت را از خود نشان می‌دهند و در نتیجه هزینه‌‌‌های ناشی از این ریسک‌‌‌ها را به حداقل می‌‌‌رسانند.

۴-افزایش‌انعطاف‌‌‌پذیری: سازمان‌هایی که دارای تاب‌‌‌آوری و چابکی هستند، بیشترین توانایی را برای تغییر و بهبود فرآیندها، ساختار سازمانی، تکنولوژی، روابط با مشتریان و رقبا و... دارند. بنابراین، این سازمان‌ها به راحتی می‌توانند تغییرات لازم را در سازمان خود ایجاد کرده و با شرایط جدید مواجه شوند.

۵-  افزایش خلاقیت و نوآوری: سازمان‌هایی که دارای تاب‌‌‌آوری و چابکی هستند، بیشترین توانایی را برای تغییر و تطبیق با محیط خارجی دارند. بنابراین، این سازمان‌ها بیشترین توانایی را برای شناسایی فرصت‌‌‌ها و ارائه راهکارهای نوین و خلاقانه دارند و این امر می‌تواند به افزایش نوآوری و رشد سازمانی منجر شود.

۶- افزایش رضایتمندی کارکنان: سازمان‌هایی که دارای تاب‌‌‌آوری و چابکی هستند، با بهبود فرآیندها و ایجاد یک محیط کاری انعطاف‌‌‌پذیر، بهبود رضایتمندی کارکنان خود را نیز به دنبال دارند. زیرا کارکنان در یک محیط کاری انعطاف‌‌‌پذیر و با توانایی برای تغییر و بهبود، احساس کنترل بیشتری برای کار خود خواهند داشت و بهبود کیفیت کار خود را تجربه خواهند کرد.

به طور کلی، داشتن تاب‌‌‌آوری و چابکی برای سازمان‌ها به عنوان یک اولویت استراتژیک به منظور بهبود عملکرد و کیفیت کار، افزایش رقابت، کاهش هزینه‌‌‌ها و بهبود رضایتمندی کارکنان مهم وضروری است. اما در عمل ممکن است با برخی موانع مواجه شوند که باعث محدودیت در داشتن این صفات شوند. برخی از این موانع عبارتند از:

۱- سنت‌‌‌ها و رفتارهای سابق: بعضی از سازمان‌ها به دلیل داشتن سنت‌‌‌ها و رفتارهای سابق، به سختی می‌توانند تغییر کنند و به سمت تاب‌‌‌آوری و چابکی حرکت کنند.

۲- ساختار سازمانی: سازمان‌هایی که ساختار سنتی و بوروکراتیک دارند، به سختی می‌توانند به سمت تاب‌‌‌آوری و چابکی حرکت کنند. این ساختارها ممکن است باعث بروز تاخیر در تصمیم‌گیری‌‌‌ها و کاهش انعطاف‌‌‌پذیری در برابر تغییرات باشند.

۳- نبود فرهنگ تغییر: برخی از سازمان‌ها فرهنگ تغییر ندارند و کارکنان این سازمان‌ها از تغییرات هراس دارند. این موضوع می‌تواند باعث محدودیت در داشتن تاب‌‌‌آوری و چابکی شود.

۴- نبود منابع کافی: داشتن تاب‌‌‌آوری و چابکی نیازمند منابع مالی، انسانی و فنی کافی است. اگر سازمانی به منابع کافی دسترسی نداشته باشد، به‌سختی می‌تواند تاب‌‌‌آوری و چابکی را پیاده کند.

۵- نبود استراتژی بلندمدت: برخی از سازمان‌ها فقط روی تحقق هدف‌‌‌های کوتاه‌‌‌مدت تمرکز دارند و برنامه‌‌‌هایی بلندمدت برای داشتن تاب‌‌‌آوری و چابکی ندارند.

۶- نبود شفافیت و تعامل: برخی از سازمان‌ها، تعامل کافی با کارکنان و مشتریان خود ندارند و شفافیت در فرآیندها و تصمیم‌گیری‌‌‌های سازمانی به کار نمی‌‌‌برند. این موضوع می‌تواند باعث کاهش اعتماد مشتریان و کارکنان شود و به نوبه خود باعث محدودیت در داشتن تاب‌‌‌آوری و چابکی شود.

۷- نداشتن آموزش و آمادگی: برای داشتن تاب‌‌‌آوری و چابکی، کارکنان سازمان باید برای مواجهه با تحولات و ریسک‌‌‌های مختلف آماده شوند و مهارت‌‌‌های موردنیاز برای این منظور را داشته باشند. اگر سازمانی به این آموزش‌‌‌ها و آمادگی‌‌‌ها توجه کافی نکند، نمی‌تواند به سمت تاب‌‌‌آوری و چابکی حرکت کند.

۸-تفکر کوتاه‌‌‌مدت: برخی از سازمان‌ها در تصمیم‌گیری‌‌‌های خود به‌دنبال به دست آوردن سودکوتاه‌‌‌مدت هستند و به جای سرمایه‌گذاری در توسعه تکنولوژی، بر فروش محصولات و خدمات خود تمرکز می‌کنند. این تفکر کوتاه‌‌‌مدت می‌تواند باعث محدودیت در داشتن تاب‌‌‌آوری و چابکی شود، زیرا سازمان نمی‌تواند سریعا به تغییرات بازار و نیازهای مشتریان پاسخ دهد.

در کل، برخی از موانعی که ممکن است در راه داشتن تاب‌‌‌آوری و چابکی برای سازمان‌ها وجود داشته باشد، شامل سنت‌‌‌ها و رفتارهای سابق، ساختار سازمانی، نبود فرهنگ تغییر، نبود منابع کافی، نبود استراتژی بلندمدت، نبود شفافیت و تعامل، نداشتن آموزش و آمادگی، و تفکر کوتاه‌‌‌مدت هستند. برای داشتن تاب‌‌‌آوری و چابکی، سازمان‌ها باید این موانع را شناسایی کرده و برای آنها راهکارهای مناسبی پیاده کنند. به عنوان مثال، برای شکستن ساختار سنتی  می‌توان از روش‌هایی مانند تغییرات سازمانی، تغییرات فرهنگی و آموزش و آمادگی استفاده کرد. همچنین، برای ایجاد فرهنگ تغییر، شفافیت و تعامل، می‌توان از روش‌هایی مانند ایجاد کانال‌‌‌های ارتباطی با کارکنان و مشتریان، برگزاری جلسات بازخورد و دوره‌‌‌های آموزشی استفاده کرد.  برای دستیابی به منابع کافی، سازمان‌ها باید به دنبال روش‌های جذب سرمایه و بهره‌‌‌گیری از فناوری‌‌‌های نوین برای بهبود کارآیی خود باشند.

اما اولین قدم در ایجاد رویکرد نگرش تاب‌آوری و چابکی در سازمان شکستن ساختار سنتی و بوروکراتیک است که خود یک فرآیند طولانی و پیچیده است که نیازمند تغییر در فرهنگ و ساختار سازمانی است. برای شکستن ساختار سنتی و بوروکراتیک، باید از راهکارهای مناسبی استفاده کرد که به شرح زیر است:

۱-تغییر فرهنگ سازمانی: برای شکستن ساختار سنتی و بوروکراتیک، ابتدا باید فرهنگ سازمانی تغییر کند. برای این منظور، باید آموزش و آمادگی کارکنان برای پذیرش تغییرات افزایش یابد و روحیه کار تیمی و همکاری بین اعضای سازمان تقویت شود.

۲- ایجاد کانال‌‌‌های ارتباطی: بهبود کانال‌‌‌های ارتباطی درون سازمانی، از جمله جلسات، گفت‌وگوهای پویا و مداوم، و ایجاد فضایی برای بحث و تبادل‌نظر با همکاران، می‌تواند باعث افزایش شفافیت و انعطاف‌‌‌پذیری در سازمان شود و به شکستن ساختار سنتی و بوروکراتیک کمک کند.

۳- انجام تغییرات سازمانی: انجام تغییرات سازمانی می‌تواند باعث شکستن ساختار سنتی و بوروکراتیک شود. این تغییرات شامل تغییر در ساختار سازمانی، شکستن ادارات واحد، ایجاد تیم‌‌‌هایی کوچک و مستقل، تغییر در فرآیندها و روش‌های کاری و کاهش بیش از حد مقررات است.

۴- استفاده از فناوری: استفاده از فناوری می‌تواند در شکستن ساختار سنتی و بوروکراتیک کمک کند. به‌عنوان مثال، استفاده از نرم‌‌‌افزارهای مدیریت پروژه و کارکردی مانند Asana و Trello، می‌تواند به تسهیل و افزایش هماهنگی کاری درون سازمان کمک کند.

۵- ایجاد فرصت‌‌‌های مشارکت کارکنان: ایجاد فرصت‌‌‌های مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌‌‌های سازمانی و ایجاد فضایی برای بحث و تبادل نظرمی‌تواند به شکستن ساختار سنتی و بوروکراتیک کمک کند. این فرصت‌‌‌ها می‌تواند شامل برگزاری جلسات تیمی، برگزاری نظرسنجی‌‌‌ها و نظردهی‌‌‌های کارکنان، و ایجاد جلسات بازخورد با کارکنان باشد.

۶-توسعه رویکرد کارآفرینی: توسعه رویکرد کارآفرینی در سازمان می‌تواند به شکستن ساختار سنتی و بوروکراتیک کمک کند. این رویکرد باعث ایجاد فضایی برای خلاقیت و نوآوری در سازمان می‌شود که می‌تواند به بهبود فرآیندها و ایجاد روش‌های جدید کمک کند.

۷- ارائه نمونه‌‌‌های موفق: می‌توان از شرکت‌هایی که در شکستن ساختار سنتی و بوروکراتیک موفق بودند، الهام گرفت. به عنوان مثال، شرکت‌هایی مانند Google، Netflix و Zappos، با ایجاد ساختاری انعطاف‌‌‌پذیر و خلاقانه، توانستند ساختار سنتی و بوروکراتیک را شکسته و به بهبود کیفیت کار و افزایش سرعت تصمیم‌گیری‌‌‌ها کمک کنند.

در کل، شکستن ساختار سنتی و بوروکراتیک نیازمند تلاش و هماهنگی بین کارکنان و مدیران است. این فرآیند نیازمند صبر، پایبندی و تمرکز ویژگی‌‌‌های کلیدی سازمانی جدید است که به دنبال شکستن ساختار سنتی و بوروکراتیک تعریف می‌‌‌شوند. برای دستیابی به این هدف، باید از روش‌های متنوعی مانند آموزش، تغییرات سازمانی، استفاده از فناوری، ایجاد فرصت‌‌‌های مشارکت کارکنان، توسعه رویکرد کارآفرینی و ارائه نمونه‌‌‌های موفق استفاده کرد. همچنین، باید به منظور رسیدن به این هدف، از تلاش و هماهنگی بین کارکنان و مدیران استفاده کرد.

 پله آخر: اجرای تغییرات

تغییرات سازمانی می‌تواند به دلیل تغییر در فرآیندها، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و سایر عوامل موردنیاز باشد. این تغییرات توسط مدیران و مشاوران سازمانی اعمال می‌شود، اما برای اینکه این تغییرات موفقیت‌آمیز باشد، نیاز است که کارکنان هم مشارکت داشته باشند. برای اعمال تغییرات سازمانی به کارکنان، می‌توانید از روش‌های زیر استفاده کنید:

۱- اطلاع‌‌‌رسانی و آموزش: برای اعمال تغییرات سازمانی، ابتدا باید به کارکنان در مورد تغییرات اطلاع‌‌‌رسانی کرد و آنان را آموزش داد. باید توضیح داد که چرا این تغییرات صورت می‌گیرد، چگونه این تغییرات بر سازمان و کارکنان تاثیر خواهد داشت و چه فوایدی به همراه خواهد داشت. برای این منظور، می‌توانید از جلسات، دوره‌‌‌های آموزشی، نشریات داخلی و برگزاری جلسات با کارکنان استفاده کنید.

۲- شفاف‌سازی هدف و نتیجه: باید هدف و نتیجه تغییرات سازمانی را برای کارکنان شفاف‌سازی کرد، تا آنها بتوانند بهتر درک کنند که چرا این تغییرات انجام می‌شود و چگونه تاثیری بر سازمان و کارکنان خواهد داشت. این کار می‌تواند با ارائه اطلاعات و توضیحات دقیق در مورد هدف و نتیجه تغییرات سازمانی، برگزاری جلسات با کارکنان و در دسترس قرار دادن اسناد و منابع آموزشی مرتبط باشد.

۳-مشارکت کارکنان: مشارکت کارکنان در فرآیند تغییرات سازمانی می‌تواند به بهبود پذیرش تغییرات و کاهش مقاومت در برابر آنها کمک کند. برای این منظور، می‌توانید از جلسات بازخورد، نظرسنجی‌‌‌ها، گردهمایی‌‌‌های کارکنان، و ایجاد فضایی برای بحث و تبادل نظر با کارکنان استفاده کنید. با مشارکت کارکنان در فرآیند تغییرات سازمانی، آنها می‌توانند به عنوان اعضای فعال در فرآیند تغییرات عمل کنند و به بهبود این فرآیند کمک کنند.

۴-مدیریت تغییرات: مدیریت تغییرات شامل برنامه‌‌‌ریزی، اجرا و پایش تغییرات است. برای مدیریت تغییرات، باید از ابزارها و روش‌های مختلفی استفاده کنید که به شما کمک می‌کند تغییرات را برنامه‌‌‌ریزی کنید و آنها را به طور موثر اجرا کنید. مدیریت تغییرات می‌تواند باعث بهبود پذیرش تغییرات و کاهش مقاومت در برابر آنها شود.

۵- ایجاد فضایی برای بازخورد: برای اعمال تغییرات سازمانی، باید فضایی برای بازخورد ایجاد کرد تا کارکنان بتوانند نظرات و پیشنهادهای خود را ارائه کنند. با ارائه فضایی برای بازخورد، کارکنان می‌توانند به شما کمک کنند تا تغییرات را بهبود دهید و به‌راحتی پذیرش شوند.

۶-پیگیری تغییرات: پس از اعمال تغییرات، باید پیگیر روند اجرای آنها باشید و نتایج را بررسی کنید. با پیگیری تغییرات، می‌توانید از موفقیت‌آمیز بودن تغییرات اطمینان حاصل کنید و در صورت نیاز، آنها را بهبود دهید.

به طور خلاصه، اعمال تغییرات سازمانی به کارکنان نیازمند اطلاع‌‌‌رسانی، آموزش، شفاف‌سازی هدف و نتیجه، مشارکت کارکنان، مدیریت تغییرات، ایجاد فضایی برای بازخورد و پیگیری تغییرات است. با این روش‌ها، می‌توانید به بهبود پذیرش تغییرات، کاهش مقاومت در برابر آنها و موفقیت‌آمیز بودن تغییرات در سازمان خود کمک کنید. همان طور که گفتیم، تاب‌آوری سازمانی، به معنای توانایی و ظرفیت سازمان در مواجهه با بحران‌ها وچالش‌‌‌ها، به همراه توانایی بازگشت به شرایط عادی است. در واقع، تاب آوری، عامل اصلی بقای سازمان شما در شرایط بحرانی به‌حساب می‌‌‌آید. ضروری‌‌‌ است سازمان‌ها برای بقا و تداوم کسب‌و‌کارشان به این ویژگی مهم مجهز باشند، چرا که به آنها کمک می‌کند تا از طریق برنامه‌ریزی، آمادگی و رفتارهای پیشگیرانه با مشکلات و بحران‌ها به طور موثر مقابله کنند.

از دید بنیان‌گذار‌DeepAI، همان اندازه که خلق تصاویر و ویدئوهایی نزدیک به واقعیت با کمک هوش مصنوعی جالب به نظر می‌رسد به همین میزان، نگرانی درباره سوءاستفاده از این فناوری برای فریب افکار عمومی یا ارائه اطلاعات غلط نسبت به افراد وجود دارد. باراگونا می‌گوید: دیپ‌فیک‌(جعل عمیق) در دنیای سیاست می‌تواند پیامدهای گسترده‌ای داشته باشد به‌طوری که با این فناوری می‌توان چهره و هویت رهبران سیاسی جهان را که خبر جنگ جهانی بعدی را اعلام می‌کنند، جعل کرد. وی به دیپ‌فیک‌هایی که پیش‌تر و بدون مجوز قبلی ساخته‌ شده‌اند، اشاره کرد و گفت که این موارد باید به عنوان مصادیق محتوای غیرقانونی اعلام شوند. هیچ‌کس نباید بتواند چهره و صدای شما را بدزدد.

مدیرعامل DeepAI در ادامه به مثال دیگری از یک تصویر جعلی از بمباران پنتاگون اشاره کرد و گفت که همگان مشاهده کردند که این تصویر چگونه باعث سقوط بازار سهام شد. به اعتقاد باراگونا، از بدیهی‌ترین اشکال این فناوری می‌توان به ساخت دیپ‌فیک از رهبران سیاسی و افرادی که بیشتر در انظار عمومی هستند، اشاره کرد. می‌توان با هوش مصنوعی، این افراد را به گونه‌ای در حال اظهارنظر به تصویر کشید که در واقعیت، در تضاد با دیدگاه‌هایشان است. این موارد می‌تواند به سرعت در فضای مجازی و شبکه‌های اجتماعی گسترش یاید و شاید هرگز نتوان آنها را اصلاح کرد.

کوین باراگونا، هوش مصنوعی را «سلاح هسته‌ای حوزه نرم‌افزار» توصیف کرد و افزود: اگر این سلاح به صورت کنترل نشده و بدون نظارت در اختیار برخی افراد قرار گیرد، می‌تواند آسیب‌های جدی و زیادی به دیگران وارد کند.

این کارشناس حوزه فناوری در مورد سهولت استفاده از فناوری هوش مصنوعی گفت: قبل از ظهور هوش مصنوعی، طراحان و گرافیست‌ها می‌توانستند با استفاده از فتوشاپ، تصاویر دلخواه را ایجاد کنند، اما با ظهور ابزارهای هوش مصنوعی مولد با قابلیت تبدیل متن به تصویر، این کار بسیار سریع‌تر صورت می‌گیرد و هر کسی می‌تواند بدون داشتن دانشی از طراحی و گرافیک، چنین کاری را انجام دهد.

وی معتقد است که استفاده از هوش مصنوعی در صنایع حمل‌ونقل و آموزش می‌تواند منجر به بیکاری در مقیاسی وسیع در این دو حوزه شود. باراگونا تاکید کرد: این فناوری به حدی می‌تواند در این حوزه‌ها نفوذ کند که تمامی رانندگان را از کار بیکار کند. این فعال حوزه تکنولوژی درباره تاثیر هوش مصنوعی در عرضه آموزش نیز گفت: این روزها شاهدیم که پلتفرم‌های آموزش و یادگیری آنلاین به‌شدت با افت بازدید و استفاده توسط دانش‌آموزان مواجه شده‌اند، چرا که اکنون کاربران می‌توانند از ابزارهای هوش مصنوعی برای دسترسی به آموزش‌های تخصصی در مورد موضوعات مختلف استفاده کنند.

مدیرعامل DeepAI تاکید کرد که هوش مصنوعی منجر به ایجاد تغییرات شغلی خواهد شد؛ به‌طوری که اگرچه شاید برخی‌ها بیکار شوند، اما مشاغل جدیدی ایجاد خواهند شد که افراد می‌توانند با کسب مهارت، در آنها مشغول به کار شوند.

وی در پاسخ به این سوال که آیا کارگران می‌توانند مهارت‌های جدید را بیاموزند، گفت: یکی از این مشاغل، مهندسی پرامپت (Prompt) است که تقریبا یک سال پیش، برای افراد خارج از حوزه هوش مصنوعی، جالب و شاید شناخته‌شده نبود. اما اکنون ظرفیت‌های شغلی بسیاری دارد و می‌توان با مهارت‌آموزی در این حوزه، مشغول به کار شد. وی افزود: انقلاب هوش مصنوعی می‌تواند شغل‌هایی ایجاد کند که به افراد دارای مهارت‌های کم، این امکان را می‌دهد تا کارهای بسیار باکیفیتی را ارائه دهند.

کوین باراگونا خواستار وضع مقرراتی در مورد هوش مصنوعی شد و گفت که بخشی از این باید معطوف به ارائه حمایت قانونی و منابع مالی برای اجرای نحوه استفاده از این فناوری جدید باشد. این کارشناس تاکید کرد: ما نیازمند یک پلیس سایبری هستیم که بتواند حملات سایبری و آن دسته از جرایمی را که توسط ابزارهای هوش مصنوعی صورت می‌گیرد، شناسایی و متوقف کند.

ابوظبی در امارات متحده عربی به سرعت اکوسیستم تحقیقاتی خود را جلو می‌برد و استعدادهای علمی و شرکای دانشگاهی را به خود جذب می‌کند.براساس گزارشی از وال استریت ژورنال، «موسسه نوآوری فناوری» (TII) که کمتر از سه سال پیش در ابوظبی، امارات متحده عربی تاسیس شد، میزبان بیش از ۸۰۰محقق از ۷۴ملیت است.

این موسسه در حال فعالیت در پروژه‌های پیشرفته در زمینه‌هایی از جمله محاسبات کوانتومی، روباتیک مستقل، رمزنگاری، مواد پیشرفته، سیستم‌های امنیتی، انرژی‌های تجدیدپذیر و بیوتکنولوژی است. محققان TII در حال حاضر پیشتاز مسابقات بین‌المللی هستند و در کنفرانس‌های علمی معتبر جهانی به ارائه یافته‌های خود می‌پردازند. همچنین درحال چاپ نتایج در مجلات بزرگ و نمونه‌سازی محصولات جدید هستند که می‌تواند توضیح‌دهنده بهبود جایگاه امارات در شاخص جهانی نوآوری سازمان جهانی مالکیت معنوی باشد که معیاری محبوب برای قضاوت نوآورترین اقتصادهای جهان است. در ۲۰۲۲، امارات متحده عربی رتبه دوم در خاورمیانه را به‌دست آورد.

امارات متحده عربی تلاش‌های بسیار بیشتری از جذب دانشمندان و ساختن آزمایشگاه انجام داده است. مسوولان این کشور با الگو قرار دادن نمونه مراکز فناوری موفقی مانند سیلیکون‌ولی آمریکا، اکوسیستمی کامل با نقش‌های کاملا مشخص برای دانشمندان داخلی و بین‌المللی، حامیان مالی شرکت‌ها، سرمایه‌گذاران و شرکای تحقیقاتی دانشگاهی ایجاد کرده‌اند. چنین فشاری برای توسعه توسط رهبری مصمم به استفاده از ثروت ملی به‌دست‌آمده از سوخت‌های فسیلی برای آمادگی کشور و جهان برای آینده‌ای بدون نفت هدایت می‌شود.

حرکت رو به جلو

امارات متحده عربی که به تازگی پنجاهمین سال تاسیس خود را جشن گرفته، طرح بلندپروازانه‌ای برای ۵۰سال آینده تصویر کرده است. سال گذشته کاوشگر فضایی قمری، اولین کاوشگر ساخته‌شده توسط لیگ کشورهای عربی، به فضا پرتاب شد و اولین کاوشگر مریخ عربی ساخته امارات متحده عربی هم‌اکنون در راه است. فراتر از برنامه‌های فضایی، چشم‌انداز ۵۰ساله شامل اهدافی برای سلامت عمومی، محیط زیست و اقتصاد است. هرچند که برنامه‌ای برای شکل دادن مستعمره‌ای در مریخ تا سال۲۱۱۷ برنامه‌ریزی شده است. به‌طور گسترده‌تر، امارات متحده عربی به دنبال برنامه‌ریزی برای گذار از اقتصادی مبتنی بر کالا به اقتصادی مبتنی بر دانش است. برای این منظور در ۲۰۲۰، دولت «شورای تحقیقات فناوری پیشرفته» را تاسیس کرد که نه تنها TII، بلکه سازمان توسعه تجارت به نام اسپایر و مرکز شتاب‌دهنده به نام ونچر وان را نیز شامل می‌شد.

این دانشگاه با موسسات آموزشی دیگر از جمله دانشگاه هوش مصنوعی محمد بن‌زاید و دانشگاه علم و فناوری خلیفه تکمیل می‌شود. از جمله پروژه‌های موفقTII در این مرکز نوآوری می‌توان به موارد زیر اشاره داشت:

واحد مشترک در مرکز تحقیقات هوش مصنوعیTII و مرکز مطالعات علوم دیجیتال، اقدام به راه اندازی نور (NOOR)، بزرگ‌ترین مدل پردازش زبان طبیعی عربی در جهان با مشارکت استارت‌آپ فرانسوی لایتان در سال گذشته کردند. نور که بر۱۰میلیارد پارامتر آموزش دیده است، درحال تسریع ادغام زبان عربی در برنامه‌های کاربردی هوش مصنوعی نوظهور مانند چت‌بات‌ها و بازاریابی سفارشی است. مرکز TII یک «مدل زبانی بزرگ» (LLM) به نام فالکون را ابداع کرده است که دلیل نام‌گذاری آن برگرفته از نشان ملی کشور است. در رتبه‌بندی «مدل زبانی بزرگ» دانشگاه استنفورد، فالکون با پارامترهای کمتر و تنها یک تریلیون توکن، از GPT-۳ بهتر عمل کرد. به این ترتیب موسسه مستقر در ابوظبی خود را آماده رقابت در صحنه جهانی نشان داده است.

در همین حال، تیم مرکز تحقیقات رمزنگاریTII کتابخانه رمزنگاری پست-کوانتومی ایجاد کرده است که طرح‌های متعددی را برای رمزگذاری کلید عمومی و امضای دیجیتال ارائه می‌دهد. مرکز تحقیقات روباتیک مستقل با همکاری یک دانشگاه ایتالیایی نرم‌افزاری را توسعه داده است که به خودروی مسابقه‌ای خودران اجازه می‌دهد تا به سرعت ۱۶۹ مایل در ساعت برسد و به این ترتیب از رقیب سال گذشته خود در نمایشگاه لاس وگاس پیشی گیرد. مرکز تحقیقات روباتیک مستقل همچنین وسیله نقلیه زمینی بدون سرنشین (UGV) منحصربه‌فردی را طراحی کرده است که از سیستم ناوبری بهره می‌برد که آن را قادر به کار در محیط‌های فاقد جی‌پی‌اس می‌کند. این وسیله می‌تواند نقشی حیاتی در ماموریت‌های جست‌وجو و نجات، برای مکان‌یابی قربانیان بلایای طبیعی و پشتیبانی از عملیات مدیریت بلایا پیش‌بینی‌نشده داشته باشد.

 TIIهمچنین درحال ساخت اولین کامپیوتر کوانتومی جهان عرب است. دانشمندان آن همچنین پیش‌بینی می‌کنند که محاسبات کوانتومی، پیچیده‌ترین تکنیک‌های رمزنگاری امروزی را منسوخ خواهد کرد. بنابراین تیم دیگری از TII نیز روی توسعه رمزنگاری کار می‌کند که از عصر محاسبات کوانتومی جان سالم به در ‌برد. این تیم توسط دکتر نجوا آراج، محقق ارشد مرکز تحقیقات رمزنگاری رهبری می‌شود. دکتر آراج دکترای خود را از دانشگاه پرینستون دریافت کرده است و قبل از پیوستن به TII در ۲۰۲۰، به همکاری با آی‌بی‌ام و شرکت امنیت سایبری دارک متر مستقر در امارات متحده عربی مشغول بود. او نائل به دریافت جایزه ویژه زن عرب ۲۰۲۱ شد که با مشارکت سازمان ملل برگزار شده بود.

فضایی مختص نوآوری

اکوسیستمTII برای آماده‌سازی شرکت‌ها در استفاده از فناوری‌های پیشرفته مناسب است. تنها پس از دو سال، TII دارای ۶۸ پروژه در سطح آمادگی فناوری ۴ (اعتبارسنجی آزمایشگاهی) و یا بالاتر است که راه را برای تجاری‌سازی مالکیت معنوی هموار می‌کند. این خبر ارزشمندی برای حامیان مالی شرکت‌ها یا دولت امارات متحده عربی است. محققان حاضر در TII از فرصت مشارکت با موسسات آکادمیک مشهور مانند دانشگاه ییل، کال‌تک و دانشگاه پردو صحبت می‌کنند و در عین حال از سیاست‌های محافظه‌کارانه و تعهدات برای کمک‌های مالی رایج در برخی موسسات دانشگاهی در امان هستند.

موسسه TII به سرعت به حرکت خود ادامه می‌دهد و برنامه‌هایی برای راه‌اندازی چندین استارت‌آپ مبتنی بر علم یا «فناوری عمیق» در سال جاری، با همکاری شرکای بین‌المللی دارد. این موسسه همچنین قصد دارد به توسعه و جذب استعدادهای پژوهشی اماراتی ادامه دهد و در عین حال خارجی‌ها را با آنچه دکتر جانسون، مدیر اجرایی این موسسه «کیفیت زندگی درجه یک» امارات متحده عربی می‌نامد، جذب کند. از نظر وال‌استریت ژورنال منافع پیشبرد پروژه‌های تحقیقاتی امارات متحده عربی تنها این کشور را بهره‌مند نمی‌کند، بلکه شامل جهان عرب و کل جهان می‌شود.

به عقیده بسیاری از کارشناسان و صاحبنظران چنین نگرانی‌هایی کاملا بجا و درست است و همه شرکت‌ها اعم از کوچک و بزرگ باید نسبت به محکم‌تر کردن کمربندهای خود در برابر ریسک‌های نوین اقدام کنند و به همین دلیل هم لازم است که هم مدیران‌ آی‌تی و هم سایر مدیران شرکت‌ها و سازمان‌ها نسبت به بازتعریف ماهیت ریسک‌ها و فرآیند مدیریت ریسک در عصر تمام دیجیتال امروز اقدام کنند.

 ریسک‌های جدیدتر و بزرگ‌تر

این تقریبا غیرممکن است که به طور دقیق و حتمی بدانیم که یک ریسک ناشناخته چگونه و چه وقت به واقعیت تبدیل می‌شود و شروع به خراب کردن همه چیز می‌کند. با این همه می‌توان فاکتورهایی را پیش‌بینی و پیش یابی کرد که در نهایت به وقوع ریسک‌های جدید منتهی می‌شوند. معمولا ریسک‌ها و مخاطرات جدید در ابتدا در قالب نقاط کوچک و به ظاهر بی‌اهمیتی جلوه می‌کنند که چندان مورد توجه جدی قرار نمی‌گیرند اما به تدریج و پس از نفوذ در ارکان مختلف سیستم‌های دیجیتال به ریسک‌های تمام عیار و غیر‌قابل مهاری تبدیل می‌شوند که می‌توانند صدمات جبران‌ناپذیری را به هر چیزی وارد کنند.

در واقع دیجیتال شدن فرآیند‌ها و عملیات باعث جذب هر چه بیشتر ریسک‌ها می‌شوند چرا که پروژه‌های تمام دیجیتال به گونه‌ای هستند که همه چیزها را به هم پیوند می‌زنند و در جریان همین پیوند خوردن هاست که حفره‌های امنیتی کوچکی پدید می‌آیند که در صورت بی‌توجهی به آنها با هم ترکیب شده و شکاف‌های امنیتی عمیقی را تشکیل می‌دهند.این گونه تحولات در نهایت به پیچیده‌تر شدن و به هم وابسته شدن سیستم‌های سازمانی منجر می‌شود که به دلیل ابعاد گسترده‌ای که دارند می‌توانند به عنوان سوژه و هدف مهاجمان سایبری انتخاب شوند.

در محیط کسب و کار امروز که به شدت بر عامل سرعت و شتاب به عنوان یک مزیت رقابتی تاکید دارد آنچه بیش از هر چیز دیگری مورد غفلت قرار می‌گیرد جزئیات به ظاهر بی‌اهمیتی است که البته مورد توجه هکرها و مهاجمان سایبری قرار می‌گیرند و از همین جاهاست که نفوذ صورت می‌پذیرد.

 چالشی به‌نام همگام شدن با دگرگونی دیجیتال

امروزه تمام مدیران عامل و سهامداران شرکت‌های کوچک و بزرگ به طور مداوم بر طبل سرعت بخشیدن به کارها و همگام شدن یا تغییر و تحولات جهانی می‌کوبند تا به این وسیله شرکت‌های متبوعشان بتوانند در میدان رقابت پیروز شوند و اتفاقا اغلب حملات سایبری متوجه همین شرکت‌های سریع و پیشرویی می‌شوند که دقت را فدای سرعت می‌کنند. در واقع پروژه‌ها و عملیاتی که با سرعت بیشتری به مرحله اجرا در می‌آیند بیشتر مورد توجه و طمع هکرها قرار دارند و در نتیجه بیشتر در جریان حملات سایبری آسیب می‌بینند.

نکته مهم دیگری که در این میان باید به آن توجه داشت این است که اغلب مدیران فناوری اطلاعات شرکت‌ها و سازمان‌ها که افرادی قابل و باتجربه هستند بیشتر با مدل‌های خطی مدیریت ریسک که مبتنی بر نظریه‌های کلاسیک مدیریت ریسک هستند آشنایی دارند و تنها توانایی مقابله با ریسک‌های مرسوم و شناخته شده را دارند در حالی که دنیای پرتکاپوی امروز مملو از ریسک‌ها جدید و نوظهوری است که حتی بسیاری از کارشناسان و مدیران ارشد ‌آی تی نیز از وجودشان مطلع نیستند و تا زمانی که آنها به مرحله خطرناکی از آسیب زا بودن نرسند به آنها توجهی نمی‌کنند. بنابراین مدیران‌ آی تی باید در کنار توجه به فرآیند مدیریت ریسک‌های متداول، برای شناسایی و مقابله با ریسک‌های نوظهور و ناشناخته نیز برنامه‌ریزی کنند و استانداردهای جدیدی را برای کنترل و مدیریت این ریسک‌ها تدوین کنند.

 شفافیت و چابکی امری حیاتی است

همان طور که پیش از این نیز گفته شده یکی از راه‌های شناسایی و پیشگیری از وقوع ریسک‌های جدید کنترل نقاط و جزئیات به ظاهر بی‌اهمیتی است که وقتی مانند قطعات پازل در کنار هم قرار می‌گیرند می‌توانند به شدت خطرناک و غیرقابل مهار شوند. به طور کلی عامل اصلی بی‌توجهی به این جزئیات کوچک همان افزایش سرعت انجام کارهاست.

حملات سایبری گسترده‌ای که اخیرا به خطوط هوایی Southwest و Delta میلیاردها دلار ضرر زد عمدتا ناشی از بی‌توجهی مدیران ریسک این شرکت‌ها به ریسک‌های دیجیتال جدیدی بود که در نهایت توانستند به سیستم‌های اطلاعاتی این شرکت‌ها نفوذ کنند. اما باید دانست که وقتی نمی‌توان از سرعت و شتاب کارها کم کرد به طور حتم می‌توان در راستای افزایش شفافیت و چابک سازمانی در زمینه مقابله با ریسک‌ها افزود و از این طریق به مصاف ریسک‌های جدید رفت. هنگامی که تمام بخش‌های یک شرکت به سرعت و با چابکی تمام نسبت به جزئیات و تغییرات معنی دار در فرآیندها حساسیت نشان دهند و درصدد رفع مشکلات و اختلالات آن برآیند، بهترین کار را برای مدیریت ریسک‌های دیجیتال نوین انجام داده‌اند چرا که چنین ریسک‌هایی از طریق به هم پیوستن همین حفره‌های کوچک پدید می‌آیند.

بر همین اساس توصیه می‌شود از فرصت‌هایی مانند انعطاف‌پذیری بالای ساختارهای محاسبات ابری برای افزایش توان شرکت‌ها در شناسایی موارد غیرعادی و جلوگیری از تبدیل شدن آنها به ریسک‌های جدی بهره برد. علاوه بر این با افزایش نیروی انسانی متخصص در حوزه مدیریت ریسک به ریسک‌های دیجیتال می‌توان به اهدافی همچون رصد دائمی و دقیق فعل و انفعالات خارج از عرف در سیستم‌ها دست یافت. علاوه بر این همکاری و کمک گرفتن از شرکت‌های متخصص در زمینه مشاوره‌های تکنولوژیک و مدیریت ریسک‌های نوین نیز می‌تواند در پیشگیری از شکل‌گیری و گسترش ریسک‌های دیجیتال در درون سیستم‌های شرکتی و سازمانی موثر باشد.

ادامه دارد

در ادامه به دو مرحله آخر این فرآیند مهم و حساس اشاره خواهد شد که با اجرای دقیق و کامل آنها فرآیند دگرگونی دیجیتال در سازمان نهایی شده و کلیت سازمان از مزایای بی‌نظیر و پرشمار این دگرگونی آینده‌ساز برخوردار خواهد شد:

۹- بازآموزی تیم رهبری سازمان

یکی از واقعیت‌‌‌هایی که بسیاری از مدیران ارشد و رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها از پذیرش آن خودداری می‌کنند این است که سازمان‌های تحت مدیریت و رهبری‌شان فاقد مهارت‌‌‌ها و بسترهای لازم برای موفقیت در برابر ابرچالش‌های آینده هستند و اینکه نمی‌توان فقط با هزینه کردن میلیون‌‌‌ها دلار پول و به کار گرفتن شرکت‌های مشاوره‌ای DNA  سازمان‌ها را تغییر داد و آنها را به سمت دگرگونی دیجیتالی هل داد.

در واقع باید پذیرفت که برای موفقیت در مسیر پرتلاطم دگرگونی دیجیتال نیاز مبرمی به بازآموزی تیم رهبری سازمان و به‌روزرسانی دانش آنها در ارتباط با جدیدترین پیشرفت‌های تکنولوژیکی و روندهای آینده کسب‌و‌کار در سایه دیجیتال شدن همه چیز وجود دارد.

به عبارت بهتر، تا زمانی که خود مدیران ارشد و رهبران سازمان در مورد فواید، فرصت‌‌‌ها و ارزش‌آفرینی ناشی از دگرگونی دیجیتال توجیه نشوند و آموزش نبینند، نمی‌توان از مدیران میانی و کارکنان توقع داشت با گام‌‌‌هایی راسخ و محکم در مسیر پیاده‌سازی و اجرای دگرگونی دیجیتال در سازمان حرکت کنند.

یکی از بهترین و کاربردی‌ترین اقداماتی که می‌توان برای بازآموزی مدیران ارشد و رهبران سازمان‌ها در زمینه دگرگونی دیجیتال انجام داد تهیه فهرستی از جدیدترین و پرفروش‌ترین کتاب‌‌‌هایی است که به تعداد زیاد و در ارتباط با تغییر و تحولات دیجیتال در زمینه کسب‌و‌کار و افق‌های آینده تکنولوژی‌های دیجیتال نوشته و منتشر می‌‌‌شوند.

مدیران و رهبران سازمان‌ها می‌توانند با مطالعه این کتاب‌‌‌ها و کنکاش در محتوای آنها به درک درستی از چگونگی تحولات امروز و فردای بازارها و چگونگی تاثیرگذاری تکنولوژی‌های دیجیتال به‌ویژه هوش مصنوعی و اینترنت اشیا بر آینده کسب‌و‌کار و نحوه به‌کارگیری آنها و روش‌های ارزش‌آفرینی اقتصادی با کمک این تکنولوژی‌‌‌ها دست یابند.برای این کار کافی است سری به سایت آمازون بزنید و با جست‌وجوی کلیدواژه‌های مرتبط با تکنولوژی‌های دیجیتال و هوش مصنوعی و اینترنت اشیا به لیستی بلندبالا از جدیدترین و کاربردی‌ترین کتاب‌‌‌هایی که در این زمینه نوشته و منتشر شده‌‌‌اند، دست یافت.

علاوه بر این، مدیران و رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌توانند با همنشینی و هم‌اندیشی با افراد آگاه در زمینه‌های تکنولوژیک و آینده‌شناسی کسب‌و‌کار، دانش خود در این حوزه‌‌‌ها را مورد بازبینی و به‌روزرسانی قرار دهند و به درک و شناخت کامل‌تر و دقیق‌تری از آنچه تکنولوژی‌‌‌هایی مانند هوش مصنوعی و اینترنت اشیا بر سر کسب‌و‌کارها و سازمان‌ها خواهند آورد دست یابند و در گام بعدی نتایج یافته‌‌‌ها و افزایش دانش خود در این زمینه را به مدیران میانی، کارکنان و تمام ارکان سازمان منتقل کنند و هیچ گاه فرآیند بازآموزی و انتقال دانش جدید به دیگران را متوقف نکنند.

۱۰- بازآموزی پیوسته و فراگیر نیروی انسانی و سرمایه‌گذاری بر خودآموزی

یکی دیگر از واقعیت‌های غیرقابل انکار در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها این است که اغلب کارکنان و پرسنل فنی آنها نیز فاقد دانش و مهارت‌های کافی در زمینه تکنولوژی‌های پیش‌برنده دگرگونی دیجیتال و فرصت‌‌‌ها و مزایای پرشمار مربوط به آن هستند و در نتیجه نیاز مبرمی به آموزش دیدن در این زمینه دارند.

در این میان اتکای صرف به ارائه یکسری پیشنهادها و توصیه‌‌‌ها توسط مشاوران و موسسات مشاوره‌ای نمی‌تواند به تنهایی چاره‌ساز باشد و تعویض نیروها و جذب نیروهای جدیدی که از دانش بالاتری در زمینه تکنولوژی‌های دیجیتال برخوردار باشند نیز فرآیندی زمان‌بر و بسیار پرهزینه و گاه غیرعملی است. بنابراین بهترین راه برای حل این مشکل یک چیز است و آن برگزاری دوره‌های آموزشی متعدد و پیوسته برای کارکنان و پرسنل فنی و به‌روز‌رسانی دانش و مهارت‌های آنهاست.

با این حال باید دانست که با توجه به سرعت خیره‌کننده پیشرفت‌‌‌ها و نوآوری‌‌‌ها در زمینه تکنولوژی‌های پیش‌برنده دگرگونی دیجیتال نمی‌توان تنها به برگزاری یک یا چند دوره آموزش ضمن خدمت و کوتاه‌مدت اکتفا کرد و لازم است که این روند آموزش را به صورت دائمی و در فواصل زمانی کوتاه و با موضوعات متنوع درآورد.

امروزه موسسات آموزشی و تحقیقاتی بی‌شماری در سراسر جهان اقدام به برگزاری دوره‌های آموزشی در موضوعات مرتبط با محاسبات ابری، یادگیری عمیق، شبکه‌های عصبی، پردازش طبیعی زبان، اخلاقیات هوش مصنوعی، تصویرسازی دیتا و... می‌کنند که پرسنل فنی و کارکنان سازمان‌ها می‌توانند با شرکت مستمر در این دوره‌‌‌ها و به‌روزرسانی و تکمیل دانش خود در این زمینه‌‌‌ها با آمادگی کامل‌تری به آینده‌ای که دگرگونی دیجیتال برای آنها پدید خواهد آورد، وارد شوند. علاوه بر تشویق کارکنان به شرکت در چنین دوره‌‌‌هایی لازم است که برنامه‌های مدونی برای تشویق کارکنان به خودآموزی و ارتقای دانش فنی خود در زمینه‌های مرتبط با تکنولوژی‌های پیش‌برنده دگرگونی دیجیتال در نظر گرفته شود و با ارائه مشوق‌های انگیزه‌بخش به کارکنانی که به صورت خودخواسته و خودجوش اقدام به ارتقای دانش فنی و به‌روزرسانی دانش و مهارت‌های خود کرده‌‌‌اند، بستر مناسبی برای یادگیری سازمانی با محوریت تکنولوژی‌های دگرگون‌ساز فراهم آورد.

ادامه دارد

گاهی سرپرستی خوش‌‌‌قلب و کم‌‌‌اطلاع، تیم را به سطوح پایین عملکردی تنزل می‌دهد؛ مانند مایکل اسکات در سریال آفیس. مدیرانی پیدا می‌‌‌شوند که برای تیم‌‌‌سازی، هویت فردی کارکنان را نابود می‌کنند.

در برخی موارد نیز، تیم‌‌‌سازی به جای آنکه باعث پویاتر شدن روحیه و فضای کاری شود، خود ابزاری برای سلطه می‌شود. آنها در بدترین موارد از چنین جملاتی برای ایجاد عذاب وجدان در افراد استفاده خواهند کرد: «یک بازیکن تیمی باش» یا «یک کار برای تیم انجام بده.»

تیم‌‌‌سازی و متحد کردن گروهی از کارکنان به معنای ساختن شرایطی است که همکاری‌‌‌ها به صورت طبیعی افزایش یابند. البته همزمان به معنای گفته‌‌‌ها و اقدامات کلیشه‌‌‌ای است که بسیاری از مدیران و رهبران سازمانی مرتکب آن می‌‌‌شوند.

ریشه همکاری بسیار عمیق است. نیاکان ما، زمانی نه چندان دور برای زنده ماندن مجبور به اتحاد و همکاری بودند. این روحیه هنوز در خون ماست. چارلز داروین می‌‌‌نویسد: «زمانی که دو قبیله از مردمان نخستین، در کشور یا منطقه‌‌‌ای به رقابت برمی‌‌‌خاستند، قبیله‌‌‌ای که دارای افراد شجاع‌‌‌تر، همدل و وفادار بود، همان‌‌‌هایی که یکدیگر را از خطرات آگاه می‌‌‌کردند و به یاری یکدیگر می‌‌‌شتافتند، به احتمال زیادی بر قبیله دیگر غلبه می‌‌‌کرد. مزیتی که سربازان منظم نسبت به قبایل نامنظم یافتند، ناشی از حس اعتمادی بود که به هم‌‌‌رزم‌‌‌های خود داشتند. افراد خودخواه و ستیزه‌‌‌جو با یکدیگر متحد نمی‌‌‌شوند و بدون انسجام بر هیچ چیز نمی‌توان اثر گذاشت. قبیله‌‌‌ای که غنی از ویژگی‌‌‌های بالا باشد، بر سایر قبایل چیره خواهد شد.»

در تاریخی ده‌‌‌ها‌هزار ساله، متحدترین قبایل زنده ماندند و قبایل از هم گسیخته نابود شدند.

نتیجه، شکل‌‌‌گیری انسانی شد که به طور ذاتی به دنبال فرصتی برای همکاری است؛ انسانی که هم به دیگران اعتماد می‌کند و هم قابل اعتماد بودن خود را ثابت می‌کند. فشار خون او بر اساس اینکه چه کسی در کنارش است، نوسان می‌کند. گفتار او برای انطباق با دیگران تغییر می‌کند. میزان خوراکش بستگی دارد که اطرافیانش چقدر غذا بخورند. در جمع، ۳۰ برابر تنهایی می‌‌‌خندد. به این دلیل از موسیقی لذت می‌‌‌برد که دیگران را به یادش می‌‌‌اندازد. او کسی است که امنیت حضور در یک قبیله را می‌‌‌خواهد. او می‌‌‌خواهد که قبیله موفق شود و سهمش را هم برای این موفقیت ادا می‌کند. فقط یک مشکل وجود دارد: شرکت او، قبیله نیست.

برخی مدیران ارشد می‌‌‌گویند که کارکنان آنها مانند یک قبیله هستند. آنها ادعا می‌کنند که شرکت‌‌‌شان مانند یک خانواده است. شرکت کرایه خودروی اویس باجت گروپ در سال ۲۰۱۴ توییت زد: «شاید شما به آنها کارکنان بگویید ولی ما آنها را خانواده می‌‌‌نامیم. از متصدیان خدمات خودرو در شهر میناپولیس دعوت به کار می‌‌‌کنیم.» دست از تظاهر بردارید. قبایل تعدیل نیرو نمی‌‌‌کنند. زمانی که خانواده‌‌‌ها از طریق ازدواج با یکدیگر وصلت می‌کنند، سران خانواده به دنبال افراد زائد نمی‌‌‌گردند تا از این طریق بتوانند به «صرفه‌‌‌های ناشی از مقیاس» دست یابند. قبایل، افراد خود را از طریق پارتیشن‌‌‌بندی، تفکیک نمی‌‌‌کنند. قبایل در بحث تنوع کارکنان، تاریخچه‌‌‌ای ننگین ندارند.

قبایل ثمره کشاورزی و شکار خود را بسیار برابرانه‌‌‌تر از ۱۰ میلیون برای رئیس و حداقل حقوق برای جنگاوران تقسیم می‌کنند. قبایل افراد جدید را مجبور به امضای کاغذهایی نمی‌‌‌کنند که با ذکر واژه «به میل خود»، بار حقوقی را از دوش خود بردارند. رؤسای قبایل مجبور نیستند به این نکته اشاره کنند که گروه آنها یک قبیله است. آنها خودشان را با شرکت‌ها مقایسه نمی‌‌‌کنند.

آن دسته از مدیران عامل که از واژه‌‌‌های قبیله و خانواده استفاده می‌کنند، فقط می‌‌‌خواهند بر ذهن کارکنان مسلط شوند. همان سیم‌‌‌کشی‌‌‌های مغزی که افراد را مشتاق پیوستن به قبایل می‌کند، آنها را در مقابل سخنرانی‌‌‌های انگیزشی، استعارات ورزشی و عذاب وجدان، آسیب‌‌‌پذیر می‌‌‌سازد. خیلی راحت می‌توان به او عذاب وجدان داد که خود را قربانی منافع جمعی نمی‌‌‌کند و عضوی «خودخواه و ستیزه‌‌‌جو» از «قبیله» است.

آن دسته از مدیران و رهبران سازمانی که از استعارات قبیله‌‌‌ای استفاده می‌کنند، همان نگاه ابزاری سنتی را به کارکنان دارند. آنها فقط می‌‌‌خواهند این پیچ‌‌‌ومهره‌‌‌های سازمان را فریب دهند. وقتی چنین جملاتی شنیدید، جیب خود را بررسی کنید. زمانی که بر وفاداری کارکنان تاکید می‌شود، هیچ تضمینی بر دوطرفه بودن آن داده نمی‌شود؛ به‌‌‌ویژه در روزگار کنونی.

 این کسب و کار است و انتظار دیگری از آن نیست. زمانی یکی از دبیران پیشین حوزه کسب و کار یکی از بزرگ‌ترین روزنامه‌‌‌های آمریکا، در فیس بوک به همکاران پیشین خود که تعدیل شده بودند، چنین گفت: «هیچ‌‌‌وقت یک سازمان را دوست نداشته باشید. این عشق، یک‌‌‌طرفه است.»

اعضای «شجاع، همدل و وفادار» یک قبیله در شرایط داروینی، اغلب به این دلیل حاضر به قربانی کردن خود برای قبیله بودند که می‌توانستند انتظار مشابهی از قبیله داشته باشند: «یکی برای همه، همه برای یکی.» حتی اگر آنها در مسیر منافع قبیله جان خود را از دست می‌‌‌دادند، ژن خانواده، فرزندان و نوادگانشان بقا می‌‌‌یافت. یک شرکت نمی‌تواند قبیله باشد ولی می‌تواند تیم باشد.

عضویت در تیم، دائمی نیست. افراد به صورت داوطلبانه به تیم می‌‌‌پیوندند تا در کنار یکدیگر به دستاوردهایی برسند که امکان تحقق فردی آنها نبود. آنها هر زمان می‌توانند تیم را ترک کنند و اعضای جدیدی به آن ملحق شوند. افراد داوطلب را نمی‌توان عذاب وجدان داد یا مجبور به انجام کاری کرد. فقط می‌توان موانع ارتباطات و همکاری بین آنها را برطرف کرد. فقط می‌توان بین اهداف فردی آنها و اهداف جمعی یک همراستایی ایجاد کرد تا حرکت‌‌‌ها در یک مسیر باشند.