نظرسنجی واحد منابع انسانی یک شرکت مشاوره، به این نتیجه رسید که اگر افراد حس کنند ارزش‌‌‌هایشان با ارزش‌‌‌های شرکت همراستا نیست، گروه گروه شغل‌‌‌هایشان را ترک می‌کنند و از هر چهار نفر، فقط یک نفر می‌‌‌ماند. توصیه به شرکت‌ها این بود که برای جذب استعدادها، ارزش‌‌‌های هسته‌‌‌ای خود را ارتقا و مورد تاکید قرار دهند.

در واقع، تطبیق ارزش‌‌‌ها - یعنی همراستا بودن ارزش‌‌‌های شرکت و کارکنان - یک روش حیاتی محسوب می‌شود که طبق تحقیقات، در حفظ کارکنان و همچنین ایجاد فرهنگ سازمانی قوی و افزایش کارآیی آنها نقش مهمی دارد. اما آیا تطبیق کامل ارزش‌‌‌های شرکت و کارکنان، واقعا مشکلات شرکت‌های امروزی را حل می‌کند؟

شاید بله، اما به این شرط که بپذیریم اگر کارکنان مجموعه ارزش‌‌‌های متنوعی داشته باشند، باز هم سودمند است. شرکت‌هایی که چنین تنوعی دارند، می‌توانند خیلی سریع خود را با شرایط متغیر بازار وفق دهند و می‌توانند نوآورتر و خلاق‌‌‌تر باشند. با وجود اینکه برای استخدام افراد، در ارزش‌‌‌ها تجدیدنظر شده، همیشه یکسری افراد در سازمان هستند که ارزش‌‌‌هایشان با ارزش‌‌‌های افراد اطرافشان، فرق دارد.  متاسفانه این عدم‌تطابق ارزش‌‌‌ها می‌تواند به افراد این حس را بدهد که به آنجا تعلق ندارند. این افراد به اصطلاح «ناسازگار» ممکن است به این نتیجه برسند که هیچ گزینه‌‌‌ای به جز رفتن و پیدا کردن یک محیط کار مطلوب  (که شاید وجود داشته باشد و شاید وجود نداشته باشد) ندارند.

خوشبختانه، قرار نیست همه این ناسازگارها از یک تجربه کاری ملال‌‌‌آور و بی‌‌‌حاصل رنج ببرند. اقدامات مشخصی وجود دارد که شرکت‌ها می‌توانند انجام دهند تا محیط‌‌‌های کاری ایجاد کنند که همه کارکنان در آن تجربه‌‌‌ای معنادار و ارزشمند داشته باشند. برخی از این اقدامات که حاصل پژوهش چند ساله‌‌‌ است و به مدیران کمک می‌کند محیط کاری ایجاد کنند که افراد در آن بتوانند «همه» خودشان را عرضه کنند و حتی ناسازگارها هم در آن رشد کنند، عبارتند از:

۱- بگذارید تعارض‌‌‌های اخلاقی در کنار هم باشند، نه مجزا از هم

وقتی افراد تعامل رو‌در‌رو ندارند، کم‌کم تعارض ایجاد می‌شود. البته همه تعارض‌‌‌ها مثل هم نیستند. یک «تعارض‌وظیفه» داریم که یعنی با همکارتان در مورد یک تامین‌‌‌کننده یا چگونگی تخصیص منابع هم‌‌‌نظر نیستید. یک «تعارض‌روابط» داریم؛ مثل مواقعی که کسی شخصا شما را به خاطر بلند حرف زدنش اذیت می‌کند، یا عادت دارد با ناخن‌‌‌هایش روی میز ضربه بزند. یکی هم «تعارض اخلاقی» که هم وظیفه‌محور است (مثلا عذر کسی را خواستن)، هم رابطه‌‌‌‌محور است (مثلا همکاری که جوک‌‌‌های ‌نژادپرستانه تعریف می‌کند) و هم اخلاقیات‌‌‌‌محور (مثلا تصمیم به حذف محتوایی که کسی تولید کرده است).  تعارض‌‌‌های اخلاقی از همه پردردسرتر هستند، چون اعتقادات یک فرد را نسبت به درست و غلط بودن چیزی هدف می‌‌‌گیرند. و برخلاف اینکه مثلا شما جلوی زبانتان را در مورد عادات بهداشت فردی همکارتان می‌‌‌گیرید تا او ناراحت نشود و روابط خراب نشود، در مورد اعتقادات اخلاقی، افراد صرف نظر از اینکه دیگران چه فکر می‌کنند، آماده‌‌‌اند که خودشان را از چشم بیندازند.

پرداختن به تعارض‌‌‌های اخلاقی مهم است، چون به دیدگاه فرد نسبت به اصل خودش ارتباط نزدیکی دارد و به همین دلیل با جملات ساده‌‌‌ای مثل «باشه، هر چه تو بگویی!»،

«سرت به زندگی خودت باشد و به دیگران کاری نداشته باش» و «ببخش و فراموش کن» مدیریت نمی‌شود. ناسازگاری‌‌‌های اخلاقی یک‌‌‌شبه ناپدید نمی‌‌‌شوند.  افرادی که آسیب دیده‌‌‌اند ممکن است احساس انفصال از گروه داشته باشند، انسجام گروه را کم کنند، تعاملات آینده را مسموم کنند و کاری کنند افراد مخالفی که تنها مانده‌‌‌اند احساس انزوا کنند.

در یکی از آزمایش‌‌‌های تحقیقی که  «ریان وگل» (Ryan Vogel)، نویسنده این مطلب در این باره انجام داده، چند گروه جمع شدند و انواع تعارض‌‌‌ها - هم اخلاقی و هم غیراخلاقی-  به آنها معرفی شد تا واکنش‌‌‌های افراد تست شود. در سناریوی تعارض اخلاقی، شرکت‌کنندگان باید در مورد اهدای قلب به نیازمندان پیوند گفت‌‌‌وگو می‌‌‌کردند و به اجماع می‌‌‌رسیدند.  اهدای قلب به یک متقاضی، به این معنی بود که زندگی یک نفر دیگر که قلب دریافت نکرده، به خطر می‌‌‌افتد. به محض اینکه این گروه تصمیمش را گرفت، یک فرم نظرسنجی را در مورد تجربه تیمی پر کردند. سپس درگیر یک تمرین مشارکتی شدند تا ارزیابی شود چطور در قالب یک تیم با هم کار کرده‌‌‌اند.  همان‌طور که ممکن است انتظار داشته باشید، اثر تعارض اخلاقی بر دینامیک‌‌‌های تیمی، به طور کلی منفی بود: یعنی این تعارض، انسجام و رضایت گروهی را کاهش داده بود و باعث دشواری رسیدن به هدف نهایی شده بود. با این حال، یک اتفاق دیگر رخ داد که با آنچه ما در مورد تعارض وظیفه و تعارض روابط می‌‌‌دانیم، فرق داشت. گروه‌‌‌هایی که تعارض اخلاقی را تجربه کرده بودند، به آگاهی اخلاقی بیشتری رسیدند. شاید تعجبی نداشته باشد که آنها در طول فرآیند تصمیم‌گیری گروه، بیشتر در مورد اخلاقیات صحبت و چشم‌‌‌اندازهای مختلفی را بررسی کرده بودند. با اینکه ممکن است تصور کنید ناسازگاری در ارزش‌‌‌های اخلاقی بین اعضای تیم، الزاما به تعارض‌‌‌های فردی منجر می‌شود، اما گاهی وقتی افراد حس می‌کنند بین ارزش‌‌‌های شخصی خودشان و ارزش‌‌‌های دیگران عدم‌تناسب وجود دارد، می‌تواند بحثی شکل بگیرد که بر ارزش‌‌‌های تاکیدکننده این ناسازگاری، تمرکز می‌کند. به عنوان مثال، همه اعضای یک تیم، اجرای عدالت را یک ارزش می‌‌‌دانند، اما ممکن است در مورد نحوه اجرای آن، با توجه به درکی که هرکس از عدالت دارد، با هم موافق نباشند و این باعث می‌شود چگونگی اجرای عدالت در یک موقعیت خاص را به شکل عمیق‌‌‌تری بررسی کنند.  

در نتیجه، قابل تصور است که تعارض‌‌‌هایی که چنین ماهیتی دارند، به‌‌‌ویژه اگر به شکلی مدنی و بدون شخصی کردن مساله مدیریت شوند، می‌توانند افراد را وادار کنند که عقاید اخلاقی‌‌‌شان را به شکل کامل‌‌‌تری بررسی کنند و توضیح دهند. این کار نه‌تنها به تصمیم‌گیری اخلاقی بهتری منجر می‌شود، بلکه افراد گروه را به هم نزدیک‌‌‌تر می‌کند، چون آنها حس می‌کنند حتی اگر دیدگاه‌‌‌های اخلاقی متفاوتی با هم داشته باشند، باز هم دیده می‌‌‌شوند و مورد احترامند.

۲- به کارکنان اجازه دهید بازآفرینی شغلی داشته باشند

اطمینان از اینکه کارکنان اختیار عمل کافی دارند، یک روش مقابله با اثرات زیان‌‌‌بار «ناسازگاری» است. وقتی کارکنان حس می‌کنند نقش مهمی دارند - یعنی سطحی از خودمختاری را در ساختن محیط - دیگر بابت عدم‌تطابق ارزش‌‌‌ها، تجربه منفی نخواهند داشت و در نهایت موقعیتشان در کار بهبود می‌‌‌یابد. این موضوع بخش دیگری از تحقیق وگل بود.

در این تحقیق، در سه مقطع زمانی، از تعدادی از کارکنان و سرپرستان آنها نظرسنجی صورت گرفت. برای مشخص کردن همسویی بین ارزش‌‌‌های افراد و ارزش‌‌‌های سازمان، از یک معیار سنجش ثابت استفاده شد؛ به این ترتیب که از هر یک از کارکنان خواستند خودشان و محیط کارشان را طبق هشت ارزش هسته‌‌‌ای ارزیابی کنند: نوع‌‌‌دوستی، روابط، دستمزد، امنیت، اختیار، پرستیژ، تنوع و استقلال.

سپس، ارزیابی شد که کارکنان چقدر درگیر «بازآفرینی شغلی» هستند؛ یعنی اقدام هر فرد برای تطبیق شغلش با توانایی‌‌‌ها، اولویت‌‌‌ها و نیازهای شخصی‌‌‌اش. بنابراین، شرکت‌کننده‌‌‌ها به اینکه «چقدر رویکردهای جدیدی را برای ارتقای کارم معرفی می‌‌‌کنم» و «چقدر روندهای کاری فرعی را که فکر می‌‌‌کنم بازدهی ندارند تغییر می‌‌‌دهم» امتیاز دادند تا رفتارهای آنها در بازآفرینی شغلی مشخص شود.

در نهایت، نتایج مشخص کرد افرادی که عملکرد بهتری در بازآفرینی شغلی داشتند، کمتر تحت اثرات منفی ناسازگاری ارزش‌‌‌ها قرار می‌‌‌گرفتند، در حالی که این ناسازگاری‌‌‌ها، تعهد و بهره‌‌‌وری افرادی را که سطح پایین‌‌‌تری در بازآفرینی شغلی داشتند، کاهش می‌‌‌داد.

در نتیجه، ایجاد فرصت‌‌‌هایی برای بازآفرینی شغلی کارکنان به شیوه‌‌‌ای معنادار، یک استراتژی عالی است که به آنها کمک می‌کند در مشاغل خود بهره‌‌‌ور و متعهد باقی بمانند.

۳-آنها را به فعالیت‌‌‌های خارج از کار تشویق کنید

در بخش دیگری از این تحقیق، از شرکت‌کنندگان سوال شد که چند وقت یک‌بار، در فعالیت‌‌‌های تفریحی مثل ورزش، سرگرمی و حضور در جامعه مشارکت می‌کنند؟ مثل نتایجی که در بازآفرینی شغلی به دست آمد، افرادی که زمان بیشتری به تفریح و سرگرمی اختصاص می‌‌‌دادند، کمتر تحت اثرات منفی ناسازگاری ارزش‌‌‌ها در کار قرار می‌‌‌گیرند. به طور خلاصه، نتایج تحقیق نشان داد معنایی که ما از فعالیت‌‌‌های تفریح و سرگرمی به دست می‌‌‌آوریم، در محیط کارمان هم سرایت می‌کند. بار دیگر، به این نتیجه می‌‌‌رسیم که به جای اینکه ناسازگاری ارزش‌‌‌ها را یک «مشکل» تلقی کنیم که تنها راه‌حلش ترک سازمان است، به عنوان یک مدیر می‌توان تمرکز را به سمت ارضای نیازهای فردی کارکنان تغییر داد و از آنها حمایت کرد تا رفتارهای نیروبخش خود را پیدا کنند و کمبودهایی را که در محیط کار حس می‌کنند رفع کنند.

۴- به افراد کمک کنید تجربیات شخصی خود را تحلیل کنند

گاهی اوقات، دلیل احساس انزوا و عدم تعهد کارکنان، هیچ ربطی به موقعیت کاری فعلی آنها ندارد. هر کسی کوله‌‌‌باری از تجربیات و اتفاقات شخصی خودش را به همراه دارد و مدیران باید این احتمال را در نظر بگیرند که کسی که برچسب «ناسازگار» دارد، ممکن است در واقع دچار استرسی باشد که از محیط‌‌‌های کاری قبلی با او مانده است. وگل، در تحقیق دیگری، بر پیامدهای بلندمدت و آسیب‌‌‌زای رفتار بد سرپرست‌‌‌ها با کارکنان، متمرکز شده است.

احتمالا همه ما تجربه یک رئیس بد را داشته‌‌‌ایم که توانسته‌‌‌ایم تا حدی با آن کنار بیاییم. اما برخی افراد، در معرض یک خصومت طولانی‌مدت در محیط کار قرار می‌‌‌گیرند که نه‌تنها باعث می‌شود ارزش خودشان را زیر سوال ببرند، بلکه در مورد عدالت در دنیا و باورهایشان نسبت به دیگران دچار تردید می‌‌‌شوند. در اصل، این یک ضربه روحی است و درد احساسی و اضطراب فلج‌‌‌کننده‌‌‌ای که به وجود می‌‌‌آورد، می‌تواند بر کارکرد موثر فرد در محیط کار، اثر وحشتناکی داشته باشد. حتی اگر سازمان شما در این سوء رفتار نقش مستقیمی نداشته باشد، اما هزینه‌‌‌هایش دامن شما را هم می‌گیرد و باید در سطح سازمانی و سیاستگذاری، اقداماتی انجام دهید تا جلوی سرپرست‌‌‌های بدرفتار را بگیرید و ساختاری را که موجب چنین رفتارهایی می‌شود، تغییر دهید. استرس‌‌‌هایی که افراد پس از این ضربه‌‌‌های روحی دچارش می‌‌‌شوند، اگر به درستی مدیریت شوند، حتی می‌توانند به رشد فردی هم بینجامند.

کارکنانی که حمایت اجتماعی قوی داشته باشند، به راحتی خاطرات خود را بیان می‌کنند و این موضوع به آنها کمک می‌کند بین موقعیت‌‌‌های گذشته و حال خود تمایز قائل شوند و در زمان حالشان احساس امنیت بیشتری داشته باشند. حتی ممکن است باعث شود آن کارمند نقش رفتار خودش را در آن موقعیت ارزیابی کند و رفتارهای محرک را تشخیص دهد و برای جلوگیری از آسیب‌‌‌های آینده، احساس توانمندی بیشتری داشته باشد.

به این ترتیب، خاطرات افراد می‌تواند معناهای جدیدی داشته باشد و به واکنش‌‌‌های کاملا جدید و مثبتی منجر شود. ناسازگاری در نهایت می‌تواند ورق را برگرداند و سرآغاز فصل جدیدی باشد که افراد خودشان را با شرایط تطبیق دهند.

۵-در مورد برداشت‌‌‌ها از نوع لباس پوشیدن بازنگری کنید

با اینکه ممکن است در نگاه اول بی‌‌‌اهمیت به نظر برسد، اما حوزه دیگری که باعث می‌شود گاهی افراد حس کنند به جایی تعلق ندارند، مساله لباس پوشیدن آنهاست. بیشتر تحقیقاتی که در این حوزه صورت گرفته، بررسی کرده‌‌‌اند که لباس‌‌‌های خاص از نظر دیگران حاوی چه معنایی هستند. به عنوان مثال، کسی که کت و شلوار می‌‌‌پوشد فرد را در چشم دیگران، نسبت به کسی که جین پوشیده، در موضع متفاوتی قرار می‌دهد.  تحقیقات وگل نشان می‌دهد، هماهنگی لباس فرد با هنجارهای محیط کارش، بر عزت نفس و در نتیجه بر رفتار او اثرگذار است. به همین دلیل، توصیه می‌شود مدیران سیاست‌‌‌های قضاوت در مورد نوع لباس افراد را تسهیل کنند تا کارکنان به شیوه‌‌‌ای لباس بپوشند که احساس راحتی داشته باشند.

 داشتن معنای کافی

کلیه اقداماتی که در این مقاله مورد اشاره قرار گرفت، ممکن است به افراد ناسازگار کمک کند جایگاه خود را در سازمان شما پیدا کنند و معنای لازم را برای انرژی داشتن و متعهد ماندن در یک روال روزانه، به دست آورند. اما باید در مورد معنا داشتن آخرین هشدار را بدهیم. با اینکه فرضیه کلی این است که حس معنابخشی به کارکنان همیشه بهترین سیاست است، اما تصویری که وجود دارد خیلی جزئی‌‌‌تر است. طبق تحقیقات وگل، مثل همه امور پیچیده‌‌‌ای که به انسان مربوطند، این امر نسبی است.

نتایج یک تحقیق دو هفته‌‌‌ای منطبق بر نظرسنجی، نشان داد نیاز یا تمایل کارکنان به کار معنادار، دچار فراز و نشیب است. نکته مهم این است که در روزهایی که حجم کارهای معنادار با آنچه کارکنان به دنبالش هستند سازگاری نداشت، آنها بیشتر احساس خستگی یا فرسودگی می‌‌‌کردند.

به طور خلاصه وگل امیدوار است تحقیقاتش به یک نکته اساسی برای مدیران کمک کند: «افراد خود را بشناسید» - یعنی مجموعه خاصی از افراد که سازمان شما را شکل می‌دهند و هر کدام دارای شخصیت و گذشته منحصر به فرد، انواع ارزش‌‌‌ها و انگیزه‌‌‌ها، مجموعی از هویت‌‌‌ها، اشتیاق‌‌‌ها و کنجکاوی‌‌‌ها هستند. به عنوان یک مدیر، نه تنها باید نسبت به هر فرد دید همه‌‌‌جانبه داشته باشید، بلکه باید به فضایی که ایجاد می‌‌‌کنید تا افراد روزانه در آن با هم تعامل و ارتباط داشته باشند، فکر کنید.

اگرچه در گزارشی که این زیرمجموعه وزارت ارتباطات به آن استناد کرده، ایران با امتیاز ۰۷/ ۸۱ از ۱۰۰، در رتبه ۵۴ از ۱۸۲ کشور قرار گرفته، اما در آمار نهادهای دیگری که شاخص‌های خاص خود را برای سنجش امنیت دیجیتال کشورها به کار می‌برند، امتیازها و وضعیت ایران تا حد زیادی نگران‌کننده است. در یکی از این گزارش‌ها که اخیرا سرف‌شارک‌(یکی از شرکت‌های مستقل فعال در حوزه امنیت سایبری) از شاخص‌های کیفیت زندگی دیجیتال کاربران در کشورهای مختلف دنیا منتشر کرده، جایگاه ایران در موضوعات مرتبط با امنیت الکترونیک و زیرساخت‌های فناورانه نگران‌کننده است. طبق گزارش این مجموعه از وضعیت کشورها در سال ۲۰۲۲، ایران در شاخص امنیت الکترونیک با ۲۰ پله افت به جایگاه ۱۱۳ سقوط کرده و در شاخص امنیت سایبری نیز پس از افتی ۶ پله‌ای به جایگاه ۱۱۰ دنیا رسیده است.

تفاوت در برداشت‌ها

وقتی صحبت از امنیت سایبری به میان بیاید، احتمالا ذهن کاربران ایرانی پیش از هر چیز به سراغ مرور خاطراتی از هک سیستم‌های پمپ‌بنزین‌ها، سایت وزارتخانه‌ها و نهادهای حاکمیتی دیگر مانند شهرداری و ثبت‌احوال می‌رود. حتی نیاز نیست در مرور این خاطرات، چندان به عقب حرکت کنیم؛ زیرا همیشه خبری مرتبط با این موضوع در اخبار به چشم می‌خورد و حتی در یکی از جدیدترین آنها، اخیرا سامانه‌های بنیاد شهید هک شد و اختلال ایجاد شده به حدی بود که انجام کارها به روش‌های سنتی و کاغذی پیش برده شد. با این وجود رئیس بنیاد شهید این هک را اتفاق مهمی ندانست و بر بی‌سلیقگی هکرها در انتخاب پایگاهی برای هک تاکید کرد و گفت: در این پایگاه‌ها اطلاعات حساس و محرمانه‌ای نبود و ما فقط یک سازمان خدماتی هستیم.» البته وی در ادامه اظهار کرد: «در سال گذشته بنیاد شهید یکی از دو سازمانی بود که توانست کل خدمات را هوشمند کند؛ اما با این کار ما را به قبل از هوشمندسازی برگرداندند. درحال‌حاضر امور ایثارگران مانند گذشته با روش‌های کاغذی پیش می‌رود.»

در چنین شرایطی حالا معاون پژوهشکده امنیت ارتباطات و فناوری اطلاعات پژوهشگاه ICT در مصاحبه‌ای وضعیت امنیت سایبری کشور را قابل‌قبول خوانده و اظهار کرده است که ایران با امتیاز کسب‌شده در رتبه‌بندی اتحادیه جهانی مخابرات، در میان یک‌چهارم کشورهای پیشرو جهان از نظر امنیت سایبری قرار گرفته است. محمدحسام تدین در تحلیل این گزارش ITU اظهار کرده: هدف از تنظیم این شاخص جهانی امنیت سایبری‌(GCI) که بر اساس گزارش اتحادیه جهانی مخابرات در سال ۲۰۲۰ تهیه می‌شود، کمک به کشورهای جهان برای اقدام عملی و آگاهی عمومی در جهت ارتقای امنیت سایبری در جهان است. وی در ادامه تشریح کرده است: این رتبه‌بندی بر اساس ۵ شاخص کلی صورت گرفته و به امنیت کشورها بر اساس این شاخص‌ها امتیازهایی از ۲۰ داده شده است که جمعا ۱۰۰ امتیاز را شامل می‌شود و کشور ما نیز در این امتیازدهی نمره ۸۱ را کسب کرده است که امتیاز قابل قبولی است و در یک‌چهارم کشورهای پیشرو در امنیت سایبری جهان قرار گرفته است. وی در بخش دیگری از صحبت‌های خود تاکید کرده است: «نکته قابل توجه در جدول امتیازها وضعیت کشورهای پیشرفته همچون چین است که امتیاز ۹۲ و سوئیس امتیاز ۸۶ را کسب کرده است.»

وی با بیان اینکه در این رتبه‌بندی رقابت بسیار بالاست گفته است: «حتی در برخی رتبه‌ها این فاصله امتیازها به صورت اختلافی از یک‌دهم مشاهده می‌شود و رقابت در بحث امنیت خیلی نزدیک و بالا است.»

ایران در قیاس با همسایگان

با نیم‌نگاهی به جدول امتیاز و رتبه‌ها در گزارشی که تدین به آن استناد می‌کند و وضعیت امنیت سایبری کشور را قابل‌قبول می‌خواند، می‌توان مشاهده کرد که وضعیت ما، با امیدواری فاصله قابل‌توجهی دارد؛ زیرا در رتبه‌های ابتدایی این جدول نام کشورهایی به چشم می‌خورد که قاعدتا رقابت با آنها نباید برای ما چندان دور از دسترس باشد. گذشته از آمریکا که با امتیاز ۱۰۰ در صدر رتبه‌بندی امنیت سایبری کشورها قرار گرفته، نام عربستان سعودی و انگلستان با امتیاز ۵۴/ ۹۹ مشترکا در جایگاه دوم به چشم می‌خورد. در ادامه استونی رتبه سوم را از آن خود کرده و کشورهای کره‌جنوبی، سنگاپور و اسپانیا مشترکا در جایگاه چهارم جای گرفته‌اند. از کشورهای همسایه ما می‌توان به امارات متحده عربی در جایگاه پنجم، ترکیه در رتبه ۱۱، عمان در رتبه ۲۱ و قطر در رتبه ۲۷ اشاره کرد.

گذشته از آنکه مقایسه جایگاه امنیت سایبری ایران با بسیاری از کشورهای منطقه در این رتبه‌بندی اتحادیه جهانی مخابرات، برای کاربر و پژوهشگر ایرانی دلگرم‌کننده نیست، روایت برخی نهادهای دیگر از وضعیت امنیت سایبری و رتبه‌ای که ایران از نظر آنها کسب کرده، حتی نگرانی جدی را هم متعاقب خود به همراه دارد. نمونه‌ای از این موارد، گزارش اخیر سرف‌شارک است که وضعیت ایران را در شاخص‌های امنیت الکترونیک و امنیت سایبری در مقایسه با دیگر کشورها مورد بررسی قرار داده و آن رتبه‌های نگران‌کننده را اعلام کرده بود.

نمونه دیگر چنین پژوهش‌هایی، گزارش آماری سالانه کسپراسکی از میزان آلودگی بدافزاری گوشی‌ موبایل کاربران کشورهای مختلف است. در آمارهای ارائه شده از وضعیت آلودگی بدافزاری گوشی کاربران کشورهای مختلف در نیمه ابتدایی سال ۲۰۲۲، گوشی کاربران ایرانی بیشترین سهم از آلودگی بدافزاری را دارا بود. طبق این گزارش، به‌طور میانگین ۲/ ۳۵ درصد از موبایل‌های آلوده کشف شده مربوط به کاربران ایرانی بوده است که یعنی از هر ۱۰ نفر، بیش از ۳ نفر در معرض تهدید این بدافزارها قرار دارند. با توجه به آنکه در زمان گردآوری این آمارها، محدودیت‌های اینترنتی ایران هنوز تا این حد جدی نبود و ‌VPNها تا این اندازه برای حفظ دسترسی‌های بین‌المللی ضروری نبودند. در نتیجه پیش‌بینی می‌شود که با گرایش بی‌سابقه کاربران به استفاده از انواع ابزارهای رایگان و پولی برای دور زدن فیلترینگ که ریسک آلودگی بدافزاری بسیار بالایی دارند، شرایط کشور در گزارش‌های پیش‌رو به مراتب نامطلوب‌تر باشد.

اگرچه از گذشته تا امروز کارشناسان حوزه امنیت سایبری بارها نسبت به آسیب‌های فیلترینگ برای امنیت اطلاعاتی کاربران و کشور هشدار داده‌اند، هیچ عزمی برای توجه به این ماجرا به چشم نمی‌خورد. در عوض گویا متولیان این حوزه در وزارت ارتباطات در تلاش هستند تا راه‌حل را در جای دیگری جست‌وجو کنند. زیرا معاون پژوهشکده امنیت ارتباطات و فناوری اطلاعات در همین مصاحبه اخیر خود، صرفا بر ضرورت توسعه ظرفیت‌های منابع انسانی کشور در این حوزه تاکید کرده و گفته است: باید سریعا و با برنامه ملی، ظرفیت‌های منابع انسانی کشورمان در این حوزه ارتقا یابد؛ وگرنه ممکن است بعدا نتوانیم جبران کمبود نیرو و افزایش آگاهی ملی در امنیت سایبری را انجام دهیم و در رسیدن به جایگاه‌های برتر جهانی امنیت سایبری ناکام بمانیم. وی در ادامه تشریح کرده است: «به همین منظور این پروژه در پژوهشگاه ICT انجام شد تا ببینیم در حوزه امنیت سایبری از نظر بلوغ چه وضعیتی را دارا هستیم. تدین معتقد است که بر اساس پژوهش‌های میدانی صورت گرفته و پرسش‌نامه‌های دقیق‌ تهیه شده از خبرگان، این بلوغ شکل گرفته و وارد مرحله سوم از پنج مرحله بلوغ امنیت سایبری خواهیم شد.» وی انگلیس را (که حالا در جایگاه دوم رتبه‌بندی اخیر اتحادیه جهانی مخابرات قرار دارد) یکی از مثال‌های موفق در دستیابی به بلوغ کافی دانسته و عنوان کرده است: کشور پیشرفته‌ای مانند انگلیس اخیرا وارد مرحله سوم بلوغ شده است (مرحله‌ای که ضمن آن یک برنامه ملی برای امنیت سایبری تهیه و ارائه شده است) و کشورهای عضو اتحادیه اروپا نیز ‌مانند ایران هنوز در حال تدوین برنامه هستند تا وارد مرحله سوم بلوغ شوند. وی تصریح کرده که حتی کشورهایی که مدعی بحث امنیت هستند هنوز وارد این مرحله نشده‌اند و از این نظر ایران پیشرفت خوبی در این حوزه داشته است.

برآیند اظهارات مختلفی که از سوی متولیان این بخش به گوش می‌رسد، حاکی از آن است که هنوز دغدغه‌ای از جانب سیاستگذاران پیرامون پیامدهای امنیتی فیلترینگ گسترده و سوق دادن مردم به استفاده از فیلترشکن‌ها، احساس نشده است و تا زمانی که این صورت مساله مورد پذیرش قرار نگیرد، نمی‌توان به یافتن راه‌حلی کارآمد و رشد در رتبه‌بندی‌ها امید داشت.

چنین برنامه‌‌‌هایی به کارکنان فرصت و انگیزه مشارکت در برنامه‌‌‌های شرکت‌‌‌ را می‌‌‌دهد و در حالی که متعهد به وظایف و شغل کنونی خود هستند، توانمندی‌‌‌های بیشتری برای مانورهای آینده خواهند داشت. سازمان‌‌‌ها با سرمایه‌‌‌گذاری روی افراد خود می‌‌‌توانند به مزیتی موسوم به «چابکی نیروی کار» دست یابند که قدرت انطباق‌‌‌پذیری آنها، نوآوری و تطابق با چالش‌‌‌های این دوران متلاطم کسب‌و‌کار را افزون می‌‌‌کند.

 مزایای توسعه استعداد برای کارفرما

توسعه استعداد یکی از جنبه‌‌‌های حیاتی در استراتژی رشد هر سازمانی است. این مفهوم شامل سرمایه‌‌‌گذاری در آموزش و یادگیری کارکنان برای بهبود مهارت‌‌‌ها، دانش و عملکرد آنهاست. به عبارت دیگر، به جز تدوین استراتژی‌‌‌هایی برای جذب استعدادهای بازار کار، بسیاری از شرکت‌ها ممکن است به سمت توسعه استعدادهای کنونی یا تازه جذب‌‌‌شده بروند. چنین اقدامی مزیت‌‌‌های فراوانی برای کارفرما خواهد داشت؛ از افزایش بهره‌‌‌وری و مشارکت کارکنان گرفته تا کاهش هزینه‌‌‌های استعفا و جابه‌‌‌جایی.

یکی از مهم‌‌‌ترین مزایای توسعه استعداد، افزایش بهره‌‌‌وری است. زمانی که کارکنان فرصت‌‌‌های یادگیری و توسعه کافی در اختیار داشته باشند، توانمندی بیشتری برای ایفای نقش خود خواهند داشت. آنها در شغل خود ماهرتر خواهند شد و می‌‌‌توانند وظایفشان را با کارآیی بیشتری به انجام برسانند. این توانمندی باعث افزایش خروجی کل می‌شود، کیفیت کار را افزایش می‌‌‌دهد و کارآیی کارکنان را به طور کلی بالاتر می‌‌‌برد.

از دیگر مزایای توسعه استعداد، بهبود مشارکت کارکنان است. با توسعه استعداد، کارکنان متوجه می‌‌‌شوند که برای کارفرمای خود ارزشمند هستند. در غیر‌‌‌این ‌‌‌صورت دلیلی برای سرمایه‌‌‌گذاری روی رشد و موفقیت شخصی آنها نبود. همین احساس اهمیت باعث می‌شود که انگیزه بیشتری برای تلاش شخصی و شاید جبران محبت کارفرما داشته باشند. سازمان‌‌‌ها با سرمایه‌‌‌گذاری روی رشد و موفقیت کارکنان خود، به طور عملی نشان می‌‌‌دهند که پیشرفت کارکنان در مسیر شغلی‌‌‌شان برای آنها اهمیت دارد. این وضعیت رضایت شغلی را بالا می‌‌‌برد و حسی از وفاداری نسبت به شرکت در کارکنان زنده می‌‌‌کند.

در آخر، توسعه استعداد می‌‌‌تواند به کاهش نرخ استعفا و جابه‌‌‌جایی کارکنان نیز بینجامد. زمانی که کارکنان احساس می‌‌‌کنند فرصت توسعه حرفه‌‌‌ای کافی ندارند یا شرایط برای رشد آنها در یک سازمان موجود نیست، به دنبال اشتغال در جایی دیگر خواهند گشت. با این حال، اگر کارفرما روی توسعه مهارت‌‌‌ها و دانش کارکنان خود سرمایه‌‌‌گذاری کند، احتمال بیشتری خواهد داشت که وفاداری کارکنان در طول زمان کاهش نیابد. چنین مزیتی هزینه‌‌‌های شناسایی و استخدام کارکنان جدید را کاهش می‌‌‌دهد؛ چرا که کارکنان کنونی نرخ استعفای کمتری خواهند داشت. در نتیجه، وقفه‌‌‌های کمتری نیز در عملکرد کل شرکت دیده می‌شود و تیم‌‌‌های کاری می‌‌‌توانند با نوسان‌‌‌ها و اختلال‌‌‌های کمتری به فعالیت منطبق بر استانداردهای خود ادامه دهند. به طور کل، توسعه استعداد مزایای فراوانی مانند افزایش بهره‌‌‌وری کارکنان، افزایش مشارکت‌‌‌جویی، بهبود رضایت شغلی و کاهش جابه‌‌‌جایی کارکنان نصیب شرکت‌ها می‌‌‌کند. هرکدام از این موارد به نوبه خود منجر به افزایش درآمدها، کاهش هزینه‌‌‌ها و توان فعالیت قدرتمند در محیط متلاطم امروزی می‌‌‌شود.

 مزایای توسعه استعداد برای کارکنان

توسعه استعداد برای کارکنان نیز مزیت‌‌‌های مختلفی دارد. این برنامه‌‌‌ها، دانش، مهارت‌‌‌ها و ابزارهای موردنیاز کارکنان برای ایفای نقش‌‌‌های کنونی خود و پیشرفت در مسیر شغلی‌‌‌شان را فراهم می‌‌‌سازد. کارکنان از طریق توسعه استعداد، درک عمیق‌‌‌تری از نیازمندی‌‌‌ها و انتظارات شغل کنونی خود به دست می‌‌‌آورند که نتیجه آن بهبود اعتماد‌‌‌به‌‌‌نفس و رضایت شغلی است. مهم‌‌‌تر آنکه، ارائه فرصت‌‌‌های توسعه استعداد به کارکنان، نشان از ارزش دادن کارفرما به پرسنل خود دارد. او به طور عملی تمایل خود به سرمایه‌‌‌گذاری روی رشد کارکنانش را به نمایش می‌‌‌گذارد. این بها دادن که شاید بتوان آن را نوعی قدردانی از کارکنان نیز پنداشت، به افزایش روحیه کارکنان و طولانی‌‌‌تر شدن متوسط دوران حضور آنها در شرکت می‌‌‌انجامد. علاوه بر آن، زمانی که کارکنان احساس می‌‌‌کنند تحت حمایت کارفرمای خود هستند، به احتمال بیشتری مشارکت‌‌‌جو و متعهد به اهداف شرکت می‌‌‌شوند.

فارغ از این موارد، کارکنان حتی ممکن است علایق و اشتیاق‌‌‌های جدیدی از طریق توسعه استعداد به دست آورند. آنها در فرآیند توسعه استعداد، در معرض ایده‌‌‌ها، فناوری‌‌‌ها یا روش‌‌‌ها و دانش جدید قرار می‌‌‌گیرند. این وضعیت، دنیای کارکنان را گسترده‌‌‌تر می‌‌‌سازد و قادر خواهند بود تجربیات جدیدی فراتر از شغل‌‌‌های کنونی خود به دست آورند. افزایش انگیزه و بهبود توان نوآوری از مزیت‌‌‌های واضح این گستردگی دنیای کارکنان است. تصمیم‌‌‌گیری آگاهانه و خلاقیت در حل مسأله نیز از نتایج بی‌‌‌واسطه این وضعیت است.

با این توضیحات، می‌‌‌توان گفت که توسعه استعداد نوعی از سرمایه‌‌‌گذاری است که مزایای فراوانی نصیب کارکنان می‌‌‌کند. این برنامه‌‌‌ها مهارت‌‌‌های لازم را  برای پیشرفت کارکنان در مسیر شغلی‌‌‌شان فراهم می‌‌‌سازد و در عین حال حس ارزشمند بودن و قدردانی شدن را به آنها القا می‌‌‌کند. به دنبال آن، یک محیط کاری مثبت و سازنده ایجاد می‌شود که محرک و مشوق رشد شغلی است. شرکت نیز به عنوان مجموعه‌‌‌ای از کارکنان در حال رشد، ناگزیر به رشد و موفقیت بیشتری دست می‌‌‌یابد.

 انواع برنامه‌‌‌های توسعه استعداد

همان‌طور که در بخش پیش ذکر شد، توسعه مهارت مزیت‌‌‌های مختلفی برای کارکنان دارد. با این حال، باید اشکال مختلف برنامه‌‌‌های توسعه مهارت را بررسی کرد. از این طریق می‌‌‌توان متوجه شد که یک شرکت به چه روش‌‌‌هایی می‌‌‌تواند روی توسعه دانش و مهارت‌‌‌های کارکنان خود سرمایه‌‌‌گذاری کند. این برنامه‌‌‌ها کارکنان را به ابزارهای لازم برای رشد و موفقیت شخصی‌‌‌شان مجهز می‌‌‌کند. یکی از محبوب‌‌‌ترین شکل‌‌‌های توسعه استعداد، روش استاد-شاگردی است. در این روش، یک نیروی کار کم‌‌‌تجربه در کنار نیروی کاری پرتجربه قرار می‌‌‌گیرد که وظیفه راهنمایی و الگو بودن را برعهده دارد. شاگرد (که حتی ممکن است دانش و تحصیلات بالاتری داشته باشد و فقط تجربه و دانش عملی کمتری دارد) طی جلسات منظم و دیدارهای بازخوردی، بینش و دیدگاه‌‌‌های ارزشمند را از شخصی می‌‌‌آموزد که پیش از این چالش‌‌‌های سازمان را پشت سر گذاشته است.

یکی دیگر از برنامه‌‌‌های رایج توسعه استعداد، چرخش شغلی است؛ جایی که کارکنان فرصت کار در پروژه‌‌‌ها یا واحدهای مختلف داخل شرکت را به دست می‌‌‌آورند. این کار به گسترش مجموعه دانش و مهارت‌‌‌های آنها می‌‌‌انجامد، همه‌‌‌فن‌‌‌حریف می‌‌‌شوند و قدرت انطباق بیشتری در مقابل تغییرات محیط کار به دست می‌‌‌آورند. همچنین متوجه خواهند شد که در چه زمینه‌‌‌هایی خبره هستند و در چه زمینه‌‌‌هایی نیاز به بهبود دارند. آموزش شغلی نوع دیگری از روش‌‌‌های توسعه استعداد است.

کارکنان در دوره‌‌‌های آموزشی به دانش و مهارت‌‌‌های موردنیاز برای ایفای وظیفه در یک شرکت و محیط خاص آموزش می‌‌‌بینند. در این روش، شرایط و ویژگی‌‌‌های خاص شرکت، حوزه فعالیت آنها و محیط فعالیت متمایزشان به کارکنان آموخته می‌شود. برخی برنامه‌‌‌های دیگر، به طور اختصاصی برای توسعه و آماده‌‌‌سازی افرادی است که در مسیر تبدیل شدن به مدیران و رهبران سازمان هستند. کنفرانس‌‌‌ها و کارگاه‌‌‌ها نیز از دیگر فرصت‌‌‌های یادگیری و توسعه استعداد است و در نهایت می‌‌‌توان از شبیه‌‌‌سازی به عنوان یکی از روش‌‌‌های یادگیری عملی و در محیطی تحت‌‌‌کنترل یاد کرد. به طور کلی، این روش‌‌‌های مختلف نه تنها منافع زیادی به کارکنان می‌‌‌رسانند بلکه اثر فراوانی بر موفقیت شرکت نیز می‌‌‌گذارند. سازمان‌‌‌ها از طریق سرمایه‌‌‌گذاری بر توسعه استعداد، فرهنگ سازمانی را حول یادگیری مستمر شکل می‌‌‌دهند که به جز نوآوری، تقویت‌‌‌کننده وفاداری و مشارکت‌‌‌جویی کارکنان خواهد شد.

 آموزش ضمن خدمت و استاد- شاگردی

آموزش ضمن خدمت و برنامه‌‌‌های استاد - شاگردی می‌‌‌تواند ابزارهای قدرتمندی برای توسعه استعداد کارکنان باشد؛ به‌‌‌ویژه زمانی که برای موفقیت در شغل کنونی خود به مشکل خورده‌‌‌اند یا رشد آنها متوقف شده باشد. به طور کلی اغلب انسان‌‌‌ها مایل به رشد و گسترش دانش و مهارت‌‌‌هایشان هستند و اگر فرصت رشد برای آنها مهیا نشود، انگیزش و نگهداشت آنها کار بسیار دشوار می‌شود. آموزش به طور کلی چنین فرصتی را برای افراد فراهم می‌‌‌سازد. این برنامه‌‌‌ها به کارکنان فرصت می‌‌‌دهند تا مهارت‌‌‌های جدید بیاموزند، تجربیات ارزشمندی کسب کنند و از متخصصان حرفه‌‌‌ای راهنمایی بگیرند. شرکت‌ها از طریق سرمایه‌‌‌گذاری در چنین برنامه‌‌‌هایی نه تنها نرخ نگه‌داشت کارکنان خود را افزایش می‌‌‌دهند بلکه بهره‌‌‌وری کل آنها را نیز بالاتر می‌‌‌برند.

آموزش‌‌‌های ضمن خدمت نیز برای کسب تجربیات عملی و لازم برای ایفای وظایف شغلی طراحی شده‌‌‌اند. هدف از این برنامه‌‌‌ها، یادگیری از طریق انجام است که یکی از موثرترین راه‌‌‌ها برای کسب مهارت‌‌‌های جدید به شمار می‌‌‌رود. فارغ از آن، آموزش ضمن خدمت هزینه‌‌‌های کمتری نسبت به متوقف‌‌‌سازی کار و فرستادن کارکنان به دوره‌‌‌های آموزشی مرسوم است. برنامه‌‌‌های شاگردی ابزار ارزشمند دیگری برای توسعه استعداد است. در این روش، کارکنان کم‌‌‌تجربه در کنار متخصصان کهنه‌‌‌کار قرار می‌‌‌گیرند تا از راهنمایی و حمایت آنها در مواجهه با چالش‌‌‌های مختلف بهره‌‌‌مند شوند. اساتید و مربیان می‌‌‌توانند کارکنان را در امور مختلف راهنمایی و نصیحت کنند؛ از اهداف شغلی فرد گرفته تا فرصت‌‌‌های توسعه حرفه‌‌‌ای، توازن بین کار و زندگی و روابط بین فردی در محل کار.شرکت‌ها از طریق تقویت این نوع روابط در محیط کار، فرهنگی از یادگیری و رشد می‌‌‌سازند که منافع آنها نصیب تمام افراد دخیل در برنامه می‌شود.

 شبیه‌‌‌سازی

شبیه‌‌‌سازی یکی از موثرترین شیوه‌‌‌های آموزش است. این شیوه به‌‌‌ویژه  در حوزه‌‌‌هایی مانند خلبانی و جراحی برای آموزش متخصصان استفاده می‌شود که هزینه‌‌‌های مالی یا جانی اشتباهات بسیار بالاست. با این حال تقریبا برای آموزش انواع مختلف کارکنان در صنایع و حوزه‌‌‌های مختلف اقتصادی نیز می‌‌‌توان از شبیه‌‌‌سازی استفاده کرد.

یک شرکت جهانی دیجیتال به دنبال افزایش بهبود تصمیم‌‌‌گیری مدیران خود در سه حوزه بود: هنگام همکاری با سایر مدیران، هنگام ارزش‌‌‌گذاری و تعیین قیمت پروژه‌‌‌ها و تعیین اعضای تیم‌‌‌های هر پروژه. در بیشتر سازمان‌‌‌ها چنین مهارت‌‌‌هایی را به عنوان مهارت‌‌‌های ضمن خدمت تصور می‌‌‌کنند که فقط از طریق تجربه واقعی در کار به دست می‌‌‌آیند. در بهترین حالت نیز تصور می‌شود که اگر خوش‌‌‌شانس باشید، یک مدیر باتجربه‌‌‌تر می‌‌‌تواند در فرآیند راهنمایی استاد-شاگردی چنین مهارت‌‌‌هایی را به شما آموزش دهد. اما جای تعجب ندارد که یادگیری تجربی را با درد و رنج و یادگیری سخت توصیف می‌‌‌کنند. در بیشتر شرکت‌ها، یادگیری ضمن خدمت فقط حسن تعبیری برای آزمون و خطاست و نه یک فرآیند یادگیری مدون و عمدی.

شرکت جهانی دیجیتال مورد بحث، پیش از این نیز دوره‌‌‌های آموزشی مدیریتی برگزار می‌‌‌کرد. با این حال، معرفی برنامه شبیه‌‌‌سازی جدید آنها (Financial Fitness Simulator) که مشابه یک بازی کامپیوتری است، بیش از ۳۰۰ مدیر ارشد را قادر ساخت تا در سناریوهایی مشابه سناریوهای دنیای واقعی شرکت کنند. این سناریوها شامل گفت‌‌‌وگو با موکلان برای تشخیص نیازها و خواسته‌‌‌های آنها، کمک گرفتن از سایر خطوط خدماتی و مدیریت پروژه‌‌‌ها به همراه هدف‌‌‌گذاری‌‌‌های بلندمدت می‌‌‌شد. پس از استفاده از این شبیه‌‌‌سازی، ۸۸‌‌‌درصد از مدیران عنوان کردند که درک بهتری از مسوولیت‌‌‌های خود یافته و مهارت‌‌‌های تصمیم‌‌‌گیری‌‌‌شان رشد کرده است. ۹۰‌‌‌درصد از آنها نیز گفتند که توانایی همکاری آنها با سایر خطوط کسب‌و‌کار بهبود یافته است. این نتایج نسبت به خروجی سایر روش‌‌‌های آموزشی بسیار متقاعدکننده است.

سناریوهای شبیه‌‌‌سازی شامل روایت‌‌‌های داستان‌‌‌گونه و توصیف شرایط آن سناریو برای شرکت‌‌‌کنندگان می‌شود. روایت‌‌‌گونه بودن این شبیه‌‌‌سازی، آن را از سایر بازی‌‌‌های کامپیوتری متمایز کرده و شباهت بیشتری با دنیای واقعی ایجاد کرده است. واقعیت آن است که بازی‌‌‌های کامپیوتری مختلفی برای ایفای نقش در شغل‌‌‌های گوناگون وجود دارد. اما تفاوت اغلب آنها با زندگی واقعی متصدیان آن شغل، قطعی بودن و مشخص بودن معیارهای تصمیم‌‌‌گیری است. به این معنا که در بسیاری از این بازی‌‌‌ها، فرد می‌‌‌تواند با بررسی اعداد و ارقام و امتیازهای مشخص به تصمیم‌‌‌گیری و تدوین استراتژی‌‌‌های خود پرداخته و به نتایج مشخصی دست یابد. در زندگی واقعی کارکنان و مدیران چنین وضعیتی دیده نمی‌شود.

نتایج اقدامات در بسیاری از مواقع نسبی است و حتی معیارهای تصمیم‌‌‌گیری اثرگذار به طور کامل شناخته شده نیستند. به طور خلاصه، ابهام در دنیای واقعی بسیار زیاد و در بازی‌‌‌های کامپیوتری بسیار اندک است. شبیه‌‌‌سازی روایت‌‌‌گونه باعث می‌شود که مدیر شرکت‌‌‌کننده در برنامه آموزشی مجبور به توجه به جزئیات مختلف و کشف اطلاعات و معیارهای تصمیم‌‌‌گیری موردنیاز از خلال پیام‌‌‌ها یا گزارش‌‌‌ها شود. این همان موضوعی است که یک مدیر واقعی با آن مواجه است. او از بین انبوه اطلاعات ارائه شده در جلسات و گزارش‌‌‌ها باید تشخیص دهد که چه عواملی نیاز به توجه داشته و براساس کدام موارد باید برنامه و اقدام جدیدی انجام شود.

 ایجاد فرهنگ بهبود مستمر

آموزش‌‌‌های رسمی و کسب گواهینامه‌‌‌های حرفه‌‌‌ای مختلف، راه‌‌‌هایی عالی برای ارتقای مهارت‌‌‌ها و دانش کارکنان است. با این حال، روش‌‌‌های دیگری نیز برای توسعه استعدادها وجود دارد. ایجاد فرهنگ بهبود مستمر یکی از این روش‌‌‌هاست. کارکنانی که روحیه بهبود مستمر داشته باشند، همواره به دنبال راه‌‌‌هایی برای یادگیری بیشتر خواهند بود. با این حال، بهره‌‌‌مندی از چنین جوی نیازمند تعهد سازمان و رهبری آن به بهبود مستمر است. سازمان باید خود را متعهد به ایجاد فرصت‌‌‌های یادگیری برای کارکنان نشان دهد. این کار می‌‌‌تواند از طریق سرمایه‌‌‌گذاری و اجرای روش‌‌‌های مختلف ذکر شده در این مقاله صورت گیرد. کارکنان همچنین باید امنیت خاطر داشته باشند که مورد حمایت هستند و اشتباهات آنها در مسیرهای جدید پذیرفته می‌شود. در این صورت است که انگیزه و حس مشارکت‌‌‌طلبی در آنها زنده می‌‌‌ماند. علاوه بر آن، فرهنگ بهبود مستمر به تقویت نوآوری‌‌‌ها و خلاقیت‌‌‌های کارکنان می‌‌‌انجامد. زمانی که کارکنان برای بروز ایده‌‌‌ها و ریسک‌‌‌پذیری حس توانمندی کنند، احتمال بیشتری دارد که با راهکارهای خلاقانه‌‌‌شان منجر به موفقیت کسب‌و‌کار شوند. به این صورت است که توسعه استعداد نه تنها مزیت و فرصتی برای کارکنان، بلکه یک استراتژی موثر برای افزایش رشد و قدرت رقابت سازمان است.

فعالان صنایع مختلف در نشست تحول دیجیتال معتقد بودند که برای ایجاد تحول توجه به منابع انسانی، تدوین برنامه‌های ویژه در حوزه فناوری و اطلاعات در تمام صنایع و گریز از سامانه‌محوری و ثبات در مدیریت بسیار حائز اهمیت است. در نشست دیگری هم که در ادامه این همایش با عنوان هوش مصنوعی برگزار شد نحوه سازگاری با هوش مصنوعی و اثرات به‌کارگیری آن در شرکت‌های فناوری و همچنین موضوع امنیت با افزایش جمع‌آوری داده‌ها برای هوش مصنوعی مورد بررسی قرار گرفت.

فقدان برنامه راهبردی

در دومین روز همایش فرصت‌های ایران در عصر دیجیتال در پنلی با عنوان «قایقی باید ساخت» علی عبداللهی، مدیرعامل شرکت ملی انفورماتیک در رابطه با تحول دیجیتال گفت: «فرصت‌ها در اقتصاد دیجیتال بسیار زیاد است، چون ما در تحول دیجیتال با تغییر پارادایم مواجه هستیم. آمارها نشان می‌دهد جمعیت برخط از جمعیت واقعی پیشی خواهد گرفت و همین موضوع به خودی خود نشان از رشد فناوری و تاثیر آن در زندگی روزمره دارد.

مدیرعامل شرکت ملی انفورماتیک در ادامه افزود: «البته تهدیدهای اقتصاد دیجیتال هم زیاد است و طبق گفته دانشمندی، هوش مصنوعی تمدن بشری را هک کرده است و انسان‌ها برده هوش مصنوعی خواهند شد، اما مهم رقابت و استفاده از ابزار دیجیتال است. این مهم است که یک سازمان به چه میزان می‌تواند از هوش مصنوعی،  CRM و سایر تکنولوژی‌های این حوزه استفاده کند. برای بقا باید تحول دیجیتال را دنبال کنیم. در حال حاضر معاملات الگوریتمی ایران زیر ۲ درصد است و اگر راهبرد نداشته باشیم تحول دیجیتال راه به جایی نمی‌برد.»

او در ادامه افزود: «در حال حاضر کشورهای جهان صدها برنامه ملی فناوری اطلاعات و ارتباطات و برنامه راهبردی اقتصاد دارند، اما در ایران ما برنامه‌ مشخصی در این حوزه نداریم. متاسفانه در یکی، دو دهه اخیر برنامه‌ مشخصی در حوزه فناوری نداشته‌ایم. اگر راه‌ باز شود و اگر بخواهیم اقتصاد دیجیتال در کشورمان اجرایی شود باید جهانی بیندیشیم و جهانی عمل کنیم. نمی‌شود جهانی اندیشید و محلی برخورد کرد چون همه‌چیز در مقیاس جهانی معنا پیدا می‌کند. توسعه اقتصاد دیجیتال در شرایطی پیش می‌رود که همگام با جهت دریا حرکت کنیم با حرکت در جهت خلاف دریا هرگز به دریا نمی‌رسیم.»

عبداللهی در ادامه توضیح داد: «ما به اقتصاد داده محور احتیاج داریم. لازمه تحول دیجیتال، داده و اطلاعات است؛ اقتصاد هوشمند، داده هوشمند می‌خواهد. ما چالش عمده در زمینه داده داریم. ما به داده‌های آماری و هوشمند نیاز داریم. نوآوری با تغییر مدل کسب‌وکار امکان‌پذیر است، اما رگولاتور نمی‌تواند نوآوری را در قالب چارچوب‌های خود جای دهد. باید تلاش کنیم در پیچ تاریخی از تکنولوژی بهره‌مند شویم.»

محسن یوسف‌پور، مدیرکل کسب‌وکار سازمانی ایرانسل هم در ادامه به توضیح نقش اپراتورها در انقلاب صنعتی چهارم پرداخت و گفت: «موضوع امنیت در تحول دیجیتال امری حیاتی است و ما می‌دانیم که ترکیب صنایع با یکدیگر است که می‌تواند به کسب درآمدهای بیشتر منجر شود.»

تحولات جدید با ظهور هوش مصنوعی

در بخش دیگری از این همایش پنلی در رابطه با هوش مصنوعی برگزار شد. در ابتدای این پنل، مجید نیلی احمدآبادی، عضو هیات علمی دانشگاه تهران با اشاره به تحولات ایجاد شده توسط هوش مصنوعی گفت: «اکنون می‌توانیم با زبان طبیعی با هوش مصنوعی گفت‌وگو کنیم و این یک تحول در تمدن بشری است. اکنون امکان گفت‌وگو با زبان طبیعی با ماشین فراهم شده است و بهتر از قبل می‌توانیم آن را به‌کار بگیریم. در واقع هوش مصنوعی دیگر یک ابزار نیست و می‌تواند یک همکار باشد.»

او در ادامه گفت: «هوش مصنوعی به ما کمک می‌کند که برخی از چالش‌های جدی امروز را حل کنیم. این فناوری می‌تواند درباره اینکه منابع انسانی را کجا به‌کار بگیریم نیز کمک بزرگی به ما بکند. البته هوش مصنوعی نیاز به چابکی را بیشتر کرده و خود نیز به عنوان ابزاری برای چابکی به ما کمک می‌کند. حکمران باید به این نکته توجه کند که هوش مصنوعی را به عنوان یک وسیله توسعه دهد. ما نیاز داریم تبلور هوش مصنوعی را در برنامه‌های توسعه کشور ببینیم. جایی که هوش مصنوعی به اقتصاد وصل می‌شود، می‌تواند بسیار ارزشمند باشد.»

رامتین خسروی، عضو هیات علمی دانشگاه تهران نیز در این پنل با اشاره به لزوم سازگاری با تحولات جدید در هوش مصنوعی گفت: «اگر خود را با این شرایط تطبیق ندهیم باید کنار برویم. اما باید به این نکته‌ هم توجه کرد که چطور می‌توانیم این تحولات را تحمل کنیم. تطبیق سریع، نیازمند چابکی در تشخیص فرصت‌ها و اقدام بر اساس آنها است. برای رسیدن به این چابکی باید بدانیم چطور می‌توانیم فرصت‌ها را رصد کنیم. داده‌ها باید در سیستم جاری باشند و زیرساخت‌ها و معماری ما باید این داده‌ها را به رسمیت بشناسد.»

او در ادامه افزود: «اگر می‌خواهیم سازمانی را طراحی کنیم، یکی از ارکان مهم آن این است که از همان ابتدا به دیتا توجه کنیم. در این زمینه شرکت‌های پیشرو وضعیت بهتری دارند. موضوع دوم این است که بعد از شناخت فرصت‌ها، بتوانیم بر اساس داده اقدام کنیم و واکنش مناسب داشته باشیم. اگر یک سیستم یکپارچه بزرگ داشته باشیم چطور می‌توانیم روی این سیستم‌ها سریع فعالیت کنیم؟ این سیستم‌ها اجازه چابکی را نمی‌دهند. ما نیازمند سرویس‌های تجاری و تیم‌های کوچکی هستیم که بتوانند در یک ماه یک سرویس ایجاد کنند.»

بابک اعرابی، عضو هیات علمی دانشگاه تهران نیز در مورد چگونگی مواجهه با تحولات ناشی از به‌کارگیری هوش مصنوعی گفت: «مسائلی که امروز با آن درگیر هستیم جدید نیستند، اما تحول دیجیتال یک زیست‌بوم جدید ایجاد کرده است که چندان به آن عادت نداریم. نتیجه این شده که بهتر از قبل می‌توانیم ببینیم و داده‌ها را در اختیار داشته باشیم و آن را به‌طور گسترده مورد استفاده قرار دهیم. در چنین شرایطی که وضعیت به‌طور سیستماتیک و غیر‌سیستماتیک تغییر می‌کند، مثل گذشته تلاش می‌کنیم وضعیت را مدل‌سازی کنیم. هوش مصنوعی کمک می‌کند مدل‌های داده محوری بسازیم که به اندازه کافی پیچیده باشند.»

او در ادامه گفت: «در بلندمدت لازم است کار با داده از نظر تربیت نیروی انسانی در آموزش پایه فراهم شود. اما در کوتاه‌مدت به نظر می‌رسد یک فرآیند آموزش و ترس‌زدایی در سازمان‌ها نیاز داریم. رده کارشناسی نگران از دست دادن شغل و رده مدیریت نگران از دست دادن قدرت و اختیار است. باید اول تغییر را بپذیریم و آمادگی آن را ایجاد کنیم. در کوتاه مدت نیاز به بازآموزی افراد و مدیران داریم. مانند زمانی که فناوری اطلاعات وارد شرکت‌ها شد ابتدا مشاوران وارد شدند سپس معاون فناوری اطلاعات در سازمان ایجاد شد. شاید لازم است مشاور و معاون هوش مصنوعی در سازمان‌ها داشته باشیم تا این دوره گذار را طی کنیم.»

مهدی خرازی، عضو هیات علمی دانشگاه صنعتی شریف نیز در ادامه این پنل در مورد امنیت داده اظهار کرد: «امنیت در ایران در حال گذار است و هنوز به بلوغ نرسیده است. به همین دلیل است که داده‌ها نشت پیدا می‌کند. با این همه هزینه نشت این داده‌ها بر عهده مسوول امنیت بوده و هزینه‌ای برای شرکت ایجاد نمی‌شود. همین موضوع باعث شده تا مقوله امنیت برای سازمان‌ها جدی گرفته نشود. هر گاه سازمان جریمه پرداخت کند، آن گاه ساختار سازمان را مهم می‌بیند.»

او در ادامه گفت: «با آمدن هوش مصنوعی، داده‌های بیشتری باید جمع‌آوری شود و امنیت داده‌ها نیز مهم‌تر می‌شود. مهم‌ترین آن اطلاعات هویتی است که متاسفانه در ایران اهمیتی ندارد. اکنون داده‌های بیشتری می‌خواهیم که خیلی دقیق‌تر رفتار و هویت افراد را ذخیره می‌کند. این موضوعی است که چالش‌های آن می‌تواند به اعتبار یک شرکت لطمه بزند و بقای آن را تهدید کند.»

خرازی در مورد چالش‌های حوزه امنیت گفت: «چون بازار کار جدی در سال‌های گذشته نداشته‌ایم ورود به حوزه امنیت خیلی پرهزینه است و افراد باید دانش بیشتری برای ورود به این حوزه کسب کند. دلیل آن هم این است که امنیت فعلا ماهیت اقتصادی در سطح کلان شرکت‌ها ندارد. خیلی از کارهایی که از کارشناسان می‌خواستیم اکنون می‌توانیم با سیستم‌های هوش مصنوعی جایگزین کنیم. ولی اول باید استانداردسازی کرد. هر چه دیرتر به امنیت بپردازیم هزینه آن هم بیشتر خواهد شد چون باید یکسری ساختارها را پیاده‌سازی و به این فکر کنیم اگر روزی قصد به‌کارگیری داشته باشیم هزینه تغییر چقدر خواهد بود. ما باید این ریسک را مدیریت کنیم.»

محمدمهدی صادق، معاون تپسی در مورد اثرات به‌کارگیری هوش مصنوعی در تپسی گفت: «چهار سال پیش که در شرکت ما هوش مصنوعی وجود نداشت به این نتیجه رسیدیم که عده‌ای از مهندسان را جدا کنیم تا روی مفاهیمی مثل تخمین زمان سفر کار کنند. بعد از آن به این نتیجه رسیدیم که باید هوش مصنوعی را توسعه دهیم و در قدم بعدی موضوع قیمت‌گذاری را هدف قرار دادیم. ما برای هوش مصنوعی متریک‌های علمی تعریف نکردیم و متریک‌های عملیاتی و مواردی بود که به درآمد ترجمه می‌شد. به تدریج تیم هوش مصنوعی بزرگ‌تر شد و توانستیم موضوعاتی مانند تقلب را پیگیری کنیم. در مراحل بعد وارد فرآیندهایی شدیم که ماهیت عملیاتی بیشتری داشت به عنوان مثال از چت‌بات، سیستم‌های احراز هویت و تشخیص چهره راننده استفاده کردیم. در این مسیر تیم هوش مصنوعی در کل سیستم پخش شد و اکنون دیگر یک دپارتمان AI نداریم.»

مالکیت داده وجود ندارد

در بخش دیگری از این همایش، پنلی درباره داده و ساختار حکمرانی داده برگزار شد. در ابتدای این پنل مجید نیلی‌احمد‌آبادی عضو هیات علمی دانشگاه تهران به مساله حکمرانی داده در ایران پرداخت و گفت: «به نظر می‌رسد در موضوع داده نوعی ابهام وجود دارد. داده‌محور تصمیم گرفتن چه در سطح بنگاه و چه در سطح حاکمیت باعث می‌شود کیفیت زندگی برای آحاد جامعه افزایش پیدا کند. دنیای ما در حال تغییر است و برای فهم این تغییر نیازمند داده هستیم. در یک سیستم ملی حکمران برای حکمرانی باید به عرصه‌های مختلف نگاه کند. حکمران نمی‌تواند در تمام عرصه‌ها به تولید و جمع‌آوری داده بپردازد و باید مسیری در این زمینه برای فعالیت اقتصادی ایجاد کند و اجازه ارزش‌آفرینی از این مسیر را بدهد.»

ناصر حکیمی، مشاور مدیرعامل بانک تجارت و معاون سابق فناوری‌های نوین بانک مرکزی معتقد است در ایران گوگل و متا نداریم، چرا که از داده استفاده نکردیم. او درباره حکمرانی داده در کشور گفت: «ما چیزی به اسم حفاظت از داده در ایران نداریم و همه از داده‌ها استفاده می‌کنند که این خبر خوبی است با این همه این داده‌ها به شکل همگانی در دسترس نیست و هر کس برای خودش داده جمع می‌کند. حاکمیت باید الزام کند تا داده‌ها به مشتری و ذی‌نفع پس داده شود.»

امیر ناظمی، صاحب‌نظر سیاستگذاری فناوری درباره مالکیت داده در این پنل گفت: «وقتی درباره حق مالکیت در دنیای مجازی حرف می‌زنیم، حق دنیای فیزیکی در منشوری قرار می‌گیرد و این منشور طیف سفید را به رنگ‌های مختلفی تبدیل می‌کند. آنچه در دنیای فیزیکی به آن می‌گوییم حق مالکیت، در دنیای مجازی وجود ندارد. پس چیزی به نام حق مالکیت با دیدگاه سنتی وجود ندارد. ما به حق‌های تکه‌تکه‌شده برخورد می‌کنیم که از یک حقی به نام حق مالکیت گرفته شده و وقتی درباره داده و حقوق داده حرف می‌زنیم در مورد حق‌های مختلفی مثل اینکه آیا می‌توانیم از این نرم‌افزار استفاده کنیم، آن را توسعه دهیم و... صحبت می‌کنیم و همچنین حق‌های جدیدتری هم اضافه می‌شود که مهم‌ترین آنها حق پردازش است.» او ادامه داد: «حق کپی‌کردن، پردازش و... حق‌هایی است که الزاما در دنیای فیزیکی وجود ندارد و مربوط به دنیای مجازی است. این حقوق جدیدی است که ما با آن مواجه هستیم.»

روزبه ترابی، مدیرعامل شرکت دلفین در این پنل درباره خلق ارزش از داده گفت: «رگولاتوری نباید هیچ کاری کند و باید یکی از نظام‌های موجود را بپذیرد. در حال حاضر مساله اتصال دو سیستم عملیاتی با یکدیگر وجود دارد و تجمیع داده انجام نشده است. همه به هوش مصنوعی نگاه می‌کنند، اما محور اصلی مشکلات ما داده است. نباید یک نسخه کلی پیچید. حکمران هیچ کاری برای کسب‌‌وکارها نکند، کسب‌وکارها خودشان می‌دانند منافع‌شان کجاست و اگر در این مسیر قرار نگیرند عقب می‌مانند.»

فعالان اکوسیستم معتقدند که مشکلات متعددی برای تحول دیجیتال در کشور وجود دارد. حالا علاوه بر نگرانی مدیران و حاکمیت از پذیرش فناوری جدید، با چالش‌های دیگری مانند مالکیت داده هم مواجه هستیم. با اینکه داده و حق مالکیت آن در ایران چندان مورد توجه قرار نگرفته‌است، در کشورهای دیگر درآمد خوبی ایجاد کرده است. فعالان همچنین معتقدند که سیاستگذار نباید برای کسب‌وکارها نسخه بپیچد.

«امیلی لیمینگ»، متخصص ارشد تغذیه در این رابطه می‌گوید: آب بیش از نیمی از وزن بدن ما را تشکیل می‌دهد، بنابراین برای حفظ سلامت بدن بهتر است به آن آب کافی برسانیم. در ادامه این مطلب به طور خاص توصیه شده که در برخی مواقع و شرایط، نوشیدن آب می‌تواند برای بدن مفیدتر باشد از جمله:

- وقتی احساس گرسنگی را با تشنگی اشتباه می‌گیریم

بیشتر مردم مواقعی هست که به نظرشان می‌رسد گرسنگی شروع شده‌ است و متوجه نمی‌شوند که واقعا تشنه هستند. مغز، این محرک‌ها را یکسان تشخیص می‌دهد. بنابراین قبل از شروع غذا خوردن، ابتدا مقداری آب بنوشید، سپس چند دقیقه فرصت دهید تا ببینید که آیا میل به غذا خوردن را برطرف می‌کند یا خیر.

- وقتی از خواب بیدار می‌شوید

اول صبح یکی از بهترین زمان‌ها برای هیدراته کردن بدن است. برای یک شروع ساده، نصف لیمو را در اولین لیوان آب خود بریزید تا مواد مغذی گیاهی آنتی اکسیدانی، ویتامین C و پتاسیم نیز در هنگام نوشیدن آب دریافت کنید.

- وقتی عرق کرده‌اید

هر چیزی که باعث تعریق شما شود - سونا یا جکوزی، پیاده‌روی در یک روز گرم و ... - باعث از دست دادن مایعات بدن شما می‌شود. همینطور ورزش کردن نیز موجب گرم شدن ماهیچه‌ها می‌شود و در نتیجه بدن شما عرق می‌کند تا گرما را دفع کند.

- قبل، حین و بعد از ورزش کردن

ورزش کردن موجب تعریق می‌شود بنابراین ما آب زیادی را برای جایگزین کردن آنچه در پی عرق کردن از دست داده‌ایم، نیاز داریم. بنابراین قبل، حین و بعد از ورزش کردن آب کافی بنوشید.

- وقتی بیمار هستید

هنگامی که بیمار هستید، نوشیدن کافی آب، کلید درمان است. علائمی مانند اسهال، استفراغ و تب می‌توانند باعث از دست دادن شدید آب بدن شوند. در اولین نشانه بیماری، مقدار زیادی آب بنوشید به خصوص اگر گرسنه نیستید. همچنین از مصرف نوشیدنی‌های کافئین‌دار پرهیز کنید.

- وقتی در هواپیما هستید

آیا تا به حال فکر کرده‌اید که چرا هنگام پرواز بیشتر تشنه می‌شوید؟ همه چیز مرتبط با ارتفاع است. هرچه هواپیما بالاتر می‌رود، هوای کابین خشک‌تر می‌شود و تقریبا نیمی از هوای کابین شما از بیرون به داخل جریان می یابد. برای مبارزه با رطوبت بسیار کم، یک بطری آب خالی به همراه داشته باشید تا در صورت نیاز در طول پرواز آن را پر کرده و مصرف کنید.

- قبل از عادت ماهانه

زنان می‌توانند با نوشیدن آب زیاد قبل از عادت ماهانه و همچنین در طول این دوره، مشکلات قبل از قاعدگی را کاهش دهند. یکی از بزرگترین دلایل گرفتگی عضلات یا سردرد در این دوره، کم آبی بدن است.

- وقتی بی‌حال هستید

زمانی که انرژی شما کم است به جای نوشیدن یک فنجان قهوه، یک لیوان آب بنوشید تا خلق و خوی شما را تقویت کند. ژورنال تغذیه انگلیس گزارش می‌دهد که وضعیت هیدراتاسیون شما به طور مستقیم بر خلق و خو، حافظه و ادراک بصری شما تأثیر می‌گذارد.

- وقتی سردرد دارید

یکی از مهمترین محرک های میگرن، کم آبی بدن است. برخی افراد گزارش می دهند که حتی کاهش جزئی مایعات مصرفی آن‌ها می تواند سردرد شدید ایجاد کند. همچنین می تواند باعث ایجاد احساس گیجی شود و در برخی موارد حتی نیاز به درمان پزشکی داشته باشد. اگر مستعد میگرن هستید، همیشه یک بطری آب در دسترس داشته باشید.

- قبل از خوردن یک وعده غذایی

نوشیدن آب قبل از غذا ممکن است به کاهش وزن کمک کند. داده‌های یک مطالعه نشان داده افرادی که قبل از غذا خوردن، آب می‌نوشند کاهش وزن جزئی را تجربه کرده‌اند. آب همچنین احساس سیری و متابولیسم شما را افزایش می‌دهد.

- زمانی که می‌خواهید سرحال باشید

آیا می دانستید تقریباً سه چهارم مغز شما حاوی مایع است؟ اگر سطح آب در مغز شما خیلی پایین بیاید، رگ های خونی در این اندام کوچک می شوند. داده‌های یک مطالعه نشان داد که این وضعیت می تواند بر هماهنگی، حافظه کوتاه مدت، دامنه توجه و استقامت شما تأثیر بگذارد. بنابراین اگر احساس خستگی می‌کنید، نوشیدنی‌های انرژی‌زای کافئین‌دار را کنار بگذارید. صرف نوشیدن آب می تواند به شما کمک کند تا به حالت اولیه برگردید.

آب دریافتی روزانه را علاوه بر نوشیدن آن به تنهایی، می‌توان از طریق غذاها نیز دریافت کرد. نیاز روزانه هر فرد به آب با توجه به وضعیت سلامتی، میزان فعال بودن و آب‌ و هوای محل زندگی‌اش متفاوت است.

در این مدت فعالان صنف به‌طور مکرر از چالش‌ها و مشکلاتشان صحبت کرده‌، اما راه به جایی نبرده‌اند. آنها در نهایت فرصت برگزاری این رویداد را غنیمت شمرده و سعی داشتند تا صدای انتقاداتشان را در این مراسم به گوش مسوولان برسانند. در این رویداد محمدباقر قالیباف، رئیس مجلس شورای اسلامی نیز عنوان کرد که فعالان حوزه فناوری اطلاعات و مهندسان این حوزه، در هر ارگان و سازمانی توانایی حل مسائل را دارند. حالا مهم‌ترین ابزار قدرت، فناوری است و فناوری دیگر یک انتخاب نیست؛ بلکه یک ضرورت اجتناب‌ناپذیر است. او اظهار کرد که حالا حکمرانی هوشمند، مهم‌تر از دولت الکترونیکی است.

فضای مجازی؛ جزء جدایی‌ناپذیر زندگی

در ابتدای این رویداد علیرضا کشاورز، دبیر سازمان نصر تهران بیانیه این سازمان را به مناسبت روز فناوری اطلاعات قرائت کرد. در این بیانیه با اشاره به اینکه سازمان نظام صنفی رایانه‌ای تهران همچنان تلاش می‌کند که پاسدار حقوق کسب‌وکارها و فعالان حوزه فناوری اطلاعات ایران باشد، آمده است: «فناوری اطلاعات در دنیا و ایران امروز به زیرساخت توسعه تبدیل شده و باید این زیرساخت و اعتباربخشی به آن گسترش پیدا کند.» در ادامه این بیانیه ذکر شده است: «از سال پیش تاکنون، اتفاق‌های زیادی افتاده و بحران‌های بزرگی را دیده‌ایم؛ همه با هم نداشتن اینترنت را تجربه کرده‌ایم. تورم و سرگشتگی اقتصادی را چشیده‌ایم، دوستانی تصمیم به رفتن و دوستانی دیگر، تصمیم به سکوت گرفتند. عده‌ای آگاهانه از حوزه فناوری خارج شده‌اند، کنجی نشسته‌اند و حتی اخبار را هم دنبال نمی‌کنند. عده‌ای دیگر، سقف آرزوهایشان را کوتاه کردند. بعضی‌ها قهرند و نیامده‌اند، برخی دیگر نیز انگیزه‌اش را نداشته‌اند، نیامده‌اند. گروهی پشت درهای بسته مانده‌اند و گروهی هم اینترنت‌شان یاری نکرده، کُند و تند شده، پیچیدگی آزارشان داده و نیامده‌اند.»

علیرضا کشاورز، دبیر سازمان نصر تهران ضمن بیان اینکه امروز فعالان حوزه فناوری ایران برای دومین‌بار دور هم جمع شده‌اند تا چهره‌به‌چهره از دستاوردهای یک سال گذشته بگویند، در ادامه بیانیه نصر آمده است: «فعالان فناوری اطلاعات برای معرفی کسب‌وکارهایشان، مشاهده هم‌صنفی‌ها و موفقیت‌هایشان و آگاهی از اخبار جدید دنیای فناوری کنار یکدیگر جمع شده‌ایم تا نگاه‌مان را به آینده بدوزیم و از پیشرفت سریع هر آنچه برچسب فناوری دارد، بگوییم و موج فناوری‌های جدیدی را که به سمت‌مان سرازیر خواهد شد، بررسی کنیم.»

در ادامه این بیانیه آمده است: «در روزگاری که فعالیت صنفی برای بسیاری از افراد بی‌معنا شده و شرایط اقتصادی نشانه‌ای است برای اینکه خیلی‌ها بیش از این جلوتر نروند و جان مضاعفی از خود هزینه نکنند، سازمان نظام صنفی رایانه‌ای تهران همچنان تلاش می‌کند به ‌دور از هیاهوهای مرسوم و طبق آنچه برای آن به عنوان وظیفه ترسیم شده، پاسدار حقوق کسب‌وکارها و فعالان حوزه فناوری اطلاعات ایران باشد. اوضاع اینترنت هرچه باشد، محدودیت‌ها هرچقدر هم که بیشتر شده باشد، قوانین هر چقدر هم که همچنان دست‌وپاگیر باشند؛ امروز اقتصاد دیجیتال، کسب‌وکارهای دانش‌بنیان، استارت‌آپ‌ها و تیم‌های جوان فعال در اقتصاد نوآوری ایران به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم با مفهوم بازار و صنعت فناوری اطلاعات مرتبط هستند.»

در بخش دیگری از بیانیه نصر تهران با اشاره به اینکه فناوری اطلاعات در دنیا و ایران امروز به زیرساخت توسعه تبدیل شده و باید این زیرساخت و اعتباربخشی به آن گسترش پیدا کند، ذکر شده است: «متاسفانه تعارضات در باورها و سلایق چه امسال و چه در سال‌های قبل، مانع از آن شده که بتوانیم با اثربخشی حداکثری فعالیت کنیم، اما در این زمینه، چاره‌ای جز گفت‌وگو برایمان باقی نمانده است.»

محمد‌امین آقامیری، دبیر شورای عالی فضای مجازی کشور نیز در رویداد روز فناوری اطلاعات بر اهمیت تنظیم‌گری در حوزه فناوری تاکید کرد. او همچنین فضای مجازی را جزئی جدایی‌ناپذیر از زندگی مردم دانست و اظهار کرد: «همان‌طور که در زندگی نیازمند تنظیم‌گری هستیم، باید در فضای مجازی نیز شاهد تنظیم‌گری درست باشیم.» آقامیری همچنین گفت: «امروز فضای مجازی فضای زندگی، کار و تفریح مردم است و جزء جدایی‌ناپذیر زندگی مردم به‌شمار می‌رود. همان‌گونه که برای زندگی مردم سعی می‌کنیم محیطی سالم فراهم کنیم، در فضای مجازی هم باید سعی کنیم تمام مفاهیم رفاه را ایجاد کنیم؛ مفاهیمی چون خدمات و سرویس‌های مختلف تا در راستای فراهم‌کردن زندگی مطلوب حرکت کنند. جمع حاضر نیز تکمیل‌کننده حلقه‌های این مهم است.»

دبیر شورای عالی فضای مجازی کشور تصریح کرد: «فعالان این عرصه جامعه‌سازانی هستند که می‌توانند خدمتی کامل و مطلوب ارائه دهند. از این نظر همه ما جایگاهی برای رسیدن به این هدف داریم. نقش حاکمیت این است که باید در خصوص طرح نقشه‌ها به وحدت نظر برسد؛ نقشه‌هایی مانند تسهیلات و حمایت‌ها.» وی در ادامه با تاکید بر تنظیم‌گری گفت: «تنظیم‌گری مبحث مهمی است؛ اگر روزی هر کس در زندگی به دلخواه خود‌ اقدام به هر کاری بکند، کارها پیش نمی‌رود. این امر در فضای مجازی نیز صادق است و فضای مجازی نیازمند نظم‌دهی است. امروزه کسب‌و‌کارها پیشروتر از تنظیم‌گری هستند. وظیفه تنظیم‌گری ایجاد چارچوب است. در صورت وجود این چارچوب، مردم می‌فهمند چه کار کنند و کسب‌وکارها نیز به حقوق خود واقف‌ می‌شوند.»

دبیر شورای ‌عالی فضای مجازی تصریح کرد: «اگر فضای مجازی تنظیم‌گری نشود، مردم و کسب‌وکارها در احقاق حقوق خود دچار مشکل می‌شوند. اکنون ما در مرحله تنظیم‌گری برای این حوزه قرار داریم. کسب‌وکارهایی وجود دارند که مردم از آنها راضی هستند؛ چراکه محصولات و خدمات مناسبی را ارائه می‌دهند. در این راستا درخواست من این است که در مرحله تنظیم‌گری و استانداردسازی دست به دست هم دهیم تا حاکمیت و کسب‌وکارها نقش خود را بدانند؛ در این صورت آثار مثبت تنظیم‌گری را به‌زودی مشاهده خواهیم کرد.»

عیسی زارع‌پور، وزیر ارتباطات و فناوری اطلاعات نیز با حضور در مراسم بزرگداشت روز فناوری اطلاعات، پیام رئیس‌جمهوری را قرائت کرد. او در ابتدای این مراسم گفت: «سازمان نصر کشور و تهران چراغ این روز را روشن نگه داشته‌اند. نکته‌ای که باید در اینجا تاکید کنم این است که یک فصل منسجم برای هوشمندسازی و توسعه حوزه فناوری اطلاعات در برنامه هفتم دیده شده و همه دستگاه‌ها به استفاده از هوش مصنوعی و با تکیه بر ظرفیت بخش خصوصی ملزم شده‌اند. بر این اساس تمام دستگاه‌های اجرایی ملزم شده‌اند که یک نقشه‌راه برای افزایش استفاده از فناوری اطلاعات ترسیم کرده و ما در دولت هم حمایت حداکثری از آن خواهیم داشت.»

 او در ادامه پیام رئیس‌جمهوری برای بزرگداشت روز فناوری اطلاعات را قرائت کرد: «اقتصاد ایران در دهه‌های گذشته با تمرکز بر بخش نفت و انرژی پیشرفت کرده، ولی در سال‌های گذشته فناوری اطلاعات در اقتصاد ایران توانسته جایگاه خوبی به دست آورد و جایگاه ویژه‌ای پیدا کرده است. این دولت هم معتقد است تحقق گام‌های اقتصادی در گرو داشتن یک جامعه کارآفرین است؛ بنابراین حمایت از کارآفرینان حوزه فناوری اطلاعات از اولویت‌های دولت بوده است.»

در ادامه این پیام، رئیس‌جمهور به برنامه هفتم توسعه اشاره کرده و افزوده است: «ابلاغ قانون جهش تولید دانش‌بنیان جزو اقدامات دولت در این حوزه بوده؛ چرا که معتقدیم باید در مسیر کارآفرینی و حذف قوانین دست‌وپاگیر، فرصت‌هایی نو برای رشد و ترقی جمهوری اسلامی به وجود بیاوریم. دو برابر شدن سهم اقتصاد دیجیتال در برنامه هفتم توسعه از ۵/ ۸ به ۱۵ درصد هدف‌گذاری شده است. تحقق این هدف با همکاری تمام دستگاه‌های اجرایی از جمله بانک مرکزی و شورای عالی فضای مجازی و بخش خصوصی ممکن است و همگی باید حل چالش‌های پیش‌روی اقتصاد دیجیتال را در برنامه قرار دهند. زادروز خوارزمی یادآور مهمی است که چگونه می‌توان با مجاهدت عالمانه در دنیا و قرن‌ها، ماندگار و منشأ خیر بود.»

فناوری اطلاعات؛ یک ضرورت

محمدباقر قالیباف، رئیس مجلس شورای اسلامی نیز با حضور خود در دومین رویداد روز فناوری اطلاعات و اشاره به اینکه طی سال‌هایی که در نیروی هوایی سپاه، نیروی انتظامی و شهرداری تهران خدمت می‌کرده، هیچ صنفی در ایجاد تحولات انجام‌شده به اندازه حوزه فناوری اطلاعات تاثیرگذار نبوده، گفت: «فناوری اطلاعات، مهم‌ترین پیشران کشور در برنامه هفتم است. در گذشته اگر این سوال مطرح می‌شد که علم بهتر است یا ثروت، امروز می‌گوییم، تجارت، بدون بستر علم امکان‌پذیر نیست و معتقدیم تحول کشور و اقتصاد آن به این حوزه وابسته است و شما هستید که می‌توانید اساس این کار را پیش ببرید. فناوری اطلاعات امروز دیگر برای جامعه و همچنین حکمرانی، یک انتخاب نیست؛ بلکه یک ضرورت است و حکمرانی هوشمند مهم‌تر از دولت الکترونیک است.»

او با تاکید بر اینکه صنف فناوری اطلاعات، دارای قدرت حل مساله است، اظهار کرد: «امروز مهم‌ترین چالش کشور، رشد اقتصادی است. رشد اقتصادی سه عامل دارد؛ سرمایه‌گذاری، بهره‌وری و منابع انسانی. از برنامه سوم تا ششم با وجود اینکه طبق پیش‌بینی‌ها، رشد ۵۰درصدی برای بهره‌وری و باقی برای سرمایه‌گذاری در نظر گرفته شده بود، اما در واقعیت وضعیت رشد بهره‌وری مایل به صفر است. امروز مهم‌ترین ابزار تولید و قدرت در کشورها فناوری است و وقتی حرف از فناوری به میان می‌آید، در حقیقت تکیه ما روی نیروی انسانی است.»

به گفته قالیباف در کشور باید در بهره‌وری به گونه‌ای عمل کنیم که بتوانیم مسائلی مانند ناترازی انرژی را حل کنیم. ما در سال حدود ۱۰۰ میلیارد دلار انرژی هدر می‌دهیم که فناوری اطلاعات می‌تواند در زمینه جبران آن کمک‌کننده باشد. رئیس مجلس شورای اسلامی در ادامه با اشاره به ارزشمندی هوش مصنوعی بیان کرد: «امروز دیگر نگاه بر مبنای تهدید و فرصت به موضوعات، غلط است. ما در عرصه فناوری اطلاعات دیگر چیزی تحت عنوان تهدید نداریم و باید به هر آنچه در پیش‌روست، به چشم فرصت‌هایی با ریسک‌های کم و زیاد نگاه کنیم. هوش مصنوعی یکی از این فرصت‌هاست که می‌تواند در حل مساله به ما کمک کند.»

قالیباف در پایان به عنوان رئیس مجلس قول داد که در حل مشکلات به فعالان حوزه فناوری اطلاعات کمک کند و در برنامه هفتم با رقم‌زدن اتفاقی مهم، جایگاه فعالان این صنف با کمک فعالان آن به‌درستی در نظر گرفته شود و از فعالان این حوزه خواست تا دست در دست یکدیگر بگذارند و در ساختن ایرانی قوی کمک کرده و به جامعه امید دهند.

‌بهناز آریا‌، رئیس کمیسیون افتای نصر تهران نیز ضمن قرائت بیانیه اختتامیه این رویداد و تقدیر از حضور مدیران و متخصصان کلیدی صنعت فناوری اطلاعات در مهم‌ترین گردهمایی فعالان آی‌تی کشور گفت: «روندی که تحت عنوان تحول دیجیتال در ساختارهای سنتی دنیای اطراف ما شکل گرفته و در جریان است، موجی است که نه به عنوان یک گزینه انتخابی، بلکه به عنوان یک برنامه جدی در تصمیم‌گیری‌های خردورزانه از سوی حاکمیت، اصناف، کسب‌و‌کارها و مردم تاثیر خواهد گذاشت.»

آریا در ادامه تاکید کرد: «سازمان نصر تهران، به عنوان نماینده صنف پیشتاز در مسیر تحول دیجیتال و در راستای امانت‌داری و صیانت از آرای فعالان این صنف ۱۰ مطالبه اساسی از تصمیم‌سازان کشور دارد که نخستین مورد آنها بهبود وضعیت اینترنت به عنوان بستر حیاتی بسیاری از کسب‌و‌کارها و کاهش اختلالات موجود است.» او مقابله با فیلترینگ گسترده سرویس‌های پرکاربرد را دیگر مطالبه اساسی سازمان نصر از حاکمیت عنوان کرد و گفت: «انتظار می‌رود حاکمیت به توانمندی بخش خصوصی در تامین امنیت ملی با استفاده از روش‌های کارآمد و کارشناسانه توجه ویژه داشته باشد.»

ضرورت ورود به بحران مهاجرت نیروی کار تخصصی از طریق الزام نظارت بر مسوولیت دستگاه‌های اجرایی در راستای ایجاد اقتصاد و رفاه ملی پایدار و همچنین ضرورت رعایت کپی‌رایت و حقوق معنوی نرم‌افزارهای داخلی و خارجی جهت احیای صنعت رو‌به‌افول نرم‌افزار و بازنگری و تعریف نظام‌های تعرفه‌ای برای استفاده از نرم‌افزارهای خارجی دو مطالبه دیگر سازمان نظام صنفی از قانون‌گذاران و تصمیم‌سازان کشور است.

لحاظ‌ کردن نقش فعالان صنفی در تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری‌های مجلس شورای اسلامی، تدوین، تصویب و به‌روزرسانی قوانین و به رسمیت شناختن دارایی‌های دیجیتال و حریم خصوصی و همچنین بازنگری بنیادین در سیاست‌های ارزی و گمرکی در خصوص اولویت‌دهی به اقلام زیرساختی فاوا نیز از جمله مطالبات دیگری بودند که بهناز آریا بر آنها تاکید کرد.  مجوز‌زدایی، اصلاح فرآیند و کاهش روند بوروکراتیک اخذ و تمدید مجوزهای گوناگون، تمرکز مجوزها از جمله مجوزهای متعدد افتا برای تسهیل کسب‌وکار، جلوگیری از هرگونه رانت و فساد و همچنین جلوگیری از حضور ناعادلانه خصولتی‌ها در رقابت با بخش خصوصی و فراهم‌کردن فضای کسب‌‌وکار سالم، پایدار و پویا مطالبه نهایی ذکر شده در بیانیه اختتامیه رویداد ملی روز فناوری اطلاعات بودند.

شاید «برایان جی. رابرتسون» هرگز گمان نمی‌‌‌کرد بی‌‌‌توجهی به چراغ هشدار به ظاهر بی‌‌‌اهمیت «ولتاژ کم است»، هنگام پرواز با هواپیمای آموزشی خلبانی‌‌‌، وی را تا مرز سقوط و مرگ پیش ببرد. آن هم در شرایطی که تمام اجزای دیگر هواپیما به‌‌‌درستی کار می‌‌‌کرد. نادیده گرفتن این پیام اما، به این دلیل که سایر تجهیزات درست کار می‌‌‌کردند، تصمیم کوته‌‌‌‌‌‌بینانه‌‌‌ای بود که ممکن بود به قیمت زندگی‌‌‌اش تمام شود. اما این تجربه باعث شد که رابرتسون بیندیشد چگونه در سازمانی که در آن مشغول کار است، روزانه چند چراغ هشدار از سوی کارکنان در سطوح مختلف به صدا در‌می‌‌‌آیند، در حالی که او و سایر مدیران، حتی اگر دل‌‌‌شان بخواهد، توانایی شنیدن آنها یا به کار بستن ایده‌‌‌های خلاقانه کارکنان خود را ندارند.

پرسش این است: «چگونه می‌توانیم این هشدارها، ایده‌‌‌ها و نظرات را از دالان‌‌‌های بلند بوروکراسی سازمان، جریانات سیاسی پیچیده آن و در لابه‌‌‌لای جلسات طولانی‌‌‌مدت فرساینده بشنویم، به کار ببندیم و به فرآیندهای معنی‌‌‌دار «تغییر» تبدیل کنیم؟» یا «چگونه می‌توانیم در بازارهای پیچیده، بسیار پویا و متغیر کنونی، امکان تکامل و تطابق با محیط پیچیده کسب و کارهای فناورانه و نوآورانه را کسب کنیم؟»

واقعیت این است که ساختار بوروکراتیک یا سنتی سازمان‌های کنونی برای پذیرش این حجم از تغییرات و الزامات بازارهای پیچیده امروز دنیا ساخته نشده‌‌‌اند.

این وضعیت تاثیر خود را بیشتر بر سازمان‌های حوزه فناوری اطلاعات می‌‌‌گذارد. چراکه پویایی بازار و تحولات این اکوسیستم بسیار بالاتر از سایر بازارهای رقابتی است.

این واقعیت زمانی تلخ‌‌‌تر می‌شود که بدانیم تحقیقات نشان داده وقتی اندازه جمعیت یک شهر دو برابر می‌شود، خلاقیت و بهره‌‌‌وری هر شهروند به‌‌‌طور میانگین ۱۵‌درصد افزایش می‌‌‌یابد، اما وقتی سازمان‌ها بزرگ‌تر می‌‌‌شوند، خلاقیت و بهره‌‌‌وری نیروی انسانی به‌‌‌طور عام کاهش پیدا می‌کند. راه حل چیست؟ اصلاح سازمان یا تغییر فراگیر؟

 پاسخ رابرتسون حرکت به سوی یک «فناوری اجتماعی» و عبور از رویکردهای اصلاح‌‌‌گرایانه در سازماندهی است. چیزی کاملا متمایز از سیستم‌های سنتی مدیریت سازمان‌ها و ساختارهای سلسله‌‌‌‌‌‌مراتبی رایج: هولاکراسی!

هولاکراسی چیست؟ یک فناوری اجتماعی که هدف آن اداره سازمان‌ها و شکل‌‌‌دهی به آنها با قواعد کاملا متمایز از سیستم‌های مدیریت سازمان‌هاست و شامل اجزای زیر است:

۱-«نظام‌‌‌نامه‌‌‌» یا کتاب قانون برای پیاده‌سازی الگوی توزیع مجدد اختیارات سازمانی: سازمان هولاکراتیک، سازمان بدون راس یا بدون مدیر است. اما مدیرعامل‌‌‌ها زمانی‌‌‌که با تمام اجزای هولاکراسی آشنا می‌‌‌شوند، برخلاف تصور از آن استقبال می‌کنند، آنها قهرمانان هولاکراسی هستند. اما در هولاکراسی توزیع قدرت، تنها به‌‌‌معنای خارج‌‌‌کردن قدرت از دستان رهبران و واگذاری آن به سازمان یا حتی گروه‌‌‌های داخل سازمان نیست. بلکه قدرت «از فرد به فرآیند» منتقل می‌شود و این مساله با جزئیات در نظام‌‌‌نامه هولاکراسی می‌‌‌آید. در چارچوب این طراحی، هیچ فردی حتی رهبران سازمانی، اجازه ورود به محدوده اختیارات دیگران را ندارند. بنابراین مهم‌ترین وعده هولاکراسی، انتقال قدرت سازمانی از مدیرعامل به‌‌‌صورت‌‌‌ قانونمندانه و در قالب فرآیندهای سازمانی است، به‌‌‌طوری که اطمینان کافی از پیشبرد امور با شیوه‌‌‌ای درست وجود داشته باشد. بنابراین هولاکراسی «حکومت قانون» است.

۲- شکل جدیدی از «طراحی ساختار»: چارت سازمانی شرکت خود را در نظر بگیرید. کارکنان شرکت تا چه اندازه امور را بر اساس چارت مرسوم پی می‌‌‌گیرند؟ چندبار در سال به آن مراجعه می‌کنند؟ این «ساختار رسمی» چه نسبتی با «ساختار موجود» سازمان‌‌‌تان دارد؟ تا چه اندازه افراد پرنفوذ یا «ابرقهرمان» روند تصمیم‌گیری را برخلاف چارت مصوب تغییر می‌دهند؟ احتمالا پاسخ روشن است. ساختاری که سازمان مطابق با آن رفتار می‌کند، متفاوت از چارت سازمانی است. اما پاسخ هولاکراسی به این چالش چیست؟

هولاکراسی با استفاده از استعاره بدن انسان که ماهیتی «خودسازمان‌ده» و «خودمختار»، همزمان با یکپارچگی و همبستگی دارد، به این چالش واکنش نشان می‌دهد. در هولاکراسی، این استعاره از طریق جایگزینی «نقش» با «فرد» و ساخت سلسله‌‌‌مراتبی با «هولارکی» محقق می‌شود. یک هولارکی بیشتر شبیه تعدادی حلقه تودرتو است. در هولاکراسی هر بخش یا هر «هولون» زیرمجموعه بخش‌‌‌های بالاتر خود نیست، بلکه به‌‌‌صورت خودمختار عمل می‌کند و استقلال و تمامیت خود را دارد. البته از طریق سازوکارهای مشخص، پاسخگویی بیرونی به‌‌‌عنوان بخشی از یک موجودیت بزرگ‌تر را دارد. در این حالت، افراد به‌‌‌جای انجام وظایف در یک نقطه متمرکز در ساختار هرمی سازمان، می‌توانند مانند «بازیکن آزاد»، نقش‌‌‌های متفاوتی را در بخش‌‌‌های مختلف سازمان به‌‌‌طور همزمان ارائه کنند. جالب آنکه رابرتسون در شرکت خود بیش از ۳۰ نقش را برعهده دارد. فقط کافی است تصور کنید که کارشناس دیجیتال مارکتینگ در سازمان شما، یک نقش در واحد روابط عمومی، یک نقش در واحد مدیریت ارتباط با مشتریان و یک نقش در واحد امور قراردادها داشته باشد. آیا چنین شرایطی به پویایی سازمان و توانمندسازی کارکنان کمک نمی‌‌‌کند؟ تجربه پیاده‌سازی هولاکراسی در بیش از ۵هزار کمپانی در سراسر دنیا به این پرسش، پاسخ مثبت می‌دهد.

۳- فرآیند «تصمیم‌گیری» معین برای به‌‌‌روزرسانی این نقش‌‌‌ها و اختیارات: ساختار سازمانی در هولاکراسی پیوسته در حال تکامل، تغییر و پالایش است. بنابراین در یک سازمان هولاکراتیک، کارکنان به‌‌‌صورت جدی‌‌‌تر و حتی گاهی به‌‌‌صورت یک رفتار روزمره به شرح مشاغل تدوین‌‌‌‌‌‌‌شده خود مراجعه می‌کنند. در هولاکراسی همیشه تمرکز بر این است که به تصمیمی انجام‌‌‌پذیر برسیم و بعد اجازه دهیم شرایط گام بعدی ما را مشخص کنند، نه اینکه در مورد آنچه قرار است اتفاق بیفتد برنامه‌‌‌ریزی کنیم. به این معنا، هولاکراسی عملا با نظام برنامه‌‌‌ریزی راهبردی سنتی همراه نیست. چراکه خود را به نتیجه پیش‌بینی شده خاصی محدود نمی‌‌‌کند. به این دلیل که همواره این خطر وجود دارد که وقتی با واقعیتی خلاف آنچه پیش‌بینی کرده‌‌‌ایم روبه‌رو شویم، با آن بجنگیم.        

۴- فرآیند برگزاری «جلسات»: اگر فقط یک چیز باشد که تمام افراد یک شرکت، از بالاترین مقام گرفته تا پایین‌‌‌ترین آن، با هم در مورد آن اشتراک داشته ‌‌‌باشند، بیزاری از تلف کردن زمان در جلسات طولانی و کم‌‌‌بازده است. جلساتی که عمدتا بدون نتیجه مشخص تمام می‌شود.

هولاکراسی با تعریف فرآیندهای مشخص و با ترکیب مسوولیت فردی، شفافیت و سادگی تیم و جلسات منعطف و کوتاه تاکتیکی موجب می‌شود بتوانیم جلسات موثر، مناسب و سازنده انجام دهیم.

توصیه رابرتسون و دوستانش این است که اگر به هر دلیلی نمی‌توانید هولاکراسی (که پیاده‌سازی آن پروژه‌‌‌ای پنج‌‌‌ساله است) را در سازمان‌‌‌تان اجرا کنید، اولویت‌‌‌تان الگوبرداری از روش برگزاری جلسات باشد.

به‌‌‌طور‌‌‌ کلی، هولاکراسی با تکیه بر شفافیت، زدن مُهر پایان بر وحدت فرماندهی و خودسازماندهی غیر‌متمرکز که دیگر در آن کارکنان طبقه‌‌‌بندی نمی‌‌‌شوند، سعی در تطابق بیشتر سازمان‌ها با پویایی‌‌‌ها و پیچیدگی‌‌‌های فراوان محیط دارد. پدیده‌‌‌ای که برخلاف سایر هم‌‌‌خانواده‌‌‌هایش بنیان نظری مشخصی ندارد و بر اساس تجربه و آزمون و خطا شکل گرفته و به باور بنیان‌گذارانش همچنان به تکامل جوهره وجودی‌‌‌اش نیاز دارد و اکسیری برای حل همه مشکلات سازمانی نیست.

داور نظری ‌اردبیلی

منبع: کتاب هولاکراسی، سیستم جدید مدیریت  برای دنیای به‌‌‌سرعت در حال تغییر

 اوایل هفته جاری معاون علمی، فناوری و اقتصاد دانش‌بنیان رئیس‌جمهوری از برنامه‌های جدی این معاونت برای توسعه هوش مصنوعی در کشور خبر داد. با گسترش نفوذ هوش مصنوعی در جهان و تلاش دولت‌ها برای بهره‌گیری از کاربردها و مزایای آن، وزیر ارتباطات ایران هم در ماه‌های اخیر بارها بر عزم جدی دولت برای فراهم آوردن زیرساخت‌ها و شرایط لازم در راستای توسعه هوش مصنوعی تاکید کرده است. هوش مصنوعی این روزها دنیای فناوری را متحول کرده و حالا کشورهای مختلف برای پیشرو بودن در بهره‌گیری از آن، در رقابت تنگاتنگی با یکدیگر قرار گرفته‌اند.

 با این اوصاف است که برای نخستین بار رتبه‌بندی جهانی از توسعه هوش مصنوعی در کشورهای مختلف انجام و منتشر شده است. این شاخص که از نتیجه بررسی‌های وب‌سایت تحلیل داده Tortoise Media به دست آمده است، سهم و جایگاه کشورها از توسعه هوش مصنوعی را نشان می‌دهد و جالب اینکه ایران در این رتبه‌بندی جایگاهی ندارد. این در حالی است که در ماه گذشته وزیر ارتباطات اعلام کرد که شورای عالی فضای مجازی در حال تدوین سند توسعه هوش مصنوعی است. او همچنین اظهار کرد که تقسیم کار درباره هوش مصنوعی در نهادهای مختلف دولت و متولی ایجاد قوانین پیرامون آن، توسط مرکز ملی فضای مجازی صورت می‌گیرد و این مرکز مدت‌هاست که روی سند توسعه هوش مصنوعی کار می‌کند. با این حال کارشناسان معتقدند که با وجود محدودیت‌ها و اقداماتی که در حوزه زیرساختی انجام شده است، به نظر نمی‌رسد تدوین این سند تاثیر زیادی بر توسعه این فناوری در کشور داشته باشد.

رتبه‌های قابل قبول کشورهای همسایه

هوش مصنوعی حالا فضای کسب‌وکارها، دولت‌ها و جوامع را متحول کرده و امسال جهشی بزرگی به سمت جلو داشته است. ظهور چت‌بات چت جی‌پی‌تی و رقابت بر سر آن در میان شرکت‌های بزرگ فناوری برای توسعه مدل‌های هوش مصنوعی مولد، به یک بحث عمومی در مورد بهترین نحوه مدیریت مخاطرات و چالش‌های این فناوری جدید منجر شده است. در همین راستا Tortoise Media برای نخستین بار از نتایج بررسی‌ها و تحقیقاتش به شاخصی رسیده است که در آن کشورها بر مبنای معیارهایی نظیر میزان سرمایه‌گذاری، نوآوری و به‌کارگیری هوش مصنوعی رتبه‌بندی شده‌اند. شاخص جهانی هوش مصنوعی با هدف تبیین مفهوم هوش مصنوعی و روند توسعه آن در ۶۲ کشور جهان، کشورها را بر اساس سه معیار تحلیل - سرمایه‌گذاری، نوآوری و به‌کارگیری- رتبه‌بندی کرده است.

در این رتبه‌بندی، ایالات متحده با کسب ۱۰۰ امتیاز از مجموع ۱۰۰، بیشترین سهم از میزان توسعه هوش مصنوعی در جهان را به خود اختصاص داده و در هر سه رکن اصلی - به‌کارگیری، نوآوری و سرمایه‌گذاری- مقام اول را در اختیار گرفته است. چین در این رتبه‌بندی ا‌متیاز ۶۲ از ۱۰۰ را به دست آورد و دومین کشور در این فهرست است. با این حال آن‌طور که پیداست این کشور فاصله قابل‌توجهی با ایالات متحده دارد و با وجود پیشرفت در زمینه نوآوری و سرمایه‌گذاری، اما هنوز در زمینه به‌کارگیری هوش مصنوعی و بهره‌گیری از کاربردهای آن، از آمریکا عقب است.  کشورهای بعدی در این فهرست که بیشترین امتیاز را کسب کرده‌اند، به ترتیب در اروپای غربی، شرق آسیا و آمریکای شمالی قرار دارند. سنگاپور به‌طور کل امتیاز خوبی در این رتبه‌بندی دارد و در جایگاه سوم قرار دارد. بریتانیا (رتبه چهارم) در زمینه تحقیقات و سرمایه‌گذاری تجاری در هوش مصنوعی برتری دارد و آلمان (رتبه هشتم) نیز در مرحله پیاده‌سازی امتیاز بالایی را کسب کرده است.

بر اساس بررسی‌های Tortoise Media، عربستان از نظر شاخص کلی هوش مصنوعی جایگاه ۳۱ را در جهان به خود‌ اختصاص داده است. دیگر کشورهای خاورمیانه هم در این فهرست رتبه‌های جالبی دارند و به عنوان مثال قطر در حوزه تحقیقات هوش مصنوعی با رتبه ۱۷ از ژاپن هم جلو افتاده است و امارات متحده عربی با رتبه ۲۸ بهترین رتبه را از این نظر میان کشورهای عربی کسب کرده‌ است. ترکیه نیز از نظر شاخص کلی هوش مصنوعی جایگاه ۳۹ را از آن خود کرده است. به‌طور کلی بررسی‌های Tortoise Media نشان می‌دهد که به‌ترتیب کشورهای عربستان سعودی، مصر، امارات، ترکیه، قطر، اسرائیل، مراکش، تونس و بحرین، از نظر استراتژی و برنامه‌ریزی دولت برای توسعه هوش مصنوعی، در دسته کشورهای پیشرو در خاورمیانه به حساب می‌آیند. با این همه اما کشورهای خاورمیانه و شمال آفریقا در دسته‌بندی‌های مربوط به استعدادهای ماهر و تحقیق و توسعه، امتیاز پایین‌تری را کسب کرده‌اند. آمار منتشر شده در این شاخص نشان می‌دهد که امارات توانسته است در زمینه زیرساخت‌‌های هوش مصنوعی، جایگاه چهارم را از آن خود کند. نکته قابل توجه دیگر در این بررسی‌ها آن است که در این شاخص کیفیت اینترنت، برق‌رسانی و توانایی‌های مربوط به پردازش ابرکامپیوتری نیز مورد سنجش قرار گرفته است.

محدودیت‌های زیرساختی در نقش یک مانع جدی

 با اینکه نام اغلب کشورهای آسیایی در این فهرست دیده می‌شود، اما ایران هیچ جایگاهی در این رتبه‌بندی ندارد. این در حالی است که کشورهای خاورمیانه و به خصوص همسایگان ایران، ضرورت توسعه هوش مصنوعی را به خوبی دریافته‌اند و مدت‌هاست در حال سرمایه‌گذاری‌های گسترده و ایجاد زیرساخت‌های لازم برای توسعه هوش مصنوعی‌ هستند. در ایران اما محدودیت‌های زیرساختی و تنظیم‌گری، راه رشد تکنولوژی و اقتصاد‌ دیجیتال را مسدود کرده‌اند. با این حال، روح‌الله دهقانی فیروزآبادی، معاون علمی، فناوری و اقتصاد دانش‌بنیان رئیس‌جمهور، روز یکشنبه در ادامه سفر به استان قم با حضور در آیین افتتاح رویداد تبادل فناوری اطلاعات در حوزه علوم و فرهنگ اسلامی، بر اولویت‌ها و برنامه‌های دولت در راستای توسعه هوش مصنوعی تاکید کرد. او با بیان اینکه هوش مصنوعی، یکی از اولویت‌های جدی در توسعه فناوری‌های تحول‌ساز و بنیان‌برافکن است، به خبرگزاری «سیتنا» گفت: «فناوری‌های بنیان‌برافکن یا تحول‌ساز، همان فناوری‌هایی هستند که ظهور و بروزشان تحولی در ساختارهای پیشین رقم می‌زند و مسیر آینده فناوری‌ها را دستخوش تحول می‌کنند. هوش مصنوعی نیز یکی از همین فناوری‌های تحول‌آفرین به شمار می‌رود که معاونت علمی، فناوری و اقتصاد دانش‌بنیان، توسعه این فناوری و تسلط فناورانه کشور بر این حوزه را از طریق ایجاد هاب یا آزمایشگاه ملی دنبال می‌کند.»

رئیس بنیاد ملی نخبگان با اشاره به شکل‌گیری این زیرساخت توسعه فناوری در حوزه هوش مصنوعی با ابعاد ملی در ماه‌های آینده، ادامه داد: «این مراکز به امکانات مناسبی برای محققان جهت توسعه فناوری‌ها از جمله هوش مصنوعی مجهز شده‌ و به بستری برای حضور افراد برجسته و فناور، آزمایش‌ها، فعالیت‌های پژوهشی و فناورانه مشترک تبدیل خواهند شد.»

دهقانی فیروزآبادی در ادامه با تاکید بر تسلط فناورانه کشور در حوزه هوش مصنوعی و حرکت فراتر و دوراندیشانه‌تر از کاربری صرف این فناوری، عنوان کرد: «هوش مصنوعی به عنوان یک فناوری زاینده و تولیدکننده با همین روندی که توسعه می‌یابد تا کمتر از یک دهه آینده، نقش اندیشیدن را ایفا خواهد کرد و در کمتر از پنج سال آینده حتی طراحی‌های پیشرفته و صنعتی، توسط هوش مصنوعی انجام خواهد شد.»

وزیر ارتباطات و فناوری اطلاعات نیز در ماه گذشته از تدوین سند هوش مصنوعی خبر داد. او در همین راستا در حاشیه جلسه هیات دولت به خبرگزاری مهر گفته بود: «متولی ایجاد قوانین در زمینه هوش مصنوعی، شورای عالی فضای مجازی است که روی سند توسعه هوش مصنوعی در حال کار هستند.» او در ادامه اظهار کرد: «تقسیم کار درباره هوش مصنوعی در نهادهای مختلف دولت و متولی ایجاد قوانین پیرامون آن، مرکز ملی فضای مجازی است و این مرکز مدت‌هاست که روی سند توسعه هوش مصنوعی کار می‌کند.»

به گفته عیسی زارع‌پور، در پژوهشگاه ارتباطات نیز از یک سال و نیم گذشته، روی نقشه راه هوش مصنوعی کار می‌شود. زارع‌پور همچنین تاکید دارد که در برنامه هفتم توسعه، پرداختن به هوش مصنوعی جزو تکالیف است و ارتباطات، هوشمندسازی و استفاده حداکثری از این فناوری برای همه دستگاه‌ها توصیه می‌شود.

زارع‌پور با تاکید بر توجه جدی به حوزه ارتباطات و هوشمند‌سازی در پیش‌نویس لایحه قانون برنامه هفتم توسعه گفت: «یک فصل مجزا با عنوان شبکه ملی اطلاعات، ارتباطات و هوشمندسازی در این لایحه پیش‌بینی شده است و یکی از محورهای اصلی آن تکلیف به همه دستگاه‌ها برای استفاده حداکثری از ظرفیت‌های ارتباطات و فناوری اطلاعات و هوش مصنوعی برای ایجاد تحول در سازمان اجرایی کشور است.» وزیر ارتباطات و فناوری اطلاعات درباره گسترش استفاده از هوش مصنوعی در دنیا هم گفت: «شورای عالی فضای مجازی به عنوان مرجع تصمیم‌گیر در این حوزه روی تدوین سند توسعه هوش مصنوعی کار می‌کند و ما در وزارت ارتباطات از یک سال و نیم قبل مرکز توسعه هوش مصنوعی را در پژوهشگاه ارتباطات و فناوری اطلاعات راه‌اندازی و یک نقشه راه ملی نیز برای توسعه هوش مصنوعی در کشور تدوین کردیم و در اختیار مراکز سیاستگذار و تصمیم‌گیر قرار دادیم که بر اساس آن همه دستگاه‌ها مکلف هستند ظرفیت‌های خود برای استفاده از هوش مصنوعی برای هوشمند‌سازی ارائه خدمات را احصا کنند.» در حالی که ماراتن کشورهای مختلف جهان برای پیشی‌گرفتن از یکدیگر در بهره‌گیری از هوش مصنوعی و کاربردهایش هر روز جدی‌تر می‌شود، این فناوری هنوز در کشور ما بیگانه است. همزمان با تلاش کشورهای جهان برای قانون‌گذاری در زمینه استفاده از قابلیت‌های هوش مصنوعی و همچنین سرمایه‌گذاری‌ و فراهم کردن زیرساخت‌‌های لازم برای توسعه این فناوری، در ایران اما همچنان مشکلات زیرساختی از جمله محدودیت‌های اینترنتی ادامه دارند و همین معضلات حرکت به سمت استفاده از هوش مصنوعی را کند کرده است.

کاربران هوش مصنوعی مولد هر روز کاربردهای جدید و جالبی را برای کسب‌وکار و زندگی شخصی‌‌‌شان پیدا و به دیگران پیشنهاد می‌کنند. بسیاری از این پیشنهاد‌‌‌ها بر پایه این پیش‌‌‌فرض بنا شده که هوش مصنوعی مولد نیازمند فرمانی از سوی انسان (prompt)  است.

مجله تایم به‌‌‌تازگی اعلام کرده که بازار رشته مهندسی پرامپت  (Prompt Engineering  رشته‌‌‌ای است که در آن چگونگی تعامل انسان با سیستم‌های هوش مصنوعی با هدف تولید نتایج بهینه بررسی می‌شود) بسیار داغ خواهد بود و درآمدش تا ۳۳۵‌هزار دلار در سال می‌‌‌رسد.

شرکت‌های تکنولوژی و سایت‌‌‌های آموزشی هم تمرکزشان را روی این رشته گذاشته‌‌‌اند؛ تا جایی که سایت یودمی (Udemy) به همین سرعت دوره‌‌‌های مهندسی پرامپت برگزار می‌کند و بسیاری از سازمان‌هایی که ما با آنها همکاری می‌‌‌کنیم، کم‌‌‌کم دارند سرمایه‌گذاری‌‌‌های قابل‌‌‌توجهی انجام می‌دهند تا کارمندانشان را تعلیم دهند که چگونه نهایت بهره را از چت‌‌‌ جی‌‌‌پی‌‌‌تی ببرند.

با این‌‌‌حال، شاید بد نباشد که اندکی دست نگه داریم تا به دیگر روش‌های تعامل با تکنولوژی جی‌‌‌پی‌‌‌تی بپردازیم که احتمالا به‌‌‌زودی  پدیدار می‌‌‌شوند.

آنچه اینجا می‌‌‌خوانیم بر اساس بررسی‌‌‌های خودمان درباره پیشرفت هوش مصنوعی مولد و مکالماتمان با شرکت‌هایی است که به دنبال توسعه نسخه‌‌‌ای از این تکنولوژی هستند.

 چارچوب تعاملات جی‌‌‌پی‌‌‌تی

یک شروع خوب برای دستیابی به این چارچوب این است که مشخص کنیم در این تعامل پای چه کسی در میان است؟ -فرد، گروهی از افراد یا یک ماشین دیگر- و چه کسی این تبادل اطلاعاتی را شروع می‌کند؛ انسان یا ماشین.

به ‌‌‌این‌‌‌ ترتیب، به شش نوع متفاوت می‌‌‌رسیم که در ادامه به آن می‌‌‌پردازیم. اولین آنها چت‌‌‌ جی‌‌‌پی‌‌‌تی است که در آن کاربر ارتباط با ماشین را آغاز می‌کند و به‌‌‌قدر کافی شناخته ‌‌‌شده است. ما انواع دیگر جی‌‌‌پی‌‌‌تی را توصیف و قابلیت‌‌‌های بالقوه آنها را مشخص می‌‌‌کنیم.

کوچ‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی (CoachGPT) یک دستیار شخصی است که برای مدیریت بهتر زندگی روزانه‌‌‌تان پیشنهاد‌‌‌هایی ارائه می‌دهد. این پیشنهاد‌‌‌ها نه بر اساس فرمان‌‌‌های دقیق شما که بر اساس مشاهدات هوش مصنوعی از کارهای شما و محیط اطرافتان است. به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال، ممکن است کوچ‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی مشاهده کند که شما یک مدیر اجرایی هستید و متوجه شود که با مشکل اعتمادسازی در تیمتان مواجه هستید؛ در آن صورت کارهای مشخص و دقیقی را برای غلبه بر این نقطه‌‌‌ضعف پیشنهاد می‌دهد. حتی می‌تواند برای مذاکره درباره میزان حقوق هم راهکارهای منحصربه‌‌‌فردی ارائه دهد. بعد بررسی می‌کند ببیند کدام توصیه‌‌‌هایش را به کار گرفتید و کدام‌‌‌ها را نادیده گرفتید یا کدامشان به سودتان بود و کدام‌‌‌ها به نفعتان نبود تا کم‌‌‌کم مشورت بهتری به شما بدهد. به ‌‌‌این ‌‌‌ترتیب، به ‌‌‌مرور زمان یک مشاور، مربی یا راهنمای مختص خودتان خواهید داشت. شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از کوچ‌‌‌ جی‌‌‌پی‌‌‌تی امکان استفاده بهینه از محصولات را برای مشتریانشان فراهم کنند؛ چه آن شرکت ابزارآلات ساختمانی که کوچ‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی را عرضه می‌کند تا به مصرف‌کننده‌‌‌اش بیاموزد چگونه نهایت بهره را از آن ببرد؛ چه آن شرکت حسابرسی که در خصوص بهترین شیوه محاسبه مبادلات، مشاوره‌‌‌های آنی ارائه می‌دهد. برای کارآیی بهتر کوچ‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی، اشخاص و شرکت‌ها باید به آن اجازه بدهند همواره در پس برنامه‌‌‌های دیگر باز باشد و فعالیت‌‌‌های آنلاین و آفلاین را رصد کند.

 بدون شک پیش از آنکه خصوصی‌‌‌ترین افکارمان را با سیستم به اشتراک بگذاریم، لازم است تمهیدات حریم خصوصی شدیدی صورت بگیرد. با ‌‌‌وجود این‌، قابلیت‌‌‌های بالقوه این ماشین چه در زندگی شخصی و چه در زندگی حرفه‌‌‌ای، بی‌‌‌نهایت است.

گروپ‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی (GroupGPT) می‌تواند یک عضو واقعی از گروه شما باشد و تبادلات بین اعضا را مشاهده و در بحث‌‌‌ها مشارکت کند. به‌‌‌عنوان نمونه می‌تواند اعتبارسنجی کند، خلاصه‌‌‌ای از جلسات و مکالمات تهیه کند، برای گفت‌‌‌وگوهای بعدی موضوع پیشنهاد بدهد، ‌ساز مخالف بزند، نماینده دیدگاه رقیب باشد، تاب‌‌‌آوری و حساسیت ایده‌‌‌ها را بسنجد یا حتی برای یک مشکل فوری، راه‌‌‌حل خلاقانه‌‌‌ای پیشنهاد دهد.

دغدغه حفظ حریم خصوصی که قبلا درباره‌‌‌اش حرف زدیم، در خصوص گروپ‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی هم صادق است؛ اما اگر مساله امنیت اطلاعاتی افراد از میان برداشته شود، شرکت‌ها می‌توانند برای مدیریت پروژه‌‌‌ها، به‌‌‌خصوص پروژه‌‌‌های زمان‌بر و پیچیده که شامل تیم‌‌‌های گسترده‌‌‌ای از گروه‌‌‌های مختلف در مناطق گوناگون می‌شود، از گروپ‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی بسیار سود ببرند. ازآنجا‌‌‌که گروپ‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی از نظر ظرفیت ذخیره‌‌‌سازی اطلاعات و پردازش آنها محدودیت انسان را ندارد، می‌تواند برای پشتیبانی تیم‌‌‌های پراکنده و پیچیده ایده‌‌‌آل باشد.

باس‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی (BossGPT) بدون اینکه لازم باشد فرمانی دریافت کند، نقش موثری در راهنمایی و هدایت افراد ایفا می‌کند. این هوش مصنوعی می‌تواند توصیه‌‌‌های اختصاصی هم برای اعضا فراهم کند؛ اما ارزش واقعی‌‌‌اش زمانی خود را نشان می‌دهد که شروع به سازمان‌‌‌دهی کار اعضای تیم می‌کند و به آنها می‌‌‌گوید هر کدام باید چه وظیفه‌‌‌ای را بر عهده بگیرند تا خروجی تیم به حداکثر برسد. همچنین می‌تواند با پیشرفت پروژه و تکاپوی تیم وارد عمل شود تا مشاوره‌‌‌های فردی و توصیه‌‌‌های بیشتری ارائه دهد.

الگوریتم‌‌‌های ضروری برای پیاده‌سازی موثر باس‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی بسیار پیچیده‌‌‌تر از سایر زیرگروه‌‌‌های جی‌‌‌پی‌‌‌تی هستند؛ چون باید واکنش‌‌‌های نسبتا غیرقابل‌‌‌پیش‌بینی افراد و گروه‌‌‌ها به دستورات ماشین را در نظر بگیرند؛ اما می‌تواند کاربردهای عدیده‌‌‌ای داشته باشد. برای مثال، یک مدیر اجرایی که دارد شغلش را عوض می‌کند، می‌تواند درخواست بدهد و ریز واکنش‌‌‌هایش به دستورات باس‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی شرکت پیشین را دریافت کند و بر اساس آن بسنجد تا چه حد با شرکت جدید و باس‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی مختص آن همخوانی دارد و شرکت جدید مناسب اوست یا نه. شرکت‌ها می‌توانند برای مدیریت افراد در سطوح سازمانی از باس‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی استفاده کنند؛ تا جایی که مدیران کنونی را کاهش دهند، یا حتی کاملا حذف کنند. به همین ترتیب، باس‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی کاربرد فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای در هماهنگی ارتباط بین چند سازمان و مدیریت زنجیره تامین و توزیع کالا خواهد داشت.  شرکت‌ها می‌توانند باس‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی را به یک محصول تبدیل کنند و در اختیار مشتریانشان بگذارند. این کارکرد از باس‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی می‌تواند دنباله مثال‌‌‌های کوچ‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی باشد که پیش‌تر آوردیم؛ مثلا آن شرکت ابزارآلات ساختمانی می‌تواند برای ایجاد هماهنگی بین کارکنان محل ساخت‌وساز، باس‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی را ارائه کند و شرکت حسابرسی می‌تواند آن را برای هدایت کارمندان مشتریانش تامین کند تا عملیات حسابداری‌‌‌شان با بیشترین راندمان ممکن اجرا شود.

اوتوجی‌‌‌پی‌‌‌تی (AutoGPT) مستلزم این است که کاربر درخواست یا دستوری را به ماشین بدهد و آن ماشین، سیستم‌های دیگری را به کار بگیرد تا کار را تمام کنند. ساده‌‌‌ترین حالت این فرآیند این است که کاربر به ماشین دستور می‌دهد عملی را انجام دهد؛ اما ماشین متوجه می‌شود برای انجام این کار به نرم‌‌‌افزار خاصی احتیاج دارد که آن را ندارد؛ پس ابتدا نرم‌‌‌افزار مورد نظر را در گوگل جست‌‌‌وجو و بعد دانلود و نصب می‌کند و با استفاده از آن، دستور را اجرا می‌کند.

حالت پیچیده‌‌‌ترش این می‌شود که کاربر می‌تواند به اوتوجی‌‌‌پی‌‌‌تی یک هدف بدهد - مثلا ساخت بهترین ویدئوی فراگیر یوتیوب- و به آن بگوید با بقیه جی‌‌‌پی‌‌‌تی‌‌‌ها تبادل اطلاعات کند تا با تکرار و تمرین و آزمون‌‌‌وخطا به فرمان ایده‌‌‌آل چت‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی برای تحقق این هدف برسد. به‌‌‌این‌‌‌ترتیب ماشین فرآیند را با فرمانی به ماشین دیگر و سپس ارزیابی پاسخ ماشین دوم شروع می‌کند و با اصلاح فرمان و تکرار این فرآیند به هدف نهایی نزدیک و نزدیک‌‌‌تر می‌شود.

اوتوجی‌‌‌پی‌‌‌تی در پیچیده‌‌‌ترین حالت ممکن‌اش می‌تواند قابلیت‌‌‌های دیگر جی‌‌‌پی‌‌‌تی‌‌‌هایی را که تا اینجا به آنها پرداختیم به کار بگیرد. به‌‌‌عنوان نمونه، یک رهبر تیمی می‌تواند وظیفه‌‌‌ بیشینه‌‌‌سازی کارآیی و رضایت از کار اعضای تیمش را به ماشین بدهد. در آن صورت اوتوجی‌‌‌پی‌‌‌تی می‌تواند با کوچ‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی افراد را هدایت کند و با گروپ‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی شرایط خوشایندتری را برای تعاملات تیمی مهیا کند و همزمان با باس‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی دستورالعمل‌‌‌های لازم را صادر کند. بعد هم می‌تواند از هرکدام از این بخش‌‌‌ها بازخورد بگیرد و سایر فعالیت‌‌‌ها را اصلاح کند تا به هدف محوله دست یابد.  برخلاف حالت‌‌‌های ذکرشده که هنوز محقق نشده‌‌‌اند، حالتی از اوتوجی‌‌‌پی‌‌‌تی توسعه‌‌‌یافته و در آوریل سال ۲۰۲۳ رونمایی شده است و به‌‌‌سرعت دارد جا می‌‌‌افتد. این تکنولوژی هنوز ایده‌‌‌آل نیست و نیاز به اصلاح و بهبود دارد؛ اما به همین سرعت نشان داده که اوتوجی‌‌‌پی‌‌‌تی قادر است کارهایی را به اتمام برساند که در آنها لازم است چند وظیفه یکی بعد از دیگری انجام گیرند. ما بیشترین کاربرد اوتوجی‌‌‌پی‌‌‌تی را در انجام کارهای پیچیده‌‌‌ای چون هماهنگی زنجیره‌‌‌ تامین و توزیع کالا و در حوزه‌‌‌هایی همچون امنیت سایبری می‌‌‌بینیم. برای مثال، شرکت‌ها می‌توانند به اوتوجی‌‌‌پی‌‌‌تی فرمان بدهند که بی‌‌‌وقفه آسیب‌‌‌پذیری‌‌‌های سایبری‌‌‌شان را رصد کند - که قطعا وجود دارد- و بعد به‌‌‌جای اینکه صرفا آن را اعلام کند، به دنبال راه‌‌‌حلی برای آن خطر بگردد یا کد خودش را برای مقابله با آن بنویسد. اگرچه همچنان ممکن است کاربری در این چرخه حضورداشته باشد؛ اما باور داریم در قسمت‌‌‌هایی که سیستم خودکفاست، به ‌‌‌احتمال ‌‌‌زیاد پاسخ اوتوجی‌‌‌پی‌‌‌تی سریع‌‌‌تر و موثرتر از انسان باشد.

امپریال‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌‌تی‌(ImperialGPT) آرمانی‌‌‌ترین- و شاید متحول‌‌‌کننده‌‌‌ترین- هوش مصنوعی مولد است که در آن دو یا چند ماشین با همدیگر در تعامل هستند و در نهایت انسان را هدایت می‌کنند تا عملیاتی را انجام دهد. این نوع جی‌‌‌پی‌‌‌تی خاص اغلب تحلیلگران هوش مصنوعی را که از ناتوانی در کنترل هوش مصنوعی و طغیان و سرکشی‌‌‌اش می‌‌‌ترسند، نگران می‌کند. دغدغه‌‌‌ای که کاملا بجاست و ما آن را تصدیق می‌‌‌کنیم؛ به‌‌‌خصوص اگر - مثل همین حالا- هیچ مرز مشخصی برای کارهایی که هوش مصنوعی مجاز به انجامشان است، وجود نداشته باشد.

با این ‌‌‌حال، باور داریم که اگر امپریال‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی صرفا بتواند ایده پردازی کند و آن را با انسان در میان بگذارد، اما اجازه اعمال آن ایده‌‌‌ها را نداشته باشد، می‌تواند راه‌‌‌حل‌‌‌های خلاقانه خارق‌‌‌العاده‌‌‌ای به وجود بیاورد؛ به‌‌‌خصوص برای جهل مرکب که دانش و خلاقیت انسان در آن کم می‌‌‌آورد. در چنین شرایطی امپریال‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی می‌تواند به ‌‌‌راحتی اتفاقات نادر و بدترین حالات ممکن را تجسم و رویکردهای مقابله را با تمام هزینه‌‌‌ها و نتایج احتمالی‌‌‌شان طراحی کند تا به راه‌‌‌حل‌‌‌های ممکن برسد. با توجه به خطرات بالقوه‌‌‌ امپریال‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی و نیاز به نظارت سفت ‌‌‌و سخت بر آن، بعید می‌‌‌دانیم امپریال‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی، حداقل ازنظر تجاری، به این زودی‌‌‌ها راه بیفتد.

بااین‌‌‌حال، پیش‌بینی می‌‌‌کنیم که دولت‌‌‌ها، سرویس‌‌‌های اطلاعاتی و ارتش‌‌‌ها تمایل داشته باشند امپریال‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی را تحت شرایط به‌‌‌شدت کنترل‌‌‌شده‌‌‌ای به کار بگیرند.

 پیاده‌سازی هوش مصنوعی مولد برای کسب‌و‌کار شما

حالا معنای این چارچوب برای سازمان‌ها و شرکت‌های سرتاسر دنیا چیست؟ باید چه‌‌‌کار کرد؟

پیش از هر چیز از شما می‌‌‌خواهیم دست نگه دارید و پیشرفت‌‌‌های اخیر چت‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی را به‌‌‌عنوان صرفا اولین اپلیکیشن تکنولوژی هوش مصنوعی جدید خوب در نظر بگیرید. بعد از شما درخواست می‌‌‌کنیم به اپلیکیشن‌‌‌های گوناگونی که اینجا ذکر شد فکر کنید و از چارچوب ما استفاده کنید تا برای سازمان یا شرکت خودتان اپلیکیشن مناسب را پرورش دهید. مطمئنا در حین انجام این کار با انواع دیگر جی‌‌‌پی‌‌‌تی مواجه می‌‌‌شوید که ما به آنها نپرداختیم. سوم، به شما پیشنهاد می‌‌‌کنیم این جی‌‌‌پی‌‌‌تی‌‌‌ها را بر اساس ارزش بالقوه هرکدام برای کسب و کار شما و هزینه توسعه دادنشان طبقه‌‌‌بندی کنید.

به عقیده ما ساخت اپلیکیشن‌‌‌هایی که با فرمان یک انسان آغاز می‌شود یا ماشین با انسان در تعامل است (گروپ‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی و کوچ‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی) احتمالا از همه ساده‌‌‌تر است و ارزش کسب و کار قابل‌‌‌توجهی هم تولید می‌کند که باعث می‌شود برای شروع کار بهترین گزینه باشند.

در عوض ممکن است پیاده‌سازی اپلیکیشن‌‌‌هایی که تعاملاتشان نیازمند چند ماشین است یا ماشین آغازگر کار است (اوتوجی‌‌‌پی‌‌‌تی، باس‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی و امپریال‌‌‌جی‌‌‌پی‌‌‌تی) و الزامات قانونی و اخلاقی‌‌‌شان پیچیده‌‌‌تر است، مشکل‌‌‌تر باشد.

شاید بخواهید کم‌‌‌کم به دغدغه‌‌‌های نظارتی، قانونی و اخلاقی پیچیده‌‌‌ای هم که با هر نوع جی‌‌‌پی‌‌‌تی به وجود خواهد آمد، فکر کنید. سرسری گرفتن این مسائل شما و شرکتتان را در معرض دردسرهای قانونی و مهم‌تر از آن، تاثیر منفی ناخواسته‌‌‌ای بر بشریت قرار می‌دهد.

سایر توصیه‌‌‌هایمان به نوع شرکت شما برمی‌‌‌گردد. یک شرکت تکنولوژی یا استارت‌آپ یا شرکتی که منابع فراوانی برای سرمایه‌گذاری در این حوزه دارد، باید توسعه یک یا چند مورد از جی‌‌‌پی‌‌‌تی‌‌‌های عنوان‌‌‌شده را شروع کند. بدون شک این یک استراتژی ریسک بالا- سود بالاست.

برعکس، اگر قدرت رقابتی‌‌‌تان در هوش مصنوعی نیست یا منابع موردنیاز را ندارید، شاید برایتان بهتر باشد که رویکرد دندان روی جگر گذاشتن را در پیش بگیرید.

درست است که با این کار تکنولوژی جدید را به‌‌‌کندی به کار می‌‌‌گیرید، اما منابع ارزشمندتان را برای چیزی حرام نمی‌‌‌کنید که شاید  به‌‌‌جایی نرسد.

در عوض می‌توانید سیستم‌های داخلی‌‌‌تان را به‌‌‌روزرسانی کنید تا با کیفیت بهتری به جمع‌‌‌آوری و ذخیره داده بپردازند و به‌‌‌این‌‌‌ترتیب شرکتتان را آماده کنید تا جی‌‌‌پی‌‌‌تی‌‌‌های جدید را چه از نظر فرآیند کاری و چه فرهنگی با آغوش باز بپذیرد.

هوش مصنوعی مولد نویدبخش پیشرفت‌‌‌های غیرمنتظره‌‌‌ای در حل مسائل اساسی مهندسی و دانش کامپیوتر است؛ بااین‌‌‌حال، به‌‌‌صورت پیش‌‌‌فرض برای تمام سازمان‌ها تولید ارزش نمی‌‌‌کند. شرکت‌های هوشمند باید پیش از آنکه به دنبال بهترین راه برای کسب درآمد از این نوآوری‌‌‌ها باشند، روی اصلاح و تطابق تکنولوژی اصلی سرمایه‌گذاری کنند. بعید نیست شرکت‌هایی که این کار را به‌‌‌درستی انجام می‌دهند، در هجوم هوش مصنوعی مولد یک‌‌‌شبه ره صدساله را بروند.