ورود

ورود به سایت

نام کاربری *
رمز عبور *
به خاطر سپردن من
عضو این خبرخوان RSS شوید
rezas

rezas

دوشنبه, 17 شهریور 1399 12:14

چطور نظر دیگران را در هر سطحی از سازمان تغییر دهیم

 

هنری به نام متقاعدسازی

 

 

مترجم: مریم مرادخانی
منبع: HBR :
 
 
 
اگر بخواهید کسی از ایده‌تان حمایت کند، یا محصولتان را بخرد یا رفتارش را تغییر دهد، چه می‌کنید؟ رئیس یا همکار، مشتری یا سرمایه‌گذار، یا شاید کسانی که این روزها از زدن ماسک اجتناب می‌کنند. چه کنیم تا مسائل را همان‌طور ببینند که ما می‌بینیم؟ به خصوص اگر شروع کنند به مخالفت با شما یا اهمیت ندادن به شما یا حتی بدتر، اصلا ندانند که شما وجود دارید.
 
 
 
هنری به نام متقاعدسازی

 

 

تغییر دادن نظر دیگران خیلی سخت است، حتی اگر برایشان دلیل و مدرک محکم بیاوریم یا به احساسات متوسل شویم. بسیاری از ما به شدت به افکار و عادت‌هایمان چسبیده‌ایم. اما جونا برگر، نویسنده و استاد بازاریابی مدرسه وارتون، می‌گوید این امکان وجود دارد که حتی مقاوم‌ترین افراد نسبت به تغییر را هم متقاعد کنیم که نظر و مسیرشان را تغییر دهند. او می‌گوید گام اول متقاعدسازی، شناسایی دلایل است: «که چرا ایجاد تغییر تا این حد سخت است» و سپس باید استراتژی‌هایی برای غلبه بر آن موانع طراحی کنیم.

جونا که نویسنده کتاب «چطور نظر هر کسی را تغییر دهیم» است، اخیرا میهمان الیسون بیرد، از دبیران ارشد مجله کسب‌وکار ‌هاروارد بوده تا بیشتر در این رابطه صحبت کنند. چکیده‌ای از این مصاحبه را با هم می‌خوانیم:

 الیسون: خوش آمدی جونا. همان‌طور که می‌دانیم توانایی متقاعد کردن، خیلی مهم است، هم در کسب‌وکار، هم در سیاست و هم در سایر جنبه‌های زندگی. بعضی‌ها در متقاعدسازی، مهارت بیشتری از بقیه دارند. متداول‌ترین اشتباهی که آدم‌ها در این رابطه مرتکب می‌شوند چیست؟

جونا: می‌دانی، هر کسی می‌خواهد یک چیزی را تغییر دهد. کارمند می‌خواهد نظر رئیسش را عوض کند. بازاریاب می‌خواهد نظر مشتری را تغییر دهد. استارت‌آپ‌ها می‌خواهند صنایع را دگرگون کنند و موسسات خیریه می‌خواهند دنیا را تغییر دهند.

اما تغییر سخت است. هر چه تلاش می‌کنیم هیچ اتفاقی نمی‌افتد. وقتی قصد داریم نظر یا رفتار کسی را تغییر دهیم، معمولا تصور می‌کنیم اگر اطلاعات، حقایق، دلایل، اعداد و ارقام و از این چیزها به طرف مقابل نشان دهیم، از نظرشان کوتاه می‌آیند.

اما آدم‌ها صندلی نیستند که با یک هل دادن جابه‌جا شوند، آن هم در مسیری که ما می‌خواهیم. در دنیای اجتماعی، هر چه بیشتر هل دهیم، یعنی پافشاری کنیم، طرف مقابل هم همان‌قدر مقاومت می‌کند. باید از خودت بپرسی آن آدم چرا تا الان تغییر نکرده؟ چه چیزی مانع از تغییر او شده؟ و چطور آن موانع را کمتر کنیم؟

  چرا آدم‌ها نسبت به تغییر مقاومت دارند، حتی با وجودی که آن تغییر ممکن است به نفعشان باشد؟

همه ما دوست داریم حس کنیم همه چیز را در کنترل داریم. دوست داریم حس کنیم که خودمان داریم به زندگی‌مان شکل و جهت می‌دهیم. حس کنیم که خودمان انتخاب می‌کنیم. و وقتی کسی می‌خواهد نظرمان را تغییر دهد، حس می‌کنیم کنترل را از دست داده‌ایم. گاهی وقتی به کسی می‌گوییم کاری را انجام ندهد، اتفاقا همان کار را انجام می‌دهد. مثل ماجرای چالش خوردن «قرص‌های شوینده» که توسط نوجوانان راه‌اندازی شده بود و باعث مسمومیت ده‌ها نفر شد. و وقتی شرکت سازنده قرص‌ها در تبلیغات و بیانیه‌ها اعلام کرد که «این کار را نکنید»، نتیجه معکوس داد.

 خب، حالا چطور به غریزه و میل به مقاومت که در آدم‌ها وجود دارد غلبه کنیم؟

جالب اینجاست که اگر به کسی بگوییم کاری را انجام دهد که خودش از قبل، قصد انجامش را داشته، ممکن است حس کند احساس آزادی و اختیارش را از او گرفته‌ایم. مثلا از کارمندی که با یک طرح موافق است بخواهیم در جلسه از آن ایده حمایت کند. آن وقت ممکن است حس کند دلیل حمایتش، این نیست که خودش می‌خواهد. دلیلش، درخواست شماست و همین باعث می‌شود نظرش را تغییر دهد.

یک راه برای حل این مشکل، «ارائه یک منو» است. یعنی به طرف مقابل، به جای یک پیشنهاد، چند حق انتخاب بدهیم. مشاورهای کسب‌وکار همیشه این کار را انجام می‌دهند. به جای یک پیشنهاد، مثلا دو تا گزینه به مشتری می‌دهند. اگر به مشتری، یک حق انتخاب بدهی، بلافاصله به این فکر می‌کند که چرا آن را دوست ندارد. اما اگر چند حق انتخاب بدهی، به این فکر می‌کند که کدامشان را بیشتر دوست دارد و احتمالا یکی را انتخاب خواهد کرد.

 موانع دیگری که موقع تلاش برای تغییر دیگران وجود دارد کدامند؟ حالا تغییر در هر چیزی، محصول یا خدماتی که استفاده می‌کنیم یا مثلا تغییر عقیده.

اولی، همانی بود که درباره‌اش صحبت کردیم یعنی مقاومت. دومی، دلبستگی است، یعنی ما معمولا به روشی که الان داریم، وابسته‌ایم. سومی، فاصله است، یعنی از طرف مقابل چیزی را بخواهیم که با طرز تفکرش خیلی فاصله داشته باشد. یا مثلا درخواست زیادی باشد. یکی از موانع بزرگ، «ابهام» است. هر تغییر یا چیز جدیدی، در ما احساس ناامنی ایجاد می‌کند. روش‌های قدیمی به ما حس امنیت می‌دهند حتی اگر بی‌عیب و نقص نباشند یا حتی اگر کم و کاستی‌هایی داشته باشند. حداقل از وجود مشکلات و کاستی‌ها آگاهیم. اما در مورد روش‌های جدید، هیچ چیزی نمی‌دانیم. حتی نمی‌دانیم با چه مشکلاتی مواجه خواهیم شد و همین احساس عدم اطمینان، باعث می‌شود تمایلی به تغییر نداشته باشیم.

هر تغییری یکسری هزینه‌ها دارد. فرض کن داری گوشی موبایلت را عوض می‌کنی. علاوه بر پولی که می‌دهی، زمان و زحمت هم باید بگذاری.

 پس وقتی یک پروژه یا ایده جدید را با رئیست مطرح می‌کنی، او باید علاوه بر هزینه‌های مالی، سایر جوانب را نیز در نظر بگیرد. و ممکن است پس از در نظر گرفتن همه آنها، ایده‌ات را رد کند.

به‌علاوه، هزینه‌های یک تغییر از همان ابتدا مشخصند. اما مزایایش بعدا مشخص می‌شوند و حتی ممکن است مزایایش هیچ‌وقت اتفاق نیفتند. هزینه‌ها قطعی‌اند اما مزایا قطعی نیستند و این هم یکی از موانع تغییر است.

 فرض کن مامور بانک هستی و می‌خواهی مشتری‌ها را متقاعد کنی که از یک اپلیکیشن جدید استفاده کنند. چه کار می‌کنی؟

جالب است که یک تجربه مشابه داشته‌ام. برند «تاکوبل» یک اپلیکیشن جدید طراحی کرده بود که زیاد از آن استقبال نشده بود. ابتدا از خودمان پرسیدیم مشکل از کجاست؟ آیا مردم نمی‌دانند این اپلیکیشن وجود دارد؟ پس باید اطلاع‌رسانی کنیم. آیا می‌دانند وجود دارد اما فکر می‌کنند به درد نمی‌خورد؟ پس باید متقاعدشان کنیم که مفید است. آیا دانلودش می‌کنند، اما استفاده نمی‌کنند؟ این مشکل دیگری است. پس گام اول، شناسایی مشکل است، با پرسیدن این سوال: «چرا مردم تغییر نمی‌کنند؟» مانع کجاست؟ سپس به راه‌حل مشکل فکر کنیم.

 فرض کن مردم از اپلیکیشن خبر دارند اما دانلودش نمی‌کنند.

در این صورت باید چند سوال از خودمان بپرسیم. آیا به اپلیکیشن اعتماد ندارند؟ آیا فکر می‌کنند اطلاعاتشان به خطر می‌افتد؟ اگر مشکل اینجاست، باید از خودمان بپرسیم که «چطور مشکل نبود اعتماد را حل کنیم؟» شاید هم روش استفاده از آن را بلد نیستند. این یک مشکل متفاوت است. و مشکل متفاوت، راه‌حل متفاوت می‌خواهد.

 فرض کن با اعضای تیمت روی یک پروژه کار می‌کنی و می‌خواهی مسیر X را بروید اما اعضای تیم، مسیر Y را ترجیح می‌دهند.

اینکه از آنها بخواهی مسیر را تغییر دهند کافی نیست. حتی ممکن است مقاومت یا حتی لج کنند.

ممکن است درخواستت آنقدر بزرگ باشد و آنقدر با رویکرد آنها فاصله داشته باشد که حتی به آن فکر هم نکنند. در این شرایط، چند راه‌ وجود دارد. یکی اینکه درخواست کوچک‌تری از آنها داشته باشی. مثلا بخواهی که مسیرشان را کمی تغییر دهند. این‌طوری، درخواست اولت، دیگر آنقدرها هم بزرگ به نظر نمی‌رسد.

 سناریوی بعدی. فرض کن درخواست ترفیع یا اضافه حقوق داریم. چطور رئیس را متقاعد کنیم که استحقاقش را داریم؟

در اینجا هم می‌توانی یک منو ارائه دهی. یعنی به جای یک گزینه، چند گزینه در برابر رئیست قرار دهی. مثلا بگویی «اگر می‌شود حقوقم را اضافه کنید یا حداقل، تعداد روزهای کاری‌ام را کمتر کنید.»

قبل از آن، ابتدا بهتر است ارزش خودت را به او نشان دهی. مثلا بگویی «من سال‌هاست اینجا سابقه کار دارم.» سپس بگو که «ممنون می‌شوم اگر حقوقم را زیاد کنید یا مرخصی‌هایم را بیشتر کنید یا اختیاراتم را افزایش دهید.» این جوری، رئیست به جای اینکه حس کند وارد دفترش شده‌ای و گفتی «این کار را انجام بده»، حس می‌کند که چند حق انتخاب دارد.

 وقتی از نفوذ صحبت می‌کنیم، معمولا می‌گویند باید هم در سرها نفوذ کنیم هم در دل‌ها. یعنی هم داده‌های محکمه‌پسند بیاوری، هم از نظر احساسی، فرد را ترغیب کنی. این چه کمکی می‌کند به رفع موانعی که برشمردی؟

مردم معمولا برای کاری که درحال‌حاضر انجام می‌دهند یا چیزی که دارند، ارزش بیشتری قائلند. حتی تحقیقاتی انجام شده که نشان می‌دهد، هر چه بیشتر در یک خانه اقامت کرده باشی آنجا برایت ارزشمندتر است. ما معمولا به چیزهای قدیمی تعلق خاطر داریم. اما موضوع فقط این نیست. ما از چیزهای جدید می‌ترسیم. همین باعث می‌شود دچار تردید شویم.

 آیا این تکنیک‌ها به جایگاه فرد از نظر قدرت، بستگی دارد؟ آیا کسی که در سلسله‌مراتب قدرت، جایگاهش پایین است هم می‌تواند از این تکنیک‌ها استفاده کند؟ و برعکس، آیا یک رئیس، اصلا نیازی دارد از آنها استفاده کند؟

واقعیت این است که هر چه در سازمان بالاتر باشی، قدرتت بیشتر است و حق اظهارنظرت بیشتر. اما به نظر من، چه رئیس باشی، چه یک کارمند رده‌پایین، این تکنیک‌ها به یک اندازه مفید است چون برای آنکه ذهن‌ها و نظرها را واقعا تغییر دهیم، باید موانع را بشناسیم. باید موانع روانشناختی تغییر و روش‌های حذف آنها را بشناسیم.

 آیا ممکن است کسی که سعی در متقاعد کردنش داریم حس کند که فریبش می‌دهیم؟

باید هوشمندانه عمل کنی. مثلا یکی از روش‌ها این است که به جای اینکه «دستور دهی»، «از آنها سوال کنی.» به جای اینکه به شاگردانت بگویی «بیشتر مطالعه کنید»، از آنها سوال بپرس. مثلا «چرا به این کلاس آمده‌اید؟ دوست دارید وارد کدام دانشگاه شوید؟ برای ورود به آنجا، چه نمراتی باید کسب کنید؟ چطور آن نمرات را کسب کنید؟» سپس می‌رسی به آنجا که برای گرفتن آن نمرات، باید چند ساعت درس بخوانیم؟ با پرسیدن یکسری سوالات مناسب، افراد را به مسیری هدایت می‌کنی که به نتیجه دلخواه تو، متعهد شوند. در سازمان هم به همین شکل است. باید یکسری سوالات از کارکنان بپرسی. مثلا بپرسی «ما دوست داریم سازمانمان چه شکلی باشد؟ دوست داریم کجا ایستاده باشیم؟». آنها جواب می‌دهند «یک سازمان فوق‌العاده». این سوالات را می‌پرسیم تا کارمندها به شرکت در کارها تشویق شوند و برای مشکلات، راه‌حل پیدا کنند. اینجوری، در آینده با راه‌حل‌ها مخالفت نخواهند کرد چون پیشنهاد خودشان بوده. با پرسیدن یکسری سوال آنها را در مسیری قرار می‌دهی که احتمال آنکه با تو موافقت کنند، بیشتر خواهد شد.

 و اما سوال آخر. بیا به وجه دیگر ماجرا نگاه کنیم. فرض کن تو آن آدم لجباز هستی. انعطاف‌ناپذیر هستی و حرف، حرف خودت است. دوست نداری تغییر کنی. چطور این را بپذیریم و خودمان را اصلاح کنیم؟

من خودم چنین آدمی هستم و کاملا از آن آگاهم. نسبت به تغییر مقاومت دارم. مثلا سال‌ها طول کشید تا گوشی موبایلم را که به شدت قدیمی شده بود و داشت اذیتم می‌کرد عوض کنم. گوشی‌های جدید را نگاه می‌کردم ولی دلم نمی‌خواست یکی از آنها را داشته باشم، چون خیلی بزرگ بودند. امید داشتم یک روز یک گوشی جدید بسازند که دقیقا شبیه گوشی خودم باشد.  فقط حافظه‌اش بیشتر باشد. به خاطر آن گوشی قدیمی، حتی از یکی از پروازهایم جا ماندم. تا اینکه بالاخره یک گوشی جدید خریدم. شاید فکر کنید این آخر ماجرا بود اما نه. سه ماه طول کشید تا از گوشی جدیدم استفاده کنم. من خودم بیشتر از هر کسی مایل به حفظ وضع موجودم. همه ما کما بیش این‌جوری هستیم. دلیلش این نیست که دیوانه‌ایم یا به روش‌های قدیمی چسبیده‌ایم. برای من دلیلش این است که از دست دادن را دوست ندارم.

 به چیزهای قدیمی دلبستگی دارم چون مزیت‌ چیزهای جدید، آن‌قدرها برایم ارزشمند نیست و معایب چیزهای قدیمی به چشمم نمی‌آید. با درک این موضوع، به نظرم نه تنها می‌توانیم یاد بگیریم که چطور نظر بقیه را عوض کنیم بلکه یاد می‌گیریم نظر و رفتارهای خودمان را هم تغییر دهیم.

 
منتشرشده در مهارتها
برچسب‌ها
ادامه مطلب...
یکشنبه, 16 شهریور 1399 14:14

اعتراف دختر ۱۴ ساله به قتل مادرش

اعتراف دختر ۱۴ ساله به قتل مادرش

 

 

 

گروه حوادث الف،  ۱۶ شهریور ۱۳۹۹، ۰۹:۲۵  3990616031 ۰ 

درگیری یک مادر و دختر نوجوانش بر سر حضور در شبکه‌های اجتماعی به قتل دلخراش مادر منجر شد.

 

اعتراف دختر ۱۴ ساله به قتل مادرش

 

 

روزنامه جوان نوشت: ساعت ‌۱۵:۴۰ بعدازظهر روز جمعه چهاردهم شهریور قاضی مصطفی واحدی، بازپرس ویژه قتل دادسرای امور جنایی تهران با تماس تلفنی مأموران کلانتری ‌۱۲۱ سلیمانیه از مرگ مشکوک زن جوانی در خانه‌اش با خبر و همراه تیمی از کارآگاهان اداره‌ دهم پلیس‌آگاهی راهی محل شد.

تیم جنایی داخل آشپزخانه طبقه‌ سوم ساختمانی حوالی خیابان پیروزی با جسد زن ۴۰‌ ساله‌ای به نام «مریم» روبه‌رو شدند که به طرز مرموزی به کام مرگ رفته‌ بود. نخستین بررسی‌ها نشان داد فوت زن جوان را دختر ۱۴‌ ساله‌اش به نام «مژگان» به اورژانس اطلاع داده و عوامل اورژانس هم وقتی در محل حادثه زن جوان را معاینه می‌کنند، متوجه مرگ مشکوک وی می‌شوند و موضوع را به مأموران پلیس خبر می‌دهند.

نشانه‌های قتل

تیم جنایی در تن‌پیمایی جسد با شیاری روی گردن مریم روبه‌رو شدند که حکایت از آن داشت وی بر اثر خفگی و فشار بر عناصر حیاتی گردن به قتل رسیده‌ است. همچنین مأموران پلیس در تحقیقات میدانی دریافتند مقتول مدتی است با شوهرش اختلاف پیدا کرده است به طوریکه درگیری‌ها و مشاجره‌های لفظی زیادی با هم داشته‌اند. شوهر وی گفت: ۲۰‌ سال قبل با همسرم ازدواج کردم و زندگی خوبی داشتیم و حاصل زندگی‌مان مژگان است. مدتی بود با هم اختلاف پیدا کرده‌ بودیم و هر از گاهی با هم مشاجره لفظی داشتیم اما درگیری ما آنقدر زیاد و عمیق نبود که تصمیم به قتل یکدیگر بگیریم.

وی ادامه داد: ۲۰‌ روز قبل با همسرم دوباره درگیر شدیم و بگو مگو کردیم که از خانه قهر کردم و همراه دخترم مژگان به خانه مادرم رفتیم. در این چند روز همسرم در خانه تنها بود تا اینکه روز پنجشنبه دخترم گفت دلش برای مادرش تنگ شده و به خانه می‌رود. من هم او را تا نزدیکی خانه بردم و بعد برگشتم. ساعتی قبل دخترم در حالی که هراسان و وحشت‌زده به نظر می‌رسید با من تماس گرفت و ماجرا را شرح داد.

اظهارات دختر ۱۴ ساله

مژگان ۱۴ ساله گفت: پنجشنبه از خانه مادر بزرگم به خانه‌مان آمدم و شب با مادرم خوابیدم تا اینکه صبح وقتی از خواب بیدار شدم با مادرم به خاطر موضوعی بگو مگو کردم و مادرم خیلی ناراحت شد. متوجه شدم قرص خورد و به اتاقش رفت و خوابید. فکر کردم وقتی از خواب بیدار شود حالش خوب می‌شود اما وقتی از خواب بیدار شد حالش بدتر شده بود که داخل آشپزخانه افتاد و بی‌هوش شد.

در ادامه، تیم جنایی متوجه تناقض‌گویی‌های دختر نوجوان شدند و این فرضیه برای آنها قوت گرفت که وی مادرش را به قتل رسانده‌ است، بنابراین قاضی واحدی وی را بازداشت کرد و در نهایت متهم پس از چهار ‌ساعت بازجویی فنی در محل حادثه به قتل مادرش اعتراف کرد.

از قتل مادرم پشیمانم

دختر ۱۴ ساله با اعتراف به قتل مادرش گفت: مادرم همیشه به من گیر می‌داد و با من بگو مگو داشت. او از من ایراد می‌گرفت و می‌گفت چرا اینقدر با دوستانم چت می‌کنم یا تلفنی حرف می‌زنم. مادرم دوست داشت بیشتر درس بخوانم و کمتر وارد فضای مجازی شوم اما من دوست داشتم با دوستانم در گروهای تلگرامی چت کنم. چند روزی بود مادرم را ندیده بودم و دلم برای او تنگ شده بود که از خانه مادر بزرگم به خانه‌مان رفتم. شامگاه پنجشنبه داخل اتاقم در حال چت با یکی از دوستانم بودم که مادرم به اتاقم آمد و دوباره به من گیر داد که با هم درگیر شدیم و دقایقی بعد هم به اتاقش رفت و خوابید. من آن شب استرس داشتم و خوب نخوابیدم و صبح هم قبل از ساعت ۵ صبح از خواب بیدار شدم و از طریق گوشی‌ام وارد فضای مجازی شدم تا سرگرم شوم که مادرم وارد اتاقم شد و وقتی گوشی را دستم دید دوباره با من درگیر شد که چرا این موقع صبح با گوشی‌ام سرگرم شده‌ام. لحظاتی بعد مادرم از اتاق رفت بیرون و به طرف آشپزخانه رفت که خیلی عصبانی شدم و سیم شارژر تلفن همراهم را برداشتم به طرفش رفتم و از پشت سر به دور گردنش انداختم و کشیدم. مادرم سعی کرد سیم را از گردنش جدا کند و کشان‌کشان به طرف آشپزخانه رفت که ناگهان در آشپزخانه دست و پایش شل شد و روی زمین افتاد. وقتی متوجه شدم او فوت کرده است، خیلی ترسیدم و چند ساعتی بالای سر جسد مادرم گریه کردم و در نهایت حدود ساعت ‌۱۵ بعد از ظهر تصمیم گرفتم صحنه‌سازی کنم تا مأموران به من شک نکنند و به پدرم و اورژانس زنگ زدم و گفتم حال مادرم بد شده است.

مژگان ادامه داد: من عصبانی بودم و قصد قتل مادرم را نداشتم و الان هم خیلی پشیمان هستم.

متهم در ادامه به دستور قاضی واحدی در اختیار کانون اصلاح و تربیت قرار گرفت.

منتشرشده در اخبار
برچسب‌ها
ادامه مطلب...
یکشنبه, 16 شهریور 1399 11:35

چگونه هم مقتدر باشید هم مهربان؟

مهارت های مدیریتی

برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد

 

مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی
 
این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید
منبع: Strategic Management :
 
 
 
امروزه تقریبا هر کس با یک رئیس و مافوق سر و کار دارد که ماهیت و کیفیت رابطه آنها تاثیر بسزایی بر کار و زندگی آنها دارد. در این میان، آنچه می‌تواند کمیت و کیفیت این رابطه را ارتقا بخشد، همان چیزی است که ترکیبی هوشمند از اقتدار و مهربانی در حوزه ارتباط بین مدیران و کارکنان به حساب می‌آید. رئیس یک شرکت یا مدیر یک سازمان، هر چقدر هم بتواند محیط کاری مطلوب و لذت‌بخشی را برای کارکنانش به وجود آورد و با آنها در چارچوب روابط سازمانی برخورد کند، باز هم احساس تنهایی می‌کند و خود را از آنها جدا می‌بیند. آنها هم مثل خیلی‌ها فکر می‌کنند از عملکردی ضعیف‌تر از سایر روسا برخوردارند و دیگران بهتر و بیشتر کار می‌کنند. از سوی دیگر آنها هم به دلایل مختلف از کمک خواستن گریزان بوده و آن را نشانه ضعف خود می‌دانند. البته مسلم است که هیچ رئیسی کامل نیست و هر کس نقاط ضعف و محدودیت‌های خاص خودش را دارد.

در واقع اصلا نیازی نیست یک رئیس یا مدیر تمام وقت خود را با کارکنان سپری و آنها را کنترل کند، بلکه می‌تواند با صرف حدود ۱۰ ساعت در هفته، کلیه امور مربوط به کارکنان را مدیریت کرده و باقیمانده زمان را صرف برنامه‌ریزی و ارتباط‌های برون‌سازمانی کند. براساس محاسبات صورت گرفته، یک رئیس می‌تواند علاوه بر ۱۰ ساعت اختصاص یافته در هفته برای امور جاری، ۱۵ ساعت را صرف تفکر و برنامه‌ریزی امور آتی و ۱۵ ساعت دیگر را صرف پرداختن به امور پیش‌بینی نشده و اتفاقات غیرمترقبه کند.

سبک مدیریتی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی دارای ابعاد کاربردی و آموزنده‌ای برای مدیران و روسایی است که با تنوع نژادی، مذهبی و فرهنگی گسترده‌ای در سازمان خود مواجهند و همین مساله برقراری رابطه موثر و پرعطوفت با کارمندان را برای آنها با مشکل روبه رو می‌سازد چرا که باید با افرادی با تفاوت‌های فرهنگی، زبانی، مذهبی و فکری چشمگیری رو در رو شده و اقتدار همراه با مهربانی را برای تمام آنها به اجرا درآورد.

راهبردهایی بر‌ای ایجاد یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی در سازمان یا تیم تحت رهبری شما:

• در انتقال تجربیات خود به دیگران قاطع باشید: شما به‌عنوان یک مدیر باید اصول اقتدار همراه با مهربانی را با صراحت و شفافیت تمام با اعضای تیم خود در میان بگذارید تا آنها هم از این اصول آگاهی یابند.تجربه ثابت کرده که انتقال مفاهیم و ایده‌های مدیریتی به کارمندان از طریق روایت داستان‌های خودتان یا دیگران، بسیار بهتر و بیشتر از بیان تئوری‌های مدیریتی بر کارکنان و اعضای تیم تاثیرگذار خواهد بود.

• از کارکنانتان بخواهید از شما انتقاد کنند: از اعضای تیم خود بخواهید انتقاد از شما را شروع کنند و این اطمینان را به آنها بدهید که نه تنها از این انتقادها و به چالش کشیده شدن‌ها، ناراحت نمی‌شوید بلکه از آن استقبال می‌کنید. همیشه به یاد داشته باشید که اگر کارکنان شما انتقاد نمی‌کنند به معنای کامل و بی نقص بودن شما نیست و به‌آن معنا نیست که شما رئیس خیلی مقتدری هستید که هیچ نقصی ندارد.

• به گفت‌وگوهای شغلی اهمیت بدهید: سعی کنید به بهانه‌های مختلف با کارکنان گفت‌وگوهای شغلی مفیدی داشته باشید و می‌توانید این کار را با پرسابقه ترین و قدیمی ترین کارمندان خود شروع کنید. البته به یاد داشته باشید که شکل‌گیری و گسترش گفت‌وگوهای شغلی بین مدیران و کارکنان به به شکل صریح و بدون تعارف در ابتدا به سختی اتفاق می‌افتد و باید در اجرای آنها صبورانه و باحوصله عمل کرد و به تدریج، هم افراد و اعضای تیم‌های کاری را تغییر داد و هم فرهنگ سازمانی حاکم بر تیم‌های کاری را.

• کارکنانتان را به مشاوران صادق خود تبدیل کنید: شما باید در همه جا و همه حال به یاد داشته باشید که در هر شرایطی به مشاوره و کمک‌های فکری دیگران به ویژه کارکنانتان نیازمندید تا آنها بتوانند نکات کلیدی و توصیه‌های کاربردی زیادی را به شما گوشزد کنند. این کار باعث می‌شود تا یک نوع احساس حمایت شدن و حمایت کردن بین تمام بخش‌های سازمان و در درون تیم‌های کاری شکل بگیرد و مدیران هم بتوانند خود و اعضای تیم تحت هدایت خود را بهتر و بیشتر بشناسند و از استعدادها و توان ذهنی همه آگاه شوند.

• اجازه ندهید کارکنان تان از هم بدگویی کنند: اگر مدیری نتواند یا نخواهد جلوی غیبت و بدگویی اعضای تیم خود در مورد یکدیگر را بگیرد و اجازه دهد تا هر کدام از کارکنان، دیگران را متهم به کم‌کاری و ضعف عملکردی کند، آن گاه مجبور خواهد شد جلسات متعددی را برای حل اختلافات به وجود آمده در درون تیم برگزار کند که این امر، زمان و انرژی زیادی را تلف خواهد کرد. بنابراین، عاقلانه‌تر آن است که مدیران، با جلوگیری از شکل‌گیری جو منفی و مملو از بدگویی کارکنان نسبت به هم، جو سازمانی حاکم بر مجموعه را آرام کرده و در نتیجه فرصت کافی برای رسیدگی به وظایف مهم‌تر و کلیدی تر را داشته باشد.

• همیشه زمانی را برای خلوت کردن با خود اختصاص دهید: همیشه به یاد داشته باشید مدیری که سرش را بیش از حد شلوغ کرده لزوما مدیر پربازده‌ای نیست چرا که هر مدیری نیاز دارد در هر روز کاری دقایقی را صرف اندیشیدن و تامل در شرایط و موقعیت‌های کاری کند تا در نتیجه بتواند برنامه‌های بهتری را تدوین کرده و تصمیمات مناسب‌تری را اتخاذ کند. واگذاری پاره‌ای تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات به زیردستان مورد اعتماد می‌تواند به مدیران برای اجتناب از تبدیل شدن به مدیرانی پرمشغله و گرفتار کمک کنند.

• به فکر ارتقای کارکنانتان نیز باشید: یک مدیر مقتدر و مهربان نباید فقط به فکر منافع و ارتقای خودش باشد و لذا برنامه ریزی برای آینده تیم‌های کاری و نوشتن یک برنامه مدیریت رشد برای هر کدام از اعضای تیم از جمله وظایف کلیدی و آینده‌ساز مدیران محسوب می‌شود. در این میان مدیران نباید فرض را بر این بگذارند که برنامه‌ریزی برای مدیریت رشد کارکنان فقط به تلاش برای ارتقای آنها محدود می‌شود، چرا که توجه به ستارگان سختکوش و پاداش دادن به آنها به خاطر زحمات‌شان در کنار ارتقا به آنها از جمله وظایف ذاتی مدیران است که آینده آنها و کارکنان را روشن‌تر خواهد ساخت.

منتشرشده در مهارتها
برچسب‌ها
ادامه مطلب...
یکشنبه, 16 شهریور 1399 11:09

انطباق با جهانی جدید

 

رویارویی با چالش‌های پساکرونا

 

 

 

ترجمه: مهدی نیکوئی
منبع: S+B :
 
 
 
کووید-۱۹ آسیب‌های شخصی، اقتصادی و اجتماعی فراوانی با خود داشت. جان‌های بسیاری گرفت و شرایط کاملا متفاوتی برای افراد و البته کسب‌وکارها پدید آورد. جدای از آن، ضربه‌های شدیدی به مدل‌ها و اصول کسب‌وکاری زد که به ظاهر مستحکم بودند و راهنمای مدیران در چند دهه گذشته. درک این موضوع که واقعا چه اتفاقاتی در حال رخ دادن است، به‌سادگی امکان‌پذیر نیست. ویروس کرونا مرگبار و غیرقابل پیش‌بینی بوده است؛ ویروسی که بیش از یک قرن مشابهش دیده نشده بود.
 
 
رویارویی با چالش‌های پساکرونا

 

 

اثرات آن ضد و نقیض هستند. در حوزه کسب‌وکارها، به‌طور همزمان به عرضه و تقاضا شوک وارد کرده است. کرونا همچنین منجر به رکودی اقتصادی شده است که به‌خوبی نمی‌توان مدت و شدت آن را برآورد کرد؛ هر چند برخی از کشورها به‌تدریج در حال سامان دادن به اوضاع خود هستند. شرایط به شکلی پیش‌رفته است که عده‌ای از مردم اقدام به فعالیت‌های خیریه و بشردوستانه می‌کنند و البته عده‌ای با فرصت‌طلبی و شیادی به دنبال ماهی گرفتن از آب گل‌آلود هستند (نمونه آن افرادی هستند که داروهای تقلبی و تاییدنشده را با قیمت‌هایی نجومی به مردم می‌فروشند). رقابتی شدید بین کشورها و البته بین بخش‌های اقتصادی مختلف هر کشور برای تامین مواد اولیه خود شکل گرفته است و در همین زمان می‌توان نشانه‌های امیدبخشی از همکاری‌های ملی و منطقه‌ای را مشاهده کرد. این بیماری فراگیر، بیش از همه مشکلی برای سیستم بهداشت و درمان کشورها است. اما در همین زمان، اثرات شدیدی بر کسب‌وکارها و همچنین سیاست‌های اقتصادی، مالی و پولی کشورها می‌گذارد. تهدیدهای سلامتی ممکن است ظرف چند ماه پایان یابند و ممکن است چند سال ادامه پیدا کنند. این ویروس شتاب فراوانی به برخی از روندهای موجود (مانند خودکارسازی و مکانیزه کردن فعالیت‌ها و بحث برابری) داده و ترمز تعدادی دیگر از روندهای پرحرارت اخیر (مانند جهانی شدن) را کشیده است.

در هر صورت، کووید- ۱۹ در سال اخیر به یک‌باره تبدیل به مهم‌ترین دغدغه رهبران سازمانی از هر سطحی شده است: دولت‌ها، موسسات مردم‌نهاد و بخش خصوصی. مهم‌ترین سوال هر جلسه هیات‌مدیره‌ای (که البته بیشتر به‌صورت مجازی برگزار می‌شوند) این است که چگونه می‌توان پیامدهای وحشتناک کوتاه‌مدت کرونا را مهار کرد. چالش‌های سلامتی برای میلیون‌ها انسان و وخامت شرایط اقتصادی و اجتماعی کشورهای مختلف جهان آنها را به فکر فرو برده است. در همین زمان، رهبران سازمانی نمی‌توانند مسائل روزمره سازمان خود را (که اغلب وخیم‌تر شده‌اند) نادیده بگیرند.

چالش‌های پیش‌روی سازمان‌های مختلف و البته رهبران آنها، بیش از آنکه فیزیکی و عملی باشند، ماهیتی فلسفی و فکری دارند. به‌عنوان مثال، چنین چالش‌ها و سوالاتی برای آنها مطرح است: چگونه می‌توانیم اقتصاد را از نو بسازیم؛ چگونه می‌توانیم آسیب‌ها را جبران کنیم و چگونه می‌توانیم خود را آماده رویارویی با مشکلات اورژانسی اجتماعی، زیست‌محیطی، جمعیت‌شناختی و اقتصادی کنیم.

ما در شرکت مشاوره مدیریت پی‌دبلیوسی (PwC) به بررسی راهکارهای جامع برای این مشکلات گشتیم. در سال ۲۰۱۷،‌ مجموعه‌ای از چالش‌های فوری، مستقل و در حال شدت یافتن شناسایی کردیم که جهان را تهدید می‌کردند. این چالش‌ها در قالب مدلی به اسم «چارچوب آداپت» (ADAPT framework) گنجانده شدند. هر کدام از حروف این چارچوب، اشاره به ویژگی‌های خاص و بنیادینی از جهانی دارد که در آن زندگی و کار می‌کنیم: نامتقارن بودن، تخریب (به معنای دگردیسی روش‌های رایج فعالیت و تجارت)، سن، قطبی بودن و اعتماد. حتی پیش از شیوع ویروس کرونا هم مشخص بود که جهان در سال ۲۰۲۵ به‌شدت متفاوت خواهد بود و کسب‌وکارهای مختلف برای ادامه بقای خود باید تغییراتی در شکل و فعالیت‌هایشان ایجاد کنند. با شیوع جهانی کرونا،‌ این روندها تسریع شدند و احتمالا بسیار زودتر از آنچه تصور می‌کردیم، شرایط فعالیت شرکت‌ها فرق خواهد کرد. در کتابی که در حال چاپ آن هستیم، پیش‌بینی کرده‌ایم که بشریت «۱۰ سال تا نیمه‌شب سرنوشت‌ساز» فاصله دارد. اکنون به‌نظر می‌رسد که زمان کمتری به آن ساعت سرنوشت‌ساز باقی است. علاوه بر آن، کووید- ۱۹ آخرین ضربه به سیستم موجود نخواهد بود و ضربه بعدی خسارات بیشتری خواهد داشت (مگر آنکه به سرعت و به‌طور گسترده چارچوب آداپت را مدنظر قرار داده و ضمن مدیریت بحران امروز، آماده چالش‌های آینده نیز شویم). این خبر بد بود. اما خبر خوب این است که در سطوح مختلف تحلیلی و جامعه می‌توان کاری برای ساختن یک آینده پایدارتر و تاب‌آور انجام داد که تمام مردم بتوانند در آن به رونق و شکوه برسند. با شناسایی چالش‌های پیش‌روی جهان، درس گرفتن از بحران کرونا و استفاده از ابزارها و فناوری‌های موجود می‌توانیم نقشه‌راهی جدید و انطباق‌پذیرتر برای آینده اقتصادی و اجتماعی خود ترسیم کنیم.

 «چارچوب آداپت» در عصر کرونا

همان‌طور که گفته شد، جهان ما در سطوح مختلف خود چالش‌هایی دارد که باید به آنها بپردازیم:

• نامتقارن بودن (Asymmetry). میزان شکاف به ویژه در ثروت افراد، مناطق، کشورها و نسل‌های مختلف در حال افزایش است. به این صورت شباهت‌ها و تقارن کمتر از همیشه شده است. به دنبال شیوع کرونا، نابرابری ثروت با روندی سریع‌تر افزایش خواهد یافت. از آنجا که رهبران کشورها تصمیمات متفاوتی می‌گیرند و میزان پیامدهای کرونا در هر کشور نیز متفاوت است، نابرابری کشورها نیز بیش از پیش خواهد شد. نابرابری‌های داخلی نیز افزایش خواهد یافت؛ چراکه شکست کسب‌وکارهای کوچک را بیشتر کرده، نرخ بیکاری را تشدید کرده و مثل هر رکود اقتصادی دیگری، به اقشار کم‌درآمد آسیب بیشتری وارد خواهد کرد. نابرابری‌های منطقه‌ای به‌ویژه برای کسانی که از کمبود منابع مالی برای سرمایه‌گذاری رنج می‌برند، شدت خواهد گرفت. در چارچوب پیش از کرونا، ۳ گروه از اجتماع‌ را در ریسک دیده بودیم: افراد نزدیک به بازنشستگی که هم‌اکنون وضعیت مالی خوبی ندارند، جوانانی که به‌تازگی می‌خواهند وارد بازار کار شوند و افرادی که در میانه مسیر شغلی خود هستند و نمی‌توانند شغلشان را از دست بدهند. با شیوع کرونا، باید دسته چهارمی هم به این فهرست اضافه کرد: افرادی که پیش از این روی خط فقر زندگی می‌کردند و اکنون نمی‌توانند هزینه‌های مسکن، غذا و سایر نیازهای اولیه زندگی را تامین کنند.

• تخریب یا دگردیسی محیط (Disruption). فناوری و تغییرات اقلیمی،‌ قدرتمندترین و زنجیروارترین نیروهای تخریب‌گر وضع موجود هستند، نیروهایی که کووید-۱۹ آن را پررنگ‌تر کرده است. پیش‌بینی می‌شود که قدرت و نفوذ شرکت‌های بزرگ فناوری و سایر سازمان‌های ارائه‌دهنده بسترهای کسب‌وکار بیشتر شود. در خلال قرنطینه، بسیاری از ما مجبور شدیم برای ارتباطات اجتماعی و کاری خود به فناوری‌های نوین متوسل شویم. ما با سرگرمی‌های اینترنتی، خرید آنلاین و ارتباط مجازی با دوستان و خانواده خود توانستیم از پیامدهای قرنطینه بکاهیم. فارغ از آنکه استفاده‌های ما از فناوری، بیشتر در حوزه کار از خانه، ویدئوهای آنلاین یا تجارت الکترونیک بوده است، قدرت و درآمدهای شرکت‌های بزرگ فناوری را افزایش داده است. به‌عنوان مثال، در ۳ ماه نخست سال ۲۰۲۰، شبکه تلویزیونی نتفلیکس آمریکا ۱۶ میلیون اشتراک جدید فروخت که دوبرابر میزان اشتراک‌های جدید در دوره ۳ ماهه پیش از آن است. علاوه بر افزایش استفاده از اینترنت و فناوری‌های آنلاین، پیش‌بینی می‌شود که کرونا به روند خودکارسازی و استفاده از هوش مصنوعی، ماشین‌ها و روبات‌ها در صنایع مختلف سرعت بدهد (از آنجا که ماشین‌ها و روبات‌ها نیاز به حفظ فاصله اجتماعی ندارند و نسبت به بیشتر مخاطرات انسانی مصون هستند). همان‌طور که موسسه نظریه‌پردازی بروکینگ (Brookings) پیش‌بینی کرده است، کرونا به دلیل آنکه درآمدهای کسب‌وکارها را کاهش می‌دهد، روند خودکارسازی و ماشینی کردن فعالیت‌های آنها را تسریع می‌کند (به دلیل آنکه با کاهش درآمدها، توان مالی کسب‌وکارها و حتی شرکت‌های بزرگ کم می‌شود و مثل سابق نمی‌توانند هر هزینه حقوق و دستمزدی را پرداخت کنند).

با تمام این موارد، تغییرات اقلیمی همچنان مهم‌ترین عامل تخریب وضع موجود است که بشر و کره زمین با آن مواجه است. اضطراری‌ترین پیامدهای تغییرات اقلیمی (و بحران‌های مرتبط با آن، مانند سقوط تنوع زیستی) به سادگی قابل رفع نیستند؛ حتی اگر کاهش فعالیت‌های اقتصادی تا مدتی از میزان انتشار گازهای گلخانه‌ای کاسته باشد. مشکل دیگر آن است که بحران کرونا، ذهن‌ها را بیش از حد درگیر کرده و مانع از توجه و سرمایه‌گذاری‌های لازم روی مقابله با تغییرات اقلیمی شود. با وضعیت اضطراری پیش آمده برای دولت‌ها و کسب‌وکارها و همچنین سقوط قیمت نفت به پایین‌ترین سطوح تاریخی خود، انتظار می‌رود که از سرمایه‌گذاری‌ها روی انرژی‌های پاک کاسته شود. از طرف دیگر، ممکن است دولت‌ها در بازطراحی سیستم اقتصادی خود، راهکارهای مقابله با مخاطرات محیط‌زیست را در اولویت بالاتری قرار دهند (مانند اقدامی که دولت کره‌جنوبی انجام داده است). شهروندان نیز ممکن است نسبت به خطرات طبیعی حساسیت بیشتری پیدا کنند و تمایل بیشتری برای مقابله با اثرات این خطرات از خود نشان دهند.

• سن: پیر شدن جمعیت جهان پیامدهای مختلفی برای سیستم‌های اقتصادی و کسب‌وکار دارد. این وضعیت با شیوع کرونا وخیم‌تر شده است و گروه‌های مسن‌تر نیاز به مراقبت‌های بهداشتی و درمانی بیشتری پیدا کرده‌اند. کشورهای جهان نیز از نظر تفاوت سن شهروندان خود به دسته‌های مختلفی تقسیم شده‌اند. کشورهای مسن‌تر با هزینه‌های بالاتر بهداشت و درمان درگیر هستند و کشورهای جوان‌تر باید به فکر افزایش زیرساخت‌های آموزشی و تفریحی باشند. در این بین، کشورهایی وجود دارند که اکثر جمعیت آنها در سن اشتغال قرار دارند و نیازمند افزایش فرصت‌های شغلی و رونق اقتصادی هستند. اگر چنین اقداماتی به نتیجه نرسند، بحران رکود آنها را تهدید خواهد کرد و شغل‌های کمتر و کم‌درآمدتری برای طبقه جوان تامین خواهد شد. به‌عنوان مثال، در مصر نرخ بیکاری قشر ۱۸ تا ۲۹ ساله (که با ۱۹ میلیون نفر، یک‌چهارم جمعیت را تشکیل می‌دهند) حتی پیش از شروع کرونا به ۳۰ درصد رسیده بود. در طرف دیگر طیف که کشورهایی مانند آمریکا در آنها قرار گرفته‌اند، افزایش سن جمعیت به کاهش مستمری‌های بازنشستگی آنها و حتی امکان بازنشسته نشدن عده‌ای از شهروندان می‌انجامد.

• قطبی شدن. جهان در سال‌های گذشته با کاهش اعتماد شهروندان به سیاست‌گذاران و رهبران کسب‌وکارها مواجه بود. با این وضعیت موسسات خیریه و بشردوستانه هم قدرت خود را از دست می‌دادند. شیوع ویروس کرونا باعث شدیدتر شدن این روند شد. سازمان بهداشت جهانی با کاهش منابع مالی مواجه شده است و به سادگی نمی‌تواند نیاز کشورهای متکی به خود را تامین کند. تقلا برای رسیدن به واکسن کرونا و داروهای مرتبط با آن، دولت‌ها را از همکاری اقتصادی با این نهاد بین‌المللی و نهادهای مرتبط با آن بازداشته است. این احتمال وجود دارد که با خروج از این بحران، همکاری‌های بین‌المللی دوباره شکل بگیرند. اما در کوتاه‌مدت، محدودیت در روابط بین‌المللی باعث دسته‌بندی‌ها و قطبی شدن جهان شده است.

• اعتماد. اعتماد به دولت، جامعه مدنی، کسب‌وکارها و موسسات مختلف از مدت‌ها پیش خدشه‌دار شده بود؛ به ویژه در بین طبقات محروم از منافع و مزایا. این کاهش اعتماد، در برخی از منافع به سرپیچی از پیشنهادهای بهداشتی می‌انجامد. به‌عنوان مثال، برخی از مردم فاصله‌گذاری اجتماعی را رعایت نمی‌کنند و فقط به دنبال دستیابی به واکسن هستند. با گسترش کرونا، این فرصت وجود دارد که اعتماد را بار دیگر ساخت یا آسیب بیشتری به آن زد. هر چقدر که اعتماد مردم نسبت به آینده‌ای روشن کاهش یابد، اعتمادسازی دشوارتر خواهد شد. اکنون نیاز به رهبرانی در سطوح مختلف دولت و کسب‌وکارها است که آگاه از شرایط جهان بوده و دغدغه‌های افراد را جدی بگیرند.

 تولد کسب‌وکارهای جدید

شرایط موجود و پیش‌روی جهان، همانطور که براساس چارچوب آداپت گفته شد، بسیار خاص است. فارغ از اقداماتی که دولت‌ها می‌توانند برای کاهش بحران‌ها انجام دهند، می‌توان انتظار تولد کسب‌وکارهایی جدید را داشت؛ کسب‌وکارهایی که نیازی حیاتی به آنها است.

رهبران کسب‌وکارهای جدید باید در حد توان خود برای کاهش نابرابری‌های اجتماعی تلاش کنند و مسوولیت‌های اجتماعی خود را جدی‌تر بگیرند. شرایط اقتصادی، نیازمند نسل جدیدی از کارآفرینان است که زندگی را برای عده‌ای از همنوعانشان راحت‌تر کنند. در این میان، ظهور فناوری‌ها و مشکلات ناشی از بحران‌های زیست‌محیطی پررنگ‌تر از همیشه است. کسب‌وکارهای جدید نیازمند مدل‌های جدید و ارزش‌های اخلاقی نوینی هستند. آنها باید با توجه بیشتر به مسائل زیست‌محیطی، آینده را هم برای نسل‌های آتی حفظ کنند. در این میان، فناوری‌های نوین ضمن آنکه فرصت‌های اقتصادی جدیدی پیش‌روی کسب‌وکارها گسترانده، امکان فعالیت سبزتر و کم‌ریسک را هم فراهم کرده است.

میانگین سنی شهروندان در کشورهای مختلف، تفاوت‌های معناداری با یکدیگر دارند و هر کسب‌وکاری باید با توجه به شرایط کشور خود به برنامه‌ریزی و تدوین استراتژی‌اش اقدام کند. در پایان، غلبه بر مشکلات و چالش‌های پیش‌رو نیازمند افزایش همکاری‌های منطقه‌ای و بین‌المللی است. برای رسیدن به این همکاری‌ها باید بر منافع مشترک تمرکز کرد و با تامین منافع ذی‌نفعان، اعتماد آنها را نیز بار دیگر به دست آورد.

منتشرشده در مهارتها
برچسب‌ها
ادامه مطلب...
دوشنبه, 10 شهریور 1399 10:13

فرهنگ خود‌مدیریتی در سازمان‌ها

جراحی سازمانی

 

 

دکتر رحمن عابدین‌زاده‌نیاسر، فاطمه وحیدی
www.noyanteam.com
 
 
 
تغییرات حتی اگر اندک هم باشند، انگیز‌ه‌هایی را در افراد ایجاد می‌کنند که باعث می‌شود سریع‌تر در مسیر دلخواه حرکت کنند. این نکته در سازمان‌ها خصوصا مواقعی که در سطوح بالای سازمان تصمیم گرفته می‌شود تا رعایت سلسه مراتب سازمانی به فرهنگ خودمدیریتی تغییر داده شود و نوعی استقلال نسبی در اختیار کارکنان گذاشته شود، اهمیت پیدا می‌کند. راه‌اندازی سازمانی که می‌خواهید در آن فرهنگ خودمدیریتی قوی وجود داشته باشد یا به عبارتی گسترش خودمدیریتی سازمانی به‌معنای حذف سطوح مدیریتی، به همین آسانی نیست و لازم است تا گرو‌ه‌های موجود در سازمان نیز برای تحقق این هدف تلاش کنند. کارکنان سازمان باید طرز فکر خود را تغییر دهند و بدانند در چنین سازمانی باید کمتر به‌دنبال دستور و راهنمایی برای انجام کارها باشند و بیشتر به توانایی‌ها و مهارت‌های خودشان تکیه کنند.

تحقق این امر به زمانی طولانی نیاز دارد. اینکه ناگهان از افراد سازمان بخواهید که خودمحور شوند، بدانند چه موقع باید رهبری کنند و چه موقع پیشرو باشند، برای تصمیم‌گیری در غیاب مدیران اعتماد‌به‌نفس داشته باشند و در عین حال در تصمیمات خود کاملا با اهداف سازمان هماهنگ باشند، کمی دشوار به‌نظر می‌رسد. پس به‌عنوان مدیری که خواهان سازمانی هستید که در آن خودمدیریتی رواج داشته باشد، باید به افراد فرصت بدهید و عجله نکنید.

خودمدیریتی نیاز به یک چارچوب استراتژیک، منطقی و برنامه‌ریزی دقیق دارد. شما نیاز دارید تا ارتباطاتی گسترده و مطمئن داشته باشید، بتوانید بازخورد بگیرید و تجربه‌ کسب کنید. این نکته برای استخدام نیروهای جدید، توسعه تیم‌ها و پرداختن به موضوعاتی خاص مانند تغییر از سلسله‌مراتب سازمانی به سمت خود‌مدیریتی و مراحل این فرآیند ضروری است.

مراحل تبدیل یک سازمان به سازمانی خود‌مدیریت محور

۱- رهبری شخصی: خودمدیریتی به احتمال زیاد مورد توجه افرادی قرار می‌گیرد که روحیه کارآفرینی قوی دارند یا دارای انگیز‌ه‌های قوی و ذاتی هستند. وقتی شروع به حرکت به سمت خودمدیریتی می‌کنید، باید خود را برای مقابله با موانعی مثل مقاومت کارمندانی که ترجیح می‌دهند تحت کنترل فرد دیگری کار کنند، آماده کنید. حتی ممکن است با پیش‌گرفتن این روش، عده‌ای از کارمندان بخواهند تصمیم به استعفا بگیرند. یکی از ویژگی‌های افرادی که سطح بالایی از رهبری شخصی را دارند، این است که با شور و شوق برای تحقق اهداف مهمی که در زندگی دارند، از جای خود برمی‌خیزند.

خودمدیریتی عمدتا درباره توانایی ابتکار‌عمل و پاسخگویی در برابر ارزش‌افزوده‌ای است که برای سازمان و در جهت تحقق اهداف آن ایجاد کرده‌اید. داشتن برنامه‌ای برای تشکیل تیم و مهارت‌آموزی در این فرآیند ضروری است. خودمدیریتی به مرزها و حدود مشخصی نیاز دارد. به‌عنوان مثال باید مشخص شود کارکنان چه تصمیم‌هایی را می‌توانند به تنهایی بگیرند.

شایستگی‌هایی از قبیل توانایی کسب مهارت، مهارت‌های ارتباطی و تصمیم‌گیری قوی، تجربه‌های مدیریت زمان و هدف‌گذاری، توان بازخورد دادن و گرفتن بازخورد، تعامل و مشارکت‌های گسترده و در عین حال خودکفایی از ویژگی‌های مهم افراد شاغل در یک سازمان خودمدیریت محور است.

۲- فرهنگ سازمانی و ارزش‌های اصلی: یک فرهنگ جدید پس از برنامه‌ریزی‌های بسیار شکل می‌گیرد اما پیاده‌سازی آن در سازمان دشواری‌هایی را به‌همراه دارد. شما به‌عنوان یک مدیر باید با کارمندان خود همکاری کنید تا یک فضای کاری آزاد و دوستانه بر پایه اعتماد و استقلال ایجاد شود. زمانی که رهبران به همکاری، دانش و توانایی‌های کارمندان خود اعتماد داشته باشند، خودمدیریتی در سازمان توسعه می‌یابد و به سطوح بالاتر نیز راه پیدا می‌کند. افراد شاغل در سازمان دائما باید به‌دنبال راه‌هایی باشند که به وسیله آن بتوانند از همکاران خود قدردانی کنند و با استفاده از همین راه‌ها این حس را در افراد ایجاد کنند که قدردان تلاش‌های آنها هستند. خودمدیریتی نیاز به یک فرهنگ قوی پاسخگویی و مسوولیت‌پذیری دارد.

۳- فرآیندها و ساختار سازمان: باید بررسی شود که آیا فرآیندهای فعلی که در سازمان جریان دارند، در فرهنگ جدید نیز کارآیی خواهند داشت یا خیر. تغییر فرآیندها و ساختارها می‌توانند ارزش‌آفرین باشند و به همین جهت دارای اهمیت فراوانی هستند.

۴- بازخورد: فرهنگ بازخورد نه‌تنها در فرآیند تغییر بلکه به‌عنوان ابزاری برای سنجش و بهبود عملکرد، در صورت عدم وجود لایه‌های مدیریتی باید در مرکز توجه قرار گیرد. این نکته در سازمان‌هایی که خودمدیریتی یا خودهدایتی در آنها رواج دارد بسیار حائزاهمیت است. دادن و گرفتن بازخورد در عین پیچیدگی، ضروری است و مدیران به‌تنهایی نمی‌توانند بازخوردها را بررسی کنند، آنها را به مسیر درست هدایت کنند یا نواقص موجود را رفع کنند. اگر وظایف کارکنان، توانایی‌های همکاری و ارزش‌افزوده‌ای که آنها می‌توانند ایجاد کنند توسط مدیران سنجیده شود و در موقعیتی درست از آنها استفاده شود، کارمندان سریع‌تر رشد می‌کنند. اگر قصد دارید با سرعت هرچه بیشتر به سمت تغییر فرهنگ موجود به فرهنگ خودمدیریتی حرکت کنید، نیاز به همکاری تمام افراد شاغل در سازمان خواهید داشت. باید با همراهی همه افراد درباره پیامدها و تاثیرات احتمالی این تغییر بر مشتریان، تامین‌کنندگان، تیم‌ها، فرآیندها، سیستم‌های موجود، الزامات فناوری‌اطلاعات و موارد دیگر فکر کنید.

سبک رهبری و مدیریت از بالا به پایین (top-down method) در فرهنگ خودمدیریتی کاربردی ندارد و اگر شما به چنین سبکی پایبند هستید، لازم است تا نگرش خود را تغییر دهید. البته به‌خاطر داشته باشید که خودمدیریتی ممکن است برای بعضی تیم‌ها و سازمان‌ها مناسب نباشد و با اهداف آنها تناقض داشته باشد. چنین تیم‌هایی نیاز دارند تا با فرآیند‌های دیگری هدایت شوند.

بسیاری از افراد برای ارائه بازخوردی سازنده به دیگران مشکل دارند. آنها می‌ترسند که این امر به روابطشان با دیگران آسیب برساند. اما با به‌کار‌گیری یک سیستم بازخورد مناسب و بجا می‌توانید کارمندان خود را در جهت رشد و بهبود عملکرد هدایت کنید و باعث پویایی تیم و بهبود روابط کاری شوید. باید سازمان را به مکانی امن و مطمئن برای افراد و تیم‌ها تبدیل کنید و در عین حال بازخوردهایی مفید، دائمی، واضح و مطابق با اهداف سازمان به آنها بدهید.

 

منتشرشده در مهارتها
برچسب‌ها
ادامه مطلب...
سه شنبه, 04 شهریور 1399 11:35

نقشه مجلس برای اینترنت

جزئیات طرح ساماندهی پیام‌رسان‌های اجتماعی منتشر شد

 

 

 

دنیای‌اقتصاد :
 
طی سال‌های گذشته طرح‌ها و برنامه‌های مختلفی با هدف‌هایی چون نظارت، کنترل یا محدودیت اینترنت در کشور به اجرا درآمده که نتیجه آن منجر به مسدودسازی و فیلترینگ سایت‌های اینترنتی متعددی شده است. در تازه‌ترین آنها مجلس شورای اسلامی طرحی را با امضای ۴۰ نفر با عنوان «طرح ساماندهی پیام‌رسان‌های اجتماعی» به جریان انداخته که یکی از سختگیرانه‌ترین طرح‌ها در زمینه سیاست‌های اینترنتی در کشور است.
 
 
 
نقشه مجلس برای اینترنت

 

 

درحالی‌که طی سال‌های اخیر پیام‌رسان‌های داخلی به اشکال مختلفی مورد حمایت دولتی قرار گرفته‌اند در این طرح پیام‌رسان‌ها دوباره بازتعریف شده‌اند. براساس این طرح یک هیات ساماندهی و نظارت فعالیت پیام‌رسان‌های داخلی و خارجی را مورد بررسی قرار می‌دهد و تمام پیام‌رسان‌ها موظف به ثبت در پنجره واحدی هستند که این هیات مسوول آن است. همچنین پیام‌رسان‌های خارجی موظف به داشتن نماینده داخلی هستند. در این طرح موضوع هیات ساماندهی که به نوعی نهاد جدید مسوول در این زمینه است متشکل از رئیس مرکز فضای مجازی، نماینده وزارتخانه‌های ارتباطات، ارشاد، اطلاعات، دادستانی کل کشور، کمیسیون فرهنگی، صداوسیما، اطلاعات سپاه، سازمان تبلیغات، نیروی انتظامی و سازمان پدافند غیرعامل است.  در ماده چهار این طرح آمده که وظیفه هیات ساماندهی پیام‌رسان‌ها دادن مجوز، پایش و نظارت بر عملکرد آنها و رسیدگی به شکایات و حتی حمایت از آنهاست.  نمایندگان مجلس محل تامین بودجه این هیات را که دارای اختیارات اجرایی است به‌عنوان زیرمجموعه‌ای از مرکز ملی فضای مجازی در نظر گرفته‌اند و در تبصره ۳ آن تاکید کرده‌اند که در صورت تداخل و تعارض بین هیات ساماندهی و نظارت با دیگر نهادهای تنظیم‌گر ذی‌ربط نظر این هیات صائب است.

 صیانت از داده‌ها

با این حال وظایف این نهاد پیشنهادی نمایندگان مجلس فقط به پیام‌رسان‌ها محدود نمی‌شود. در ماده ۶ این طرح، دستورالعمل احراز هویت کل کاربران اینترنت نگاشته شده که باید توسط این هیات به‌صورت آیین‌نامه‌ای تدوین شود. این هیات همچنین در مورد محرمانگی داده‌ها آن را منوط به نظر وزارت اطلاعات و ستاد کل نیروهای مسلح کرده است. در ماده ۳ فصل سوم این طرح موضوع چالش برانگیز دسترسی به داده‌های کاربران مطرح شده و در هفت مورد این دسترسی مجاز شناخته شده از جمله جرایم علیه امنیت داخلی و خارجی، تهدید به قتل و ضرب و جرح، تجاوز به عنف، محاربه، افساد فی‌الارض، ساخت، تولید و واردکردن و توزیع مواد مخدر و روانگردان، کلاهبرداری و اخاذی.

در ماده ۸ این فصل آمده که پیام‌رسان‌ها موظفند اطلاع‌رسانی و اخذ اجازه از کاربران برای دسترسی و بهره‌برداری از دستگاه‌ها، ارتباطات و اطلاعات کاربران را به عمل آورند. همچنین پیام‌رسان‌های داخلی موظفند از انتقال داده‌ها یا تحلیل آن به خارج از قلمرو ایران اجتناب ورزند.  همچنین براساس ماده ۱۶ این فصل استفاده دستگاه‌های اجرایی از پیام‌رسان‌های اجتماعی خارجی برای مکاتبات و ارائه خدمات اداری و اطلاع‌رسانی و تبلیغات داخل کشور ممنوع است.

 تاسیس نهاد دولتی جدید برای حمایت از پیام‌رسان‌ها

طی سال‌های اخیر بحث پیرامون نحوه حمایت از پیام‌رسان‌ها موجب انتقاد بسیاری از کارشناسان و متخصصان شد. بسیاری معتقد بودند که پیام‌رسان‌ها مانند سایر کسب‌وکارها در فضای رقابتی سالم به فعالیت بپردازند با این حال همزمان با مسدودسازی تلگرام حمایت‌های گسترده‌ای از برخی از پیام‌رسان‌های داخلی انجام گرفت هرچند در نهایت تنها معدودی از آن پیام‌رسان‌ها همچنان فعالند.  در ماده ۸ طرح نمایندگان مجلس برای ساماندهی پیام‌رسان‌ها ایجاد صندوق حمایت از محتوا و پیام‌رسان‌های داخلی به‌عنوان یک موسسه دولتی مطرح شده است. جالب آنکه نمایندگان پیشنهاددهنده می‌خواهند ۱۰ درصد از درآمد ترافیک اینترنت بین‌الملل کشور را به این صندوق اختصاص دهند تا به همراه منابع حاصل از جرایم نقدی این قانون به مصرف برسد. محل هزینه‌کرد این صندوق دولتی مواردی مثل توسعه خدمات بومی پیام‌رسان‌ها، فرهنگ‌سازی و آموزش سواد فضای مجازی به کاربران، خدمات تامینی برای کاربران شامل خطوط تماس اضطراری، سازوکارهای نظارت و گزارش‌دهی مردمی در محیط پیام‌رسان‌ها و حمایت از تولید و انتشار محتوای بومی مبتنی بر فرهنگ ایرانی اسلامی است.  نمایندگان پیشنهاددهنده همچنین قیمت پنهانی باند در پیام‌رسان‌ها را حداکثر یک سوم قیمت پهنای باند بین‌الملل در نظر گرفته‌اند. در ماده ۱۰ این طرح آمده است: وزارت ارتباطات موظف است ترتیبی اتخاذ کند که پهنای باند مورد نیاز کاربران پیام‌رسان‌های داخلی حداقل دو برابر پهنای باند مورد نیاز پیام‌رسان‌های خارجی باشد.  این طرح همچنین بانک مرکزی را موظف به ایجاد امکانات پرداخت برخط برای کسب‌وکارهای مبتنی بر پیام‌رسان‌ها کرده و در عین حال هرگونه ارائه خدمات پولی و بانکی به کسب‌وکارهای فعال در پیام‌رسان‌های خارجی ممنوع شده است.  در این طرح همچنین استفاده و عرضه رمزارز توسط پیام‌رسان‌های خارجی در داخل کشور ممنوع اعلام شده و وزارت ارتباطات باید بلافاصله نسبت به مسدودسازی موقت آن پیام‌رسان‌ها اقدام کند. استفاده رمزارز در پیام‌رسان‌های داخلی منوط به دریافت مجوز از بانک‌مرکزی اعلام شده است.

 مجازات‌ و جرایم

در فصل چهارم این قانون برای ضمانت اجرای آن مجازات‌های متعددی برای متخلفان در نظر گرفته شده از جمله اینکه ارائه پیام‌رسان بدون مجوز می‌تواند به حبس یا جزای نقدی درجه شش یا هر دو منجر شود. همچنین متخلفان از اجرای مسدودسازی پیام‌رسان‌های غیرقانونی به انفصال از اشتغال دولتی از شش ماه تا دو سال محکوم می‌شوند. همچنین اشخاصی که به نوعی تدابیر مسدودسازی‌(فیلترینگ) را نقض کنند علاوه بر ضبط منافع و عواید مالی حاصله به مجازات تعزیری درجه ۷ و در صورت تکرار به مجازات تعزیری درجه ۶ محکوم می‌شوند.

در این قانون همچنین برای تولید، تکثیر، توزیع، معامله و انتشار یا در دسترس قرار دادن وی‌پی‌ان و فیلترشکن محکومیت حبس یا جزای نقدی درجه ۶ در نظر گرفته شده است.

به نظر می‌رسد با توجه به این طرح و وجود تحریم تقریبا هیچ کدام از پیا‌م‌رسان‌های خارجی قادر به ثبت در ایران نبوده و عملا مسدود شوند به این ترتیب می‌توان انتظار داشت در صورت تصویب این طرح با موج گسترده‌ای از مسدودسازی‌ها در فضای مجازی مواجه خواهیم بود.

منتشرشده در اخبار
برچسب‌ها
ادامه مطلب...
سه شنبه, 04 شهریور 1399 11:28

رشد سه برابری بازار کتاب آنلاین در دوران کرونا

 

بازار ۶۰ میلیارد تومانی کتاب دیجیتال

 

 

دنیای‌اقتصاد :
 
با ظهور پدیده ۳G و ۴G روی گوشی، حضور اینترنت در زندگی کاربران پررنگ شد تا سبک زندگی آنها وارد مرحله جدیدی شود، مرحله‌ای که در صورت امکان نسخه آنلاین هر نوع خدماتی را دریافت کنند. این امکانات آنلاین از خرید و آموزش گرفته تا یافتن تاکسی و گرفتن خدمات پزشکی را شامل می‌شود. در این میان، سرگرمی‎ها هم متحول شده به‌طوری که در کنار تولید بازی‎های جدید مختلف، سرگرمی‎های قدیمی هم در بسترهای دیجیتالی عرضه می‎شود. یکی از آنها کتاب‌های الکترونیکی و کتابخوان‌های دیجیتال است که حوزه چاپ و نشر کتاب کاغذی در ایران را مانند سایر کشورهای جهان دستخوش تحول کرده که این مهم به‌دلیل شیوع ویروس کرونا با افزایش چشمگیری به‌دلیل حضور افراد در فضای مجازی و استفاده بیشتر از پلت‌فرم‌های آن نظیر پلت‌فرم‌های نشر دیجیتال، روبه‌رو بوده است.
 
 
 
بازار ۶۰ میلیارد تومانی کتاب دیجیتال

 

 

به گفته امیر خوراکیان، معاون مرکز ملی فضای مجازی، صنعت نشر دیجیتال در این بازه زمانی با رشد حدود سه برابری مراجعات کاربران به پلت‌فرم‌های کتاب دیجیتال مواجه بوده است. در همین راستا، با توجه به افزایش استفاده مخاطبان از پلت‌فرم‌های نشر دیجیتال همزمان با شیوع کرونا در کشور سند ساماندهی و توسعه نشر دیجیتال در کشور به‌عنوان راهبردی اساسی در راستای توسعه این صنعت تهیه و تصویب می‌شود. وی افزود: در این بازه تولیدات آماتوری کتاب دیجیتال به‌ویژه کتاب صوتی و تدوین آن در مقایسه با تولید حرفه‌ای کتاب دیجیتال رشد بیشتری داشته و بررسی‌های میدانی نشان می‎دهد در دوره شیوع ویروس کرونا مراجعه کاربران فارسی زبان از خارج از کشور به این کتاب‌ها بیشتر شده که این به‌دلیل نبود پلت‌فرم تخصصی نشر کتاب دیجیتال در کشورهای همسایه دارای جمعیت فارسی‌زبان و نفوذ پلت‌فرم‌های محتوایی از جمله پلت‌فرم‌های نشر کتاب در لایه‌های عمیق اجتماعی کشورهای همسایه است.

 بازار جهانی کتاب دیجیتال

بررسی آمارها و نیازهای ملی، منطقه‌ای و بین‌المللی نشان می‌دهد که ظرفیت رشد و توسعه اقتصادی این صنعت فرهنگی بسیار بالاست و باید به همت بخش‌خصوصی فعال در این صنعت و حمایت‌ها و نظارت‌های بخش دولتی، زمینه رشد کمی و کیفی و صادرات آثار و محصولات کتاب دیجیتال به جهان خصوصا کشورهای همسایه و به‌ویژه به ۱۱ کشور فارسی‌زبان فراهم شود.

خوراکیان با اشاره به این آمار گفت: در سال ۱۳۹۷ در کشور حدود ۹۰ هزار کتاب دیجیتال در بخش‌خصوصی و دولتی منتشر شده بود که طبق برآوردهای انجام‌شده، ۳۳ هزار عنوان کتاب دیجیتال منتشرشده توسط بخش‌خصوصی در سال ۱۳۹۷ حدود دو برابر شده است. همچنین طبق برآوردهای انجام‌شده در سال ۱۳۹۷حدود ۷۰۰ هزار کاربر فعال روزانه در پلت‌فرم‌های کتاب دیجیتال حضور داشتند که این آمار به‌ویژه در فروردین ماه ۱۳۹۹ به‌علت شیوع ویروس کرونا، روزانه به عدد هزارو۲۰۰ کاربر فعال رسیده است. در همین راستا، حجم بازار کتاب دیجیتال با رشد حدود ۳ برابری از حدود رقم ۲۰ میلیارد تومان در سال ۹۷ به حدود ۶۰ میلیارد تومان رسیده که رشد بسیار قابل‌توجهی به‌شمار می‌رود.

این درحالی است که به گزارش «ایسنا» در سال ۲۰۱۹ بازار جهانی کتاب، رقم ۳/ ۱۸ میلیارد دلار فروش کتاب دیجیتال را ثبت کرد و نسبت به سال گذشته که این رقم حدود ۱۳ میلیارد بوده، رشد حدود ۴۰ درصدی داشته است. طبق آمارهایی که در سال ۲۰۱۹ منتشر شده ۹ درصد از بازار کتاب جهان به کتاب دیجیتال اختصاص داشته است. این رقم در مورد ایران در سال ۱۳۹۶ حدود ۵/ ۰ درصد و در سال ۱۳۹۷ طبق پیش‌بینی صورت‌گرفته حدود یک درصد و تا پایان فروردین ماه سال‌جاری حدود ۲ درصد بوده است. در سال ۱۳۹۷ بازار کتاب چاپی در ایران ۲هزار و ۶۰۰ میلیارد تومان بوده و این رقم با رشد بسیار کم تا پایان فروردین ماه ۱۳۹۹ حدود ۳هزار میلیارد تومان برآورد می‌شود.

درحال‌حاضر ۳۰ درصد از سهم بازار کتاب دیجیتال جهان در اختیار آمریکا، ۱۷ درصد چین، ۸ درصد آلمان، ۵ درصد ژاپن، ۴ درصد انگلستان و ۳ درصد فرانسه است و سایر کشورها مجموعا ۳۳ درصد از سهم این بازار را در اختیار دارند. به گفته خوراکیان، ضریب نفوذ کتاب دیجیتال در جهان به‌طور میانگین ۱۳ درصد است و در ایران در پایان فروردین ماه ۱۳۹۹ به حدود ۴/ ۱ درصد رسیده است. نسبت کتاب کاغذی به کتاب دیجیتال در ایران حدود ۹۴ درصد بوده و لازم است تا دستیابی به ضریب نفوذ ۱۰ درصدی انواع کتاب دیجیتال در بازار ایران به‌عنوان راهبردی مهم و اساسی در برنامه‌ریزی‌های کلان در نظر گرفته شود.

معاون فرهنگی، اجتماعی و امور محتوایی مرکز ملی فضای مجازی در تشریح مدل‌های متنوع از کتاب‌های دیجیتال در بازار ایران اعلام کرد: پس از کتاب‌های چاپ کاغذی در سال‌های اخیر استقبال کاربران از کتاب‌های صوتی در این عرصه قابل‌توجه بوده است و همچنین این بازار شامل کتاب‌های دیجیتال صرفا دارای متن، کتاب‌های دیجیتال شامل متن و تصویر، کتاب‌های دیجیتال به همراه تصاویر متحرک، کتاب‌های دیجیتال با امکانات صوتی و دیجیتال، کتاب‌های ویدئویی شامل صوت، تصویر و متن در قالب فیلم، کتاب‌های دیجیتال دارای محتوای چند رسانه‌ای و کتاب‌های تعاملی است.  خوراکیان با بیان اینکه کسب‌وکار در حوزه صنعت کتاب دیجیتال در جهان و ایران دارای مدل‌های مختلف بوده که فراگیرترین آنها فروش اشتراک است، تصریح کرد: روش به امانت سپردن کتاب دیجیتال یکی از روش‌های موثر و ارزان دسترسی به کتاب دیجیتال است که می‌تواند در کتابخانه‌های عمومی و دانشگاهی مورد استفاده قرار گیرد ولی درحال‌حاضر این روش در کشور مورد استفاده قرار نگرفته و باید برای تقویت این بخش اقدام شود.

 وی گفت: به‌روزرسانی ساختار، مقررات، آیین‌نامه‌ها، ضوابط نشر، نظام‌های تشویق و حمایت متناسب با تحولات حوزه نشر دیجیتال از راهبردی موردتوجه مرکز ملی فضای مجازی در تقسیم کار ملی است و پیاده‌سازی نظام رتبه‌بندی محصولات حوزه نشر دیجیتال اقدامی ضروری در راستای توسعه این صنعت در کشور است.

منتشرشده در فناوری اطلاعات
برچسب‌ها
ادامه مطلب...
دوشنبه, 12 خرداد 1399 12:09

خلاصه کتاب درمان تعلل

 

خلاصه کتاب درمان تعلل

بهبود فردی

زمان تقریبی مطالعه: 9 دقیقه

 

خلاصه کتاب: درمان تعلل

 

افرادی که کارها را به تعویق می‌اندازند، معمولا به دلیل نگرش‌ها و هیجانات تاخیرهایی را به وجود می‌آورند. برخی کمال‌گرایانی هستند که نمی‌توانند پروژه‌هایی را شروع کنند؛ به این دلیل که می‌دانند نمی‌توانند آن‌ها را به‌خوبی به پایان برسانند. دیگران مشکلات هر کس دیگری را برطرف می‌کنند و زمانی برای بهبود زندگی خودشان ندارند.

اگر در کارهایتان از مشکل تعلل رنج می‌برید، جفری کامز، چند درمان عملی پیشنهاد می‌دهد. راهنمای مفید او شامل دیدگاه‌های جالبی در مورد «روانشناسی فوری» و گونه‌های شخصیتی افرادی که کارهای را به تعویق می‌اندازند است و نکات درمانی خوبی را ارائه می‌دهد. اگر تعلل بلای جان شما شده، مدیر سبز  این کتاب موشکافانه را به شما توصیه می‌کند. شاید مایل باشید دیگر کارها را به تعویق نیندازید. پس این خلاصه کتاب را همین حالا بخوانید!

 

ماهیت مخرب تاخیر

عبارت «تعلل» از یک فعل لاتین به معنی «کنار گذاشتن چیزی تا فردا» ریشه گرفته است. اهمال‌کاران با تاخیر در کارهایی که می‌تواند آن‌ها را در کار و زندگی شخصی پیش ببرد، خود را تخریب می‌کنند.

بسیاری از مردم درک درستی از ماهیت عمل تعلل ندارند و آن را مسبب مشکلات خود می‌دانند. هرچند که این مشکل اصلا غیر جدی نیست؛ ناشی از تلاش برای جلوگیری از فعالیت‌های دردآور، است. به‌جای درگیر شدن در فعالیت‌های چالش‌برانگیزی که شاید سخت باشند و به شکست بینجامند، این افراد اغلب کارهای ساده و اولیه که انجامشان دردآور نیست را برای انجام دادن پیدا می‌کنند. جهت‌گیری اصلی آن‌ها این است که فعالیت‌های ساده و جالب را انجام دهند و از زیر کارهای سخت که شاید باعث اضطراب شوند در بروند. مردم همچنین برای برطرف کردنِ عدم اطمینان، دودلی و زحمت وقت‌کشی می‌کنند.

تنها راه‌ حل کردن مشکل تعلل این است که به‌صورت ریشه‌ای بفهمید که چرا شما – یا هر یک از کارکنان و نزدیکان- از زیر مسئولیت‌هایتان فرار می‌کنید. اگر فقط روی اثر مشکل متمرکز شوید  و نه بر دلایل احساسی و نگرشی پشت آن، کار زیادی ‌پیش نخواهید برد. مثلا افرادی هستند که می‌خواهند وزن کم کنند و فقط بر تاکتیک‌های کاهش وزن متمرکز می‌شوند و توجهی به دلایل پرخوری خود ندارند.

 

تعلل در تاریخ

800 سال قبل از میلاد مسیح یک شاعر یونانی نه نام هیسوید، از تعلل به‌عنوان گناه یاد کرد. چه مردم آن را قصور بدانند چه نه، هنوز به‌عنوان یک مشکل اجتماعی شایع مطرح است. زندگی مدرن برای افراد متعلل بهانه‌های زیادی جور می‌کند، معمولا در قالب حواس‌پرتی‌های الکترونیکی. شخص به‌جای انجام کاری که باید انجام دهد، می‌تواند درگیر وب‌گردی، تماشای تلویزیون و بازی‌های رایانه‌ای شود.

بسیاری از مردم خود را گول می‌زنند که این‌گونه فعالیت‌ها می‌تواند سازنده باشد، مانند مشتری پیدا کردن از طریق شبکه‌های اجتماعی. بحثی نیست که می‌توانید در شبکه‌های اجتماعی با افراد زیادی آشنا شوید؛ اما باید در مقابل وسوسه‌ مشغول شدن با پست‌های متنوع که با مشتری‌سازی مرتبط نیستند، مقاومت کنید.

تعلل هزینه‌های زیادی را تحمیل می‌کند: 40 درصد از آمریکایی‌ها به دلیل تعلل ضرر مالی دیده‌اند. در سال 2002 آمریکایی‌ها 473 میلیون دلار بیشتر از میزان مقرر مالیات پرداختند. چرا؟ بسیاری از آن‌ها برای بستن پرونده‌ مالیاتی خود تا لحظه‌ آخر صبر کردند و در حین عجله اشتباهات هزینه‌بری انجام دادند. تعلل نقطه عکس بهره‌وری است و باعث می‌شود احساس بسیار بدی داشته باشید. بهره‌وری باعث می‌شود که احساس فوق‌العاده‌ای داشته باشید.

 

مدیریت مغز چپ

افراد دچار مشکل تعلل، بسیار بیشتر از دیگران از عصبانیت و استرس و مشکلات سلامتی رنج می‌برند. بسیاری از آن‌ها وقت‌کشی می‌کنند تا از دردی که باکارهای سختشان مرتبط می‌دانند، فرار کنند. هرچند که انجام ندادن کارها فقط بر تنش شما می‌افزاید. مغز شما با ترشح مواد اعتیادآور مانند کورتیزول، آدرنالین، دوپامین و سروتونین به این احساسات و هیجانات واکنش شیمیایی نشان می‌دهد. به دلیل ترشح آدرنالین، عادت «تعلل» ادامه پیدا می‌کند، هرچند که شکست‌های بزرگی را در پی داشته باشد.

درک اینکه مغز چپ شما یک مرکز کنترل بسیار قدرتمند است، راهی فراهم می‌کند که اضطرابتان را کم کنید و واکنش‌های مثبتی نشان دهید. به‌عنوان مثال، مغز چپ گفتگوی درونی شما را کنترل می‌کند، همان صدایی که می‌گوید : «احتمالا در این کار شکست خواهی خورد.» این پیام‌ها دردآور هستند. در عوض، گفتگوی درونی مثبتی به وجود بیاورید. به خودتان بگویید «به‌اندازه‌ی کافی خوب هستم. من دوست‌داشتنی هستم. من توانمند هستم». این جملات تاکیدی را با اعمال مثبتی همراه کنید تا احساس شادتر و حالت روحی ایده‌آل‌تری را تجربه کنید. وقتی احساس خوبی داشته باشید احتمال اینکه کارها را به تعویق بیندازید کمتر می‌شود. برای همین، داشتن خودآگاهی یکی از بخش‌های حیاتی برای غلبه بر تعلل است.

به نسخه‌ی جدیدی از خودتان نیاز داری تا از تعلل ممانعت کنید. دیگر خود را یک اهمال‌کار نبینید. در عوض به خودتان بگویید «من دیگر کارها را به تعویق نمی‌اندازم. من فرایند بهبود خود را شروع کرده‌ام.» فلسفه‌ جدید شما در این عبارت خلاصه می‌شود: «الان انجامش بده!»

گفتگوی درونی مثبت یک قدم اولیه بزرگ است، اما به‌تنهایی برای خلاص شدن از شر گرایش شما برای تعلل  کافی نیست. باید دلایل واقعی این مشکل را بیابید.

مقداری وقت صرف کنید و شخصیت و هیجانات خود را بررسی کنید تا خودآگاهی خود را بیشتر کنید. این کار شما را در جایگاه بهتری قرار خواهد داد تا گرایش تعلل را برطرف کنید. افراد دچار مشکل تعلل به‌طور کلی در یکی از این شش گونه‌ شخصیتی قرار می‌گیرند.

 

1. «کمال‌گرایان وسواسی»

این فرد باید هر کاری را کامل و عالی انجام دهد. البته، این ممکن نیست. این تناقض موجب درد شدید روان‌شناختی می‌شود، چیزی که این افراد با به تعویق انداختن کارها از آن دوری می‌کنند. برای تغییر کردن، دیگر فکر نکنید که باید در همه‌چیز عالی و کامل باشید. در عوض به یک «کمال‌گرای عمل‌گرا» تبدیل شوید؛ به این معنی که سعی نکنید به کمال‌های غیرممکن دست پیدا کنید. در عوض سعی کنید که خوب باشید و لزومی ندارد همیشه عالی باشید.

2. «دنبال‌کنندگان اهداف جاه‌طلبانه»

این افراد غیر واقع‌بین، معمولا توانایی‌های خوبی دارند، اما عادت‌هایشان وحشتناک است. آن‌ها آرزوهای جاه‌طلبانه دارند، اما طرحی برای دست‌یابی به آن‌ها ندارند. برای ایجاد تغییر، سعی کنید در مورد کارهایی که می‌توانید انجام دهید، واقع‌بین‌تر باشید. از دور به موفقیتی که خواهان دست‌یابی به آن هستید نگاه کنید. قدم‌های کوچک و پیوسته‌ای به‌طرف هدف خود بردارید. اگر با عجله کردن به کسی آسیبی رسانده‌اید، معذرت‌خواهی کنید.

3. «غم‌خورندگان مزمن»

این افراد اغلب با سناریوهای «چه می‌شد اگر» درگیر هستند. این کار به نگرانی، عصبی بودن، اضطراب و حمله‌های عصبی ختم می‌شود. افراد به‌شدت اخمو به‌راحتی دچار افسردگی می‌شوند. دقت کنید که وقتی بدن شما کاملا دور از استرس است، از لحاظ روانی هم احساس بهتری دارید، بنابراین مواظب جسمتان باشید. سعی کنید بیش‌ازحد در مورد همه‌چیز فکر نکنید.

4. «طفره‌رونده‌های سرکش»

این افراد پرخاشگر-انفعالی، وسواسی و همیشه عصبانی، ظاهرا خوب عمل می‌کنند. اما اگر کمی عمیق‌تر نگاه کنید، خواهید دید که زندگی آن‌ها از لحاظ احساسی آشفته است. تناقض بر زندگی‌شان حاکم است که مانع از بهره‌وری‌شان می‌شود. اگر این توصیف برای شما هم صدق می‌کند، سعی کنید به‌جای جنگیدن، با افراد همکاری و ارتباط داشته باشید. انرژی‌ای را که برای عصبانی شدن هدر می‌دهید را برای افزایش خلاقیت و بهره‌وری خود استفاده کنید.

5. «معتادین به شور و هیجان»

به‌طور معمول فردی که کارها را به تعویق می‌اندازد، همه‌چیز را تا لحظه‌ی آخر نگه می‌دارد و آن موقع برای جلوگیری از فاجعه، کاری تقریبا جادویی صورت می‌دهد. معتادین به شور و هیجان، از آدرنالین و کورتیزولی که بدنشان تحت‌فشار ترشح می‌کند شدیدا لذت می‌برند؛ به همین دلیل مشکلاتشان را تا لحظات آخر حل نمی‌کنند. برای تغییر این الگو، باید کمی واقع‌بینی به زندگی خود اضافه کنید. هر روز از خود بپرسید که آیا کارهایتان را طوری مدیریت کرده‌اید که به یک شرایط دراماتیک برسید؟ اگر جواب مثبت است، قدم بعدی این است که بیاموزید که آرامش خود را حفظ کنید و برای حرکت روبه‌جلو برنامه‌ریزی کنید. با گفتن این عبارات تاکیدی به خود، آرامش را حفظ کنید: «من در حال ترک اعتیادم به شور و هیجان هستم، من دیگر به این هیجان نیاز ندارم».

6. «خیرین عصبانی»

این افراد زندگی خود را صرف خدمت به دیگران می‌کنند. این کار باعث می‌شود که بار غیرقابل‌حملی بر دوششان قرار گیرد. افرادی که مسئولیت‌های بیش از توانشان بر عهده می‌گیرند نیز در همین دسته قرار می‌گیرند. ازآنجایی‌که همیشه بر کمک به دیگران متمرکز هستند، هرگز وقت کافی برای خودشان ندارند؛ به همین دلیل کارهای خودشان را به تعویق می‌اندازند. این افراد برای اینکه تغییر کنند، باید موقرانه از دیگران درخواست کمک کنند. یک عبارت تاکیدی مفید: «من احساس خوبی در مورد خودم و درخواست چیزهایی که مستحقشان هستم، دارم».

 

 

درمان تعلل

درحالی‌که ممکن است یک یا چند تا از ویژگی‌های شخصیتی ذکرشده را در خود داشته باشید، به خود نگویید که شما هم یکی از آن‌ها هستید. آن شخصیت را برای خود برنگزینید. دیدن خودتان به‌عنوان یک فرد اهمال‌کار، بهانه خوبی است که کارها را به تعویق بیندازید.

در عوض خود را یک اهمال‌کار تحت درمان ببینید. اگر این مانند برنامه‌ای برای ترک اعتیاد به‌نظر می‌آید، باید هم همین‌گونه باشد. درست مانند معتادانی که در حال ترک اعتیاد هستند، یک اهمال‌کار تحت درمان فردی است که با روبرو شدن با عوامل مشکل، از خود شجاعت نشان می‌دهد که تغییر کند. برای شروع، اول قبول کنید که به تعویق انداختن یک مشکل است، سپس دنبال دلایل این مشکل بگردید.

زمان بگذارید و موانع فیزیکی و مسایل احساسی را که بر دوش شما سنگینی می‌کنند و مانع می‌شوند که در مواقع لازم فورا دست به عمل شوید را رفع کنید. چگونه؟ شروع کنید و فقط یک جنبه از زندگی خود را سروسامان دهید. کیسه‌زباله‌ بزرگی بردارید و هر چیزی را که نیاز ندارید و سد راه شما می‌شوند و بهانه‌ای برای تعلل به شما می‌دهند را دور بریزید. شروع کنید و در لحظه‌ حال زندگی کنید؛ «همین حالا». زمان دوست شما است، از آن استفاده کنید.

برای راه‌حل زندگی کنید. برای دست‌یابی به خواسته‌ها الان دست‌به‌کار شوید. گفتگوی درونی منفی خود را به گفتارهای تاکیدی مثبت مانند «یک روز از شر به تعویق انداختن خلاص می‌شوم» جایگزین کنید. بر اعتیادها متمرکز شوید و هرچه که شما را ضعیف نگه می‌دارد را بزدایید. به کارهای جدیدی که می‌توانید در آن‌ها بهترین باشید مشغول شوید. در راه سلامتی و تناسب‌اندام قدم بردارید، برای روابط و معنویت خود وقت بگذارید. حسرت نخورید. مثبت فکر کنید و عمل کنید؛ اما تعهدهای جدید غیرواقعی به دوش خود نیفزایید. از کوچک شروع کنید و به راه خود ادامه دهید؛ هر زمان فقط یک چالش. صبور باشید.

 

این مطلب خلاصه کتاب The Procrastination Cure نوشته Jeffery Combs است.

منتشرشده در (کتابخانه دیجیتال)
برچسب‌ها
ادامه مطلب...
دوشنبه, 03 شهریور 1399 12:20

روایت لحظات آخر زندگی و شهادت حرّ بن یزید ریاحی

روایت لحظات آخر زندگی و شهادت حرّ بن یزید ریاحی

 

 

 

 

یکایک کسانی که با امام حسین بودند، در مبارزه معنوی و درونی پیروز شدند. آن سردار شجاعی که در میان دشمنان جایگاهی داشت، «حُرّبن‌یزید ریاحی» و از آن جایگاه صرفنظر کرد و به حسین ‌بن ‌علی پیوست، در این مبارزه باطنی و معنوی پیروز شد.
 
 
 
زمان تقریبی مطالعه : 3 دقیقه
تاریخ : يکشنبه 1399/06/02 ساعت 23:33
روضه مصور شب چهارم محرم | حرّ بن‌ یزید ریاحی
 
 
 
حرّ اگر چه اقدامی سخت‌گیرانه کرد، اما رفتارش با امام محترمانه بود؛ حتی یک بار به حرمت خاص فاطمه (س) نیز اشاره کرد.

چون تصمیم کوفیان را برای جنگ با آن حضرت (ع) جدی دید نزد عمر بن سعد رفت و به او گفت: «آیا تو می‌خواهی با این مرد (امام حسین علیه السلام‌) بجنگی؟» گفت: «آری به خدا قسم چنان جنگی بکنم که آسان‌ترین آن افتادن سرها و بریدن دست‌ها باشد.» حر گفت: «مگر پیشنهادهای او خوشایندتان نبود؟» ابن سعد گفت: «اگر کار به دست من بود می‌پذیرفتم؛ ولی امیر تو (عبیداللَّه) نپذیرفت.»

پس عمر سعد را ترک کرد و در گوشه‌ای از لشکر ایستاد و اندک اندک به سپاه امام (ع) نزدیک شد، مهاجر بن اوس که در لشکر عمر سعد بود به حر گفت: «آیا می‌خواهی حمله کنی؟» حر در حالی که می‌لرزید پاسخی نداد. مهاجر که از حال و وضع حر به شک افتاده بود، او را مورد خطاب قرار داد و گفت: «به خدا قسم هرگز در هیچ جنگی تو را به این حال ندیده بودم، اگر از من می‌پرسیدند: شجاع‌ترین مردم کوفه کیست از تو نمی‌گذشتم (و تو را نام می‌بردم) پس این چه حالی است که در تو می‌بینم؟»

حر گفت: «به درستی که خود را میان بهشت و جهنم می‌بینم و به خدا سوگند اگر تکه ‌تکه شوم و مرا با آتش بسوزانند من جز بهشت چیز دیگری را انتخاب نخواهم کرد.» حر این را گفت و بر اسب خود نهیب زد و به سوی خیمه‌گاه امام (ع) حرکت کرد.

گفته‌اند که وی با حالی پریشان با امام مواجه شد و با اذعان به اینکه هرگز گمان نمی‌کرده است که کوفیان کار را به جنگ بکشانند، طلب بخشش کرد. امام برایش استغفار نمود و فرمود که تو در دنیا و آخرت آزاد مرد (حرّ) هستی.

موعظه کردن سپاه کوفه

حر پس از توبه رو در روی لشکر عمر بن سعد ایستاد و به نصیحت آنها پرداخت: «ای قوم آیا پیشنهادهایی که حسین (ع) به شما کرد باعث نشده تا خداوند شما را از جنگ با او باز دارد؟»

گفتند: «سخنت را به امیر عمر بن سعد بگو.» حر همین سخن را با عمر بن سعد باز گفت. پس عمر بن سعد گفت: «من به جنگ با حسین (ع) حریصم و اگر راهی دیگر جز این داشتم همان کار را می‌کردم.»

پس خطاب به لشکر گفت:
«ای مردم کوفه مادرانتان به عزایتان بنشینند؛ آیا این مرد شایسته را به سوی خود خواندید و گفتید: در یاری تو با دشمنانت خواهیم جنگید، اما اکنون که به سوی شما آمد دست از یاری‌اش برداشتید، در برابر او صف بسته می‌خواهید او را بکشید؟ شما جان او را به دست گرفته راه نفس کشیدن را بر او بسته‌اید، و از هر سو او را محاصره کرده‌اید و از رفتن به سوی زمین‌ها و شهرهای پهناور خدا جلوگیریش کرده‌اید، آن سان که هم چون اسیری در دست شما گرفتار شده نه می‌تواند به نفع خود کاری انجام دهد و نه می‌تواند زیانی را از خود دور کند، و آب فراتی که یهود و نصاری و مجوس از آن می‌آشامند و خوکهای سیاه و سگان در آن می‌غلطند بر روی او و زنان و کودکان و خاندانش بسته‌اید، تا جائی که از شدت تشنگی بی‌حال افتاده‌اند؛ چه بد حدیث محمد (ص) را درباره فرزندانش رعایت کردید، خدا در روز تشنگی (محشر) شما را سیراب نکند!»

شهادت

زمان توبه‌ی حرّ تا شهادت وی چندان به طول نینجامید. بنابر روایتی، حرّ از امام تقاضا کرد که چون نخستین کسی بوده که بر امام خروج کرده، اجازه دهد که نخستین مبارز و شهید باشد.

وی بلافاصله پس از پیوستن به امام، راهی میدان نبرد شد و پس از گفتگوی دوباره و بی‌نتیجه با عمربن سعد و بیان سخنانی در تقبیح رفتار زشت کوفیان، رجزگویان با آنان جنگید و سرانجام، پس از چندین نوبت نبرد و کشتن چهل و چند تن از دشمنان، به شهادت رسید.

 
 
منابع:
طبری، ج۵، ص۳۹۲، ۴۲۲
مفید، الارشاد، ۱۴۱۳ق، ج۲، ص۱۰۰ـ۱۰۱
ابن اعثم کوفی، ج۵، ص۱۰۱
انساب الاشراف، ج۲، ص۴۷۶، ۴۸۹
منتشرشده در تاریخ
برچسب‌ها
ادامه مطلب...
یکشنبه, 02 شهریور 1399 11:16

مکروهی که فقط یک جا توصیه شده!

راهی سریع برای رسیدن به کمال؛

 

 

از مرحوم اسماعیل دولابی نقل است که محرم یکی از ماه‌های تکامل است و محبت و عزاداری بر امام حسین (علیه السلام) انسان را زود به مقصد می‌رساند.
 
 
 
نویسنده : مهری هدهدی
زمان تقریبی مطالعه : کمتر از 1 دقیقه
تاریخ : شنبه 1399/06/01 ساعت 10:47
عزاداری امام حسین
منتشرشده در مناسبتها
برچسب‌ها
ادامه مطلب...
صفحه28 از366