ورود

ورود به سایت

نام کاربری *
رمز عبور *
به خاطر سپردن من
rezas

rezas

پیشگیری از کووید 19

 

 

پزشکان و پرستاران و به طور کلی کادر درمانی در معرض مستقیم کروناویروس هستند بنابراین بیشترین مراقبت را از خود در برابر این ویروس خطرناک انجام می‌دهند. البته که این اقدامات شامل کارهای خارق‌العاده و سخت نیست و همه ما می‌توانیم براساس الگوی پزشکان، خود را از این ویروس در امان نگه داریم.
 
 
زمان تقریبی مطالعه : 7 دقیقه
شستن دست ها

 

در این مطلب 9 کاری که پزشکان برای جلوگیری از ابتلا به کووید 19 انجام می‌دهند را با هم مرور می‌کنیم:

دکترها دستان خود را با دقت می‌شویند

هیچ‌کس نباید از شستن دست‌ها غافل شود. فرقی نمی‌کند یک فرد عادی باشید و یا جزو کادر درمان! همیشه و همه‌جا دست‌های خود را بشویید و باز هم بشویید. اولین اقدام بهداشتی پزشکان برای مبارزه با کروناویروس شستشوی مداوم و با دقت دست‌هاست. کافی است با آب و صابون به مدت 20 ثانیه روی دست‌ها، پشت دست‌ها و ناخن‌ها و زیر ناخن‌ها را به دقت بشویید و در نهایت خشک کنید. دکترها به هر فضای جدیدی که وارد می‌شوند یعنی منزل، منزل آشناها، سوپرمارکت و غیره دست‌هایشان را می‌شویند. اگر به آب و صابون دسترسی نداشته باشند نیز ضدعفونی کردن دست‌ها را با الکلی که همیشه در جیب خود دارند انجام می‌دهند.

دکترها دست به صورتشان نمی‌زنند

هر چند کار سختی است و همه ما عادت داریم که در طول روز صورتمان را لمس کنیم اما همین کار ساده ممکن است عواقب تلخی داشته باشد. نتایج پژوهشی که در سال 2015 در American Journal of Infection Control به چاپ رسیده نشان می‌دهد که گروهی از دانشجویان پزشکی استرالیا در هر ساعت به طور متوسط 23 بار صورت خود را لمس می‌کنند و در 44 درصد مواقع با مخاط صورت تماس دارند. اگر یک روز 15 ساعته را در نظر بگیریم متوجه می‌شویم که تماس دست با صورت به 345 مرتبه می‌رسد و این یعنی 345 بار قرار گرفتن در معرض ابتلا به ویروس. ویروس‌ها از طریق بینی، دهان و دیگر مخاط وارد بدن می‌شوند. اگر دست فردی به ویروس آلوده شده باشد و آن را به صورت خود بزند ویروس به راحتی وارد دستگاه تنفسی خواهد شد.
در فوریه سال 2020 معلوم شد چشم‌ها نیز راه ورود ویروس به بدن هستند. بنابراین دکترها تمام تلاش خود را می‌کنند تا دست به صورت خود نزنند و از همه مردم نیز دعوت می‌کنند با وجود سختی این کار تلاش خود را در جهت دست نزدن و لمس نکردن صورت به کار گیرند.

فرقی نمی‌کند شما پزشک باشید یا یک فرد عادی. اگر به کروناویروس مبتلا شده‌اید و یا علائم بیماری را دارید در گام اول در خانه بمانید و قرنطینه شوید و در گام بعدی حتماً ماسک بزنید. البته بیماری که در خانه و به دور از اطرافیان قرنطینه شده است دیگر نیازی به ماسک زدن ندارد

 

دکترها سرفه و عطسه‌شان را در هوا ول نمی‌کنند

به این معنی که دکترها در دستمال یا داخل آرنج خود عطسه یا سرفه می‌کنند. بنابر توصیه «مرکز کنترل و پیشگیری از بیماری‌ها» اگر در دستمال کاغذی عطسه یا سرفه می‌کنید بلافاصله آن را در سطل زباله بیندازید. اقدام بعدی شستشوی فوری دست‌ها با آب و صابون یا استفاده از ضدعفونی‌کننده الکل 60 درصد است.
یادتان باشد بدون پوشاندن دهان و بینی با دستمال یا آرنج عطسه یا سرفه نکنید چون ریز قطرات تنفسی که از این طریق از بدن خارج می‌شوند 1 متر تا یک متر و 80 سانتیمتر پرتاب می‌شوند.

دکترها با آرنج خوش‌وبش می‌کنند

لطفاً این روزها آداب معاشرت را کنار بگذارید و دست ندهید و مطلقاً روبوسی نکنید. دکترها به همدیگر دست نمی‌دهند بلکه در صورت لزوم با آرنج خوش و بش می‌کنند. چون آرنج‌ها زیر لباس پنهان هستند و احتمال آلودگی آن‌ها کمتر است. علاوه بر این احتمال اینکه بتوانید با آرنج خود صورتتان را لمس کنید بسیار اندک است.

دکترها به اندازه کافی می‌خوابند

دکترها در هر شرایطی غذای سالم می‌خورند و فعالیت بدنی مناسب دارند. در این روزهای سخت همه‌گیری ویروس نیز به اندازه کافی می‌خوابند. به عقیده پزشکان خواب خوب در مقابله با ویروس‌ها بسیار مهم است و باید رأس ساعت مشخص و به مدت 8 ساعت خوابید. خواب کافی باعث تقویت دستگاه ایمنی بدن و پیشگیری از بیماری‌ها می‌شود. به گفته سازمان جهانی بهداشت، تاکنون 80 درصد افرادی که به کروناویروس مبتلا شده‌اند به طور خفیف این بیماری را پشت سر گذشته‌اند و برخی از افراد مطلقاً علائمی بروز نداده‌اند. مطمئن باشید اگر به‌جای چرخ زدن در شبکه‌های اجتماعی و شب‌زنده‌داری به اندازه کافی بخوابید در برابر کرونا ویروس مقاوم‌تر خواهید بود.


دکترها از دستمال الکلی استفاده می‌کنند

«مرکز کنترل و پیشگیری از بیماری‌های آمریکا» براین عقیده است که کووید 19 اساساً از طریق ریزقطرات تنفسی که در نتیجه عطسه و سرفه پخش می‌شوند منتقل می‌شود؛ اما نتایج بررسی‌های جدید نشان می‌دهد که کروناویروس به مدت یک روز روی برخی سطوح زنده می‌ماند. این بدین معنی است که امکان دارد با لمس پیشخوان یا میز آلوده به ویروس به این بیماری مبتلا شده و یا دیگران را مبتلا کنیم. پزشکان برای جلوگیری از این نوع آلودگی از دستمال الکلی استفاده می‌کنند. به‌عنوان مثال اگر پرواز ضروری داشته باشند دسته‌های صندلی، میز و همچنین دگمه تنظیم تهویه هوای هواپیما را با دستمال الکلی به‌خوبی تمیز می‌کنند.

دکترها ماسک می‌زنند

روزهای ابتدایی ظهور کروناویروس از کادر درمانی نیز همانند مردم خواسته می‌شد که صرفاً در حین تماس با بیماران ماسک بزنند. به عقیده متخصصان ماسک‌ها محافظ مطلق کروناویروس نیستند اما زدن آن بخصوص برای افرادی که جواب تستشان مثبت شده یا علائم بیماری را دارند لازم و ضروری است. این کار مانع از آلوده کردن دیگران می‌شود. در واقع فرقی نمی‌کند شما پزشک باشید یا یک فرد عادی. اگر به کروناویروس مبتلا شده‌اید و یا علائم بیماری را دارید در گام اول در خانه بمانید و قرنطینه شوید و در گام بعدی حتماً ماسک بزنید. البته بیماری که در خانه و به دور از اطرافیان قرنطینه شده است دیگر نیازی به ماسک زدن ندارد.

دکترها در برخی مواقع از دور و با تلفن معایناتشان را انجام می‌دهند

برای یک پزشک و یا افرادی که در سالن انتظار نشسته‌اند بدترین اتفاق این است که فرد مبتلا به کروناویروس ساعت‌ها در بین آن‌ها حضور داشته باشد. بنابراین پزشکان از بیماران می‌خواهند که قبل از حضور در مطب یا بیمارستان علائم خود را از طریق تلفن با وی در میان بگذارند. برای این منظور نیز شماره تلفن‌هایی در نظر گرفته شده است و راهنمایی‌های لازم به طور گام‌به‌گام در اختیار بیماران قرار می‌گیرد. شما نیز اگر امکانش را دارید کارهایتان را تلفنی و به صورت دورکاری انجام دهید و تا حد امکان از رفت‌وآمدهای اجتماعی و تماس با افراد دیگر دور باشید.

دکترها نمی‌ترسند

راستش را بخواهید نگارنده به‌قدری از کروناویروس در هراس است که اکثر شب‌ها با کابوس از خواب بیدار می‌شود. اما واقعیت این است که پزشکان به‌عنوان اولین مبارزان این عرصه از کروناویروس نمی‌ترسند و ما نیز باید این هراس را کنار بگذاریم. در گام بعدی بهتر است دسترسی مکرر به شبکه‌های اجتماعی و قرار گرفتن در معرض انواع اخبار را کنار بگذاریم در این صورت از یک اپیدمی دیگر که امروزه به «اینفواپیدمی» شهرت پیدا کرده است دور خواهیم ماند. اینفواپیدمی عبارت است از اپیدمی اطلاعات. به هر حال دنبال کردن اخبار شیوع کرونا در سرتاسر جهان و شنیدن آمار ابتلا و مرگ‌ومیر ناشی از آن هراس برانگیز است؛ اما واقعیت این است که جهان تا مدت‌ها درگیر این مشکل خواهد بود و ما باید منتظر موارد ابتلا و مرگ و میر بیشتر باشیم. اما اگر بهداشت را رعایت می‌کنید، تماس خود را با بیرون از منزل یا افرادی که ممکن است مبتلا شده باشند کم کرده‌اید احتمال ابتلایتان کم است و نباید بترسید.

قتل پسر ۱۲ ساله به‌دست برادر ۸ ساله‌اش

 

 

 

خبر آنلاین : رئیس اورژانس اجتماعی سازمان بهزیستی استان فارس به تشریح دلایل و عوامل حادثه درگیری ۲ برادر و قتل توسط پسر ۸ ساله در شیراز پرداخت.

 « پسربچه ۱۲ ساله به دست برادر ۸ ساله‌اش آن هم در یک درگیری بر سر گوشی تلفن کشته شد» خبری که چند روز پیش از سوی معاونت اجتماعی نیروی انتظامی استان فارس مطرح شد. 

براساس آنچه پلیس فارس اعلام کرده این دو کودک بر سر استفاده از گوشی تلفن همراه با یکدیگر درگیر شده و در این میان پسر ۸ ساله با یک چاقو به برادر ۱۲ ساله‌اش ضربه می‌زند که در حین انتقال به بیمارستان فوت می‌کند. 

صرف شنیدن این خبر هم ترسناک است و هم متاثرکننده، اینکه چرا باید در یک درگیری کودکانه یک کودک ۸ ساله مرتکب قتل شود؟ کودکی که به تائید بسیاری از روانشناسان هنوز نمی‌تواند درک درستی از مرگ و کشته شدن داشته باشد. 

این موضوع موید یک مطلب است و آن اینکه خشونت خانگی باید جدی گرفته شود و برای مقابله و کاهش آن اقدامات عاجلی انجام داد. هر چند نمی‌توان یک مورد را به کل جامعه تعمیم داد اما رخ دادن چنین حادثه‌ای یک زنگ خطر می‌تواند باشد. 

در همین راستا اعظم فرمانی، رئیس اورژانس اجتماعی سازمان بهزیستی استان فارس در گفت‌وگو با تسنیم اظهار داشت: در تحلیل آسیب‌های اجتماعی نمی‌توان تنها یک نکته یا عامل را بیان کرد چراکه بروز آسیب‌های اجتماعی معلول عوامل مختلفی از جمله عوامل فردی، خانوادگی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی است. 

وی گفت: در عوامل خانوادگی می‌توان به سبک نادرست خانواده‌ها در تربیت فرزند، اختلاف نظر بین والدین در سبک تربیتی، برخورد ناصحیح والدین در مقابل رفتار نادرست کودک، تبعیض قائل شدن بین فرزندان، عدم آموزش مهارت‌های حل مسئله و حل تعارض و عدم آموزش فضلیت‌های اخلاقی اشاره کرد. 

رئیس اورژانس اجتماعی سازمان بهزیستی استان فارس افزود: محل سکونت و منطقه‌ای که کودک در آن رشد می‌کند، نیز در این موضوع موثر است چراکه فضایی که فرد در آن بزرگ می‌شود باید فضای امن و عاری از خشونت باشد، فضای خانه نیز باید فضای ایمن همراه با آرامش باشد.

فرمانی بیان کرد:کودکی که در یک فضای پر از خشونت قرار می‌گیرد یا خشونت والدین و همسایه‌ها را می‌بیند، الگو می‌گیرد و چون درک درستی ندارد فکر می‌کند که این الگوها درست هستند در نتیجه این نوع رفتار سبک زندگی و رفتاری وی می‌شود. 

وی با اشاره به حادثه‌ ذکر شده تصریح کرد: این مورد به اورژانس اجتماعی ارجاع نشده بود اما به نظر می‌رسد که برای فرزند بزرگتر گوشی همراه خریداری شده بود و این فرزند کوچک‌تر خشمی را نسبت به برادر خود داشته است. 

رئیس اورژانس اجتماعی سازمان بهزیستی استان فارس در ادامه عنوان کرد: این تبعیض و عدم آموزش کنترل خشم یا بیان خواسته حتی می‌توان گفت عدم بیان توجیه درست از سوی پدر و مادر منجر به این حادثه شده است.

فرمانی با بیان اینکه همانگونه که والدین برای فرستادن کودک به کلاس زبان و موسیقی مصر هستند باید نسبت به آموزش مهارت‌های زندگی نیز حساس باشند،کودکان از ۲ سالگی می‌توانند صبوری را یاد بگیرند باید از این سن شروع کرد و صبوری در برخورد با مشکلات یا وقایع زندگی را به فرد یاد داد. 

وی به عوامل فردی نیز اشاره می‌کند و معتقد است که بسیاری از افراد از کودکی ممکن است خشونت بیشتری داشته باشند اما این مهم است که والدین با رفتار مناسب زمینه خشونت بیشتر را برای آنان فراهم نکنند. 

رئیس اورژانس اجتماعی سازمان بهزیستی استان فارس با اشاره به اینکه برای چنین حوادثی قطعا عوامل اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی نیز وجود دارد، گفت: وقتی در جامعه خشونت به انحا مختلف تقویت یا ترویج می‌شود،  یا کودک در معرض فیلم‌ها و یا کارتون‌هایی که رفتار خشونت‌آمیز دارد، قرار بگیرد این نوع حوادث هم رخ می‌دهد. 

فرمانی معتقد است که برای هر یک از عوامل راهکارهای خاصی وجود دارد اما مهم‌ترین راهکار آموزش خانواده‌ها و اصلاح سبک تربیتی و  اخلاقی است. به گفته وی این آموزش‌ها می‌تواند به کاهش خشونت کمک کند. 

وی با بیان اینکه باید به روش‌های مختلف الگوهای خشم را در جامعه و خانواده تعدیل یا حذف کرد، گفت:  وجود نهادهایی مثل اورژانس اجتماعی نیز با ارائه خدمات روانشناختی، مددکاری، حقوقی و غیره می‌تواند در کاهش خشونت‌های خانگی موثر باشد.

نکات مدیریتی

 

مترجم: آرین ژاوه
منبع: strategy + business :
 
 
 
ویروس کرونا در حال شتاب دادن به تغییر موضع شرکت‌ها به سمت کار کردن دیجیتالی است، ولی کارفرمایان همچنان برای ارزیابی نقاط ضعف و قوت کارکنان خود به روش‌های انسان محور احتیاج دارند.

در دو فصل اول سال ۲۰۲۰، اکثر نیروی کار جهانی به‌رغم میلشان وادار شدند از فضای مجازی برای کار کردن استفاده کنند. کارکنان در تمام سطوح یاد گرفتند که برای انجام هر کاری از تحقیقات فروش گرفته تا مصاحبه‌های شغلی از ویدئو کنفرانس استفاده کنند. برای بسیاری از افراد فضای کاری‌شان در این دوره به اندازه فناوری‌ها جدید بود. کارفرمایان هم همچنان در حال نظارت و ارزیابی چگونگی تاثیر این تغییر ناگهانی بر عملکرد کارکنان بوده و به دنبال این هستند که چگونه کاری را که این کارکنان انجام می‌دهند ارزیابی کنند.

یکی از روش‌هایی که می‌تواند به این موضوع کمک کند و در این دوره جوابگو باشد، ارزیابی بازخورد ۳۶۰ درجه است. این روش متکی بر سیستم بازنگری توسط همکاران بوده که شامل داده‌هایی درباره نحوه عملکرد کارکنان از دیدگاه دیگران و دیدگاه فرد نسبت به نحوه عملکرد خود است. امکان انجام شدن این ارزیابی به صورت مجازی وجود دارد، اما ریشه شکل‌گیری این روش تعامل رو در رو است. با اینکه  این اصطلاح به دهه ۵۰ میلادی برمی‌گردد، اما در دهه ۹۰ میلادی هم موجی از به کارگیری این روش ایجاد شد. در ابتدا، روش بازخورد ۳۶۰ درجه تنها در اختیار رده ارشد سازمانی بود. با این‌حال، اخیرا مرکز تحقیقات موسسه مشاوره ما پس از بررسی ۱۰۰ شرکت در ۲۳ صنعت مختلف به این نتیجه رسید که از سال ۲۰۱۶ ما شاهد رشد بالای استفاده از روش بازخورد ۳۶۰ درجه توسط افراد در سطوح مدیریتی پایین‌تر و افزایش استفاده از این روش توسط افراد غیر مدیر هم بوده‌ایم.

این خیزش موجود در ارزیابی‌ها حتی قبل از پاندمی ‌ویروس کرونا نیز خود را نشان داده بود. این افزایش، بازتاب‌دهنده این آگاهی است که روش کاری ما در حال تغییر کردن بوده، به طوری‌که کارفرمایان و کارکنان به ارزیابی صادقانه‌ای از چگونگی کنار آمدن با این تغییرات رسیده‌اند.

هسته روش بازخورد ۳۶۰ درجه به‌کارگیری تحلیل قیاسی است: شما چگونه خود را می‌بینید و دیگران شما را چگونه می‌بینند. با تهیه این شاخص خودآگاهی «خود در برابر دیگران»، بازخورد کمک می‌کند تا نقاط کوری که منجر می‌شود تا کارکنان به عملکرد خود بهای بیش از حد بدهند پیدا شوند؛ همچنین به آنها نقاط قوت پنهانی را که منجر به دست کم گرفتن کارآمدی‌شان شده است نشان می‌دهد. هر دو این آشکارسازی‌ها در بین کارکنان در تمام سطوح معمول است، اما با توجه به تجربیاتم، موثرترین کارمندان آنهایی هستند که به درجه بالایی از خودآگاهی رسیده‌اند: آنها نقاط قوت و فرصت‌های پیش‌رویشان برای رشد را شناسایی می‌کنند. با توجه به این موضوع، روش بازخورد ۳۶۰ درجه شاخص شفافی از میزان خودآگاهی را برای کارکنان فراهم می‌آورد و با پیگیری و حمایت مناسب می‌توان به آنها کمک کرد تا از تاثیر خودشان روی دیگران آگاه‌تر بشوند.

با این حال باید توجه داشت مادامی ‌که روش کاری ما تغییر می‌کند، نقاط قوت قبلی یک کارمند می‌تواند دردسرساز شود، پس مهم است که بتوان رفتار را در طول زمان و تحت شرایط مختلف نظارت کرد. کسی که در ساختن روابط از طریق گپ و گفت دور آب‌سردکن مهارت دارد، زمانی که گروه کاری به صورت کاملا مجازی تشکیل شد نیاز به روش جدیدی خواهد داشت. همچنین فردی که یک شخص ناپخته از لحاظ اجتماعی به نظر می‌رسد در محیط کاری از راه دور این فرصت را دارد تا بدرخشد. کارکنان برای اینکه بدانند در این دنیای جدید چقدر رفتار آنها موثر بوده به بازخورد نیاز خواهند داشت و این موضوع به آنها خواهد آموخت که کدام رفتارهای جدید را اتخاذ کنند و کدامشان به‌عنوان نقاط قوت شناخته خواهند شد.

بازنگری توسط همکاران به افراد در درک این موضوع کمک خواهد کرد که چگونه با فناوری‌های جدید حتی زمانی که خود فناوری بخشی از فرآیند باشد، تطبیق پیدا کنند. به‌عنوان مثال، من مربیگری یکی از ۵۰۰ مدیر ارشد مالی انتخابی توسط مجله فورچون در ایالات متحده را که نتوانسته بود ترفیع بگیرد در نیمه سال ۲۰۱۹ به‌عهده گرفتم. در نتایج بازخورد ۳۶۰ درجه‌اش مشخص شد که او در روابط با همکارانش مشکل دارد. او فرد بسیار باهوشی بود و همه این موضوع را می‌دانستند، ولی همکارانش بر این باور بودند که در جلسات با رهبران ارشد او این خصیصه را خیلی زود بروز می‌دهد.

در سال ۲۰۲۰ وقتی شروع به برگزاری ملاقات‌ها از راه دور کرد روابط کاری‌اش با همکارانش به میزان زیاد و قابل توجهی بهبود یافت، چرا که او در تعاملاتش مجبور شد صبورانه‌تر رفتار کند به این صورت که در قرار ملاقات‌های ویدئویی واکنش نشان دادن سریع به ایراد موجود در پیشنهادهای همکارانش که عادتش بود، سخت‌تر شد. با شناخت این موضوع و به کمک ابزارهای ارتباطی (همراه با خودآگاهی) عملکردش بهبود یافت.

فناوری به مدیر ارشد مالی کمک کرد و عجیب نیست که شروع به استفاده از آن در ارزیابی‌ها کردند: اخیرا سعی شده است از هوش مصنوعی برای ایجاد مربی دیجیتالی که بتواند بازخورد‌ها را پیگیری کند استفاده کنند. در مجموعه‌ای از مشکلات شناخته‌شده، یک هوش مصنوعی مربی می‌تواند بر اساس نتایج حاصل از بازخوردهای دیجیتالی کارکنان را به یادگیری ابزارهای مناسب هدایت کند: به‌عنوان مثال یک هوش مصنوعی مربی که گزارشی از یک کارمند با امتیاز پایین حول دادن اختیارات را تفسیر می‌کند به او توصیه کند که در این حوزه بیشتر مطالعه کند یا دوره‌های مرتبط را بگذراند یا یکسری نکات را در راستای اعطای بهتر اختیارات به وی گوشزد می‌کند، ولی این ابزارها بی‌ایراد نیستند. هوش مصنوعی نمی‌تواند با کسی که با بازخورد سختی روبه رو شده همدردی کند یا تفاوت‌های خیلی جزئی یا زمینه‌های خیلی حساس را درک کند. نمی‌تواند به کارکنان کمک کند تا درک کنند چرا دیگران آنها را فردی می‌بینند که نمی‌توانند به درستی اختیارات بدهند تا اعتبار بازخورد دیگران را بپذیرند.

شاید با گذر زمان فناوری به درکی از پیچیدگی روابط انسانی دست پیدا کند. اما در حال حاضر، این تعاملات انسان با انسان است که کلید موفقیت فرآیند بازخورد ۳۶۰ درجه خواهد بود، حتی اگر آن تعاملات به صورت مجازی اتفاق بیفتند!

رمزگشایی از پشت پرده مانتوهای جلوباز

 

 

۲۱ تیر ۱۳۹۹، ۰۸:۳۵  3990421010 ۰ نظر، ۲۲ در صف انتشار 

سایت الف

 

داده های موجود در بازار، سرنخ هایی که از لابه لای صحبت های فروشندگان مانتو به دست می آید، مشاهدات از فروشگاه های لاکچری پایتخت و صحبت های رییس اتحادیه پوشاک، نشان می دهد پدیده مانتوهای جلوباز و عادی سازی پوشش نامتعارف در میان بانوان حکایت از یک پروژه دقیق و حساب شده دارد.

 

رمزگشایی از پشت پرده مانتوهای جلوباز

 

 

فارس نوشت: «برخی از مردم از وضعیت نامناسب مانتوهای موجود در بازار گلایه کردنده‌اند، خواستار ریشه یابی پدیده مانتوهای جلوباز شدند و از عادی شدن این سبک از پوشش نامتعارف انتقاد کردند.

پیگیری این موضوع را از بررسی میدانی و حضور در فروشگاه های مانتو در هفت‌تیر شروع می‌کنیم. پای صحبت ها و گلایه های فروشندگان می نشینیم، بررسی اوضاع بازار پخش عمده مانتو در تهران و گشت و گزار در یکی از پاساژهای لاکچری هم سرنخ های خوبی به دستمان می دهد. در پایان نیز سراغ رییس اتحادیه پوشاک و تولید کنندگان می رویم.

مانتوی دکمه دار روی دستمان می ماند

میدان هفت تیر و فروشگاه هایش اولین و بهترین گزینه برای شروع گزارش میدانی است. به عنوان خریدار وارد یکی از فروشگاه ها می شویم. مانتوهای جلوباز کنار هم ردیف شده اند و هر کدام در عجیب و نامتعارف بودن مدل به کناری طعنه می زند، کمی که دقیق شوی در میان انبوه مانتوهای جلوباز هیچ رد و نشانی از مانتوی دکمه دار پیدا نمی کنی. از فروشنده سراغ یک مانتوی تابستانی و دکمه دار را که می گیرم، این جواب را می شنوم؛ «مانتوی تابستانی دکمه دار نداریم. یکی از همین مانتوهای جلوباز را بپسندید، من خیاطی به شما معرفی می کنم، برایتان دکمه یا زیپ بزنند با هزینه ما.» می پرسم:« خوب چرا مانتوی دکمه دار نمی آورید؟»

با این روش بازرسان اتحادیه و اماکن را دور می زنیم

گفت و گوی ما و فروشنده جوان که به اینجا می رسد، صاحب فروشگاه جلو می آید و می گوید؛« هیچ کس نمی خرد.» با این پاسخ قانع نمی شوم ومی پرسم:« تکلیف من متقاضی چیست؟» می گوید :«به نفع من هست که مانتوی دکمه دار بیاورم. از بازرسی های اداره اماکن و ناظران اتحادیه پوشاک هم خلاص می شوم. اما موضوع این است که تقاضایی برای خرید مانتوهای دکمه دار در بازار وجود ندارد. مانتوی دکمه دار روی دستمان می ماند.»

صاحب فروشگاه، مانتوی شیشه ای را از لابه لای مانتوها بیرون می آورد و می گوید:« می دانید هر روز چند دختر جوان از ما مانتوی شیشه ای می خواهند؟  فروشگاه من  در موقعیتی قرار دارد که در معرض دید است و اداره اماکن  اول از همه سراغ من می آید، برای همین مجبورم این مانتوهای پرتقاضا را در رگال های پشتی قرار دهم تا از چشم آنها دور بماند.همه بازار پر شده از مانتوهای جلوباز، هر چند وقت یک بار سرو کله بازرسان اتحادیه و اماکن پیدا می شود. خبر آمدن بازرسان خیلی زود در راسته مانتوفروشی ها می پیچد.بعضی ها مغازه را برای یکی دو ساعت می بندند تا بازرسان بروند و آب ها از آسیاب بیفتد، بعضی هم تا رسیدن بازرسان،به مانتوهای جلوبازی که در دید قرار دارد سنجاق می زنند. یک دورباطل که هیچ فایده ای ندارد.»

وقتی مانتوهای جلوباز یکی یکی وارد بازار شد، کجا بودید؟ 

وارد فروشگاه بعدی می شوم، همان مانتوها با همان مدل های عجیبی و غریبی که شباهت به همه چیز دارد جز مانتو، یک راست سراغ صاحب فروشگاه می روم و کارت خبرنگاری را روی میز پیشخوان می گذارم و می گویم:« اگر موافق باشید گفت و گویی با ما در خصوص وضعیت مانتوهای فعلی که عموما جلوباز هستند داشته باشید.»

صاحب فروشگاه که مشخص است از مو سپید کرده های این صنف است، انگار منتظر یک جرقه  بود برای نشان دادن عصبانیتش، انگشت دستش را که جای مهر استامپ روی آن مانده نشانمان می دهد و می گوید:« همین امروز صبح اتحادیه بودم و تعهد دادم، چون مانتوی جلوباز در فروشگاه داشتم.خنده دار نیست؟ چرا برای تهیه گزارش سراغ عرضه کننده نهایی آمده اید؟! همیشه نوک پیکان انتقادها به سمت ما هست، بازرسان اداره اماکن و اتحادیه پوشاک می آیند و به خاطر فروش مانتوهای جلوباز یا باید جریمه و پلمب  شویم یا تعهد بدهیم. چرا سراغ تولیدکنندگان نمی روید؟ یک سر بروید مراکز عمده فروشی و پخش مانتو، ببینید موجودی تولیدی ها چه نوع مانتویی است؟ چرا سراغ کسانی که این مد را وارد بازار کرده اند نمی روید؟ من هر آنچه در بازار وجود دارد و تقاضای خریدار هست می آورم، این تقاضا چطور شکل گرفت؟ بروید سراغ اتحادیه بپرسید آن موقع که مانتوهای جلوبار یکی یکی وارد بازار می شد کجا بودند؟!»

رمزگشایی از پشت پرده مانتوهای جلوباز

صاحب فروشگاه با همان عصبانیت از پشت پرده بازار مانتو می گوید و ادامه می دهد:«اصلا می دانید چه کسانی پشت پرده همین مانتوهای جلوباز یا جدیدترین مد روز مانتوها هستند؟ اگر مسئولان خیلی دغدغه دارند بروند جلوی کار مزون های زیرزمینی و بدون مجوزی را بگیرند که با ترفندهای خاص، مدهای جدید را وارد بازار می کنند و با کثیف ترین روش ها همان مد جدید و سبک ناهنجار پوشش را در جامعه عادی سازی می کنند!

از مزون های زیرزمینی تا استخدام مانکن های خیابانی

حالا که گفت و گو به اینجا رسیده فروشنده مجاب می شود تا جزییات بیشتری را در اختیار ما بگذارد. اینکه سر و کله مانتوهای جلوباز از کجا پیدا شد؟ به این شرط که اسم و رسمی از او در گزارش نیاوریم سرنخ هایی به ما می دهد:« من سال هاست در میدان هفت تیر فروشگاه مانتو دارم. چند سال تولیدی داشتم. می دانم در بازار مانتو چه می گذرد.  

مد جدید مانتو توسط مزون های خاص وارد بازار می شود آن هم با قیمت های سر به فلک کشیده، هر مانتو با قیمت 3 یا 4 میلیون تومان در مزون ها به فروش می رسد. مزون ها برای ترویج مانتوهای خاص، مانکن های خیابانی را استخدام می کنند. کار این مانکن ها چیست؟ به ازای دریافت پول قابل توجه، با ظاهری زننده و آرایش های آنچنانی این مانتوها را تنشان می کنند و در خیابان ها و مراکز خرید و پرازدحام، تردد می کنند، با دو هدف تبلیغ مد جدید و ترویج بدحجابی که به نظرم هدف دومی برای این مانکن های خیابانی و کسانی که آنها را به کار می گیرند مهم تر است.

البته یک روش دیگر هم برای تبلیغ مد جدید مانتوها وجود دارد و آن هم استفاده از سلبریتی هاست. پوشش سلبریتی ها یکی از مهم ترین تعیین کننده های مد است. تولیدات متفاوت مزون ها که یکی از آنها مانتوهای جلوباز است با همین ترفندها وارد بازار می شود و کم کم تقاضا برای آن زیاد می شود. آن وقت است که همه چیز بر مدار بازار عرضه و تقاضا می چرخد.الان اتحادیه هیچ کاری نمی تواند بکند. ما حدود 3 هزار فروشگاه مانتو در تهران داریم، بازرسان هر چند وقت یک بار می آیند. پلمب می کنند، تعهد می گیرند. بعد از چند روز دوباره مغازه ها باز می شود با همان مانتوهای جلوبازی که همه بازار را پر کرده است. این وسط فقط ضرر و زیانش برای مایی هست که کرایه های سنگین می دهیم و برای هر روز بسته شدن مغازه کلی ضرر می کنیم.»

 مانتوهای نخ نمای میلیونی در پاساژهای لاکچری

باز هم تاکید می کند نه نامی از فروشگاهش بیاوریم نه اسمی از خودش و دست آخر با یک سرنخ، از ما می خواهد به یکی از پاساژهای لاکچری شمال تهران برویم و خودمان را خریدار مانتوی خاص و مزون دوز معرفی کنیم. فروشنده با سابقه میدان هفت تیر از یک شگرد دیگر هم خبر می دهد و می گوید:« اگر دقت کنید در این پاساژهای لاکچری، چشمتان به جمال مانکن های سیار هم می افتد. مغازه دارها برای تبلیغ مانتوهایشان  مانکن استخدام می کنند، دختران قدبلندی که ظاهر زیبایی دارند و حاضرند برای کسب درآمد، مانتوهای مغازه دارها را بپوشند و با ظاهری که توجه همه را جلب کند، برای جذب مشتری در پاساژ گشت بزنند. فروشندگان هر پاساژ با چند مانکن کار می کنند و حاضرند برای تبلیغ کارشان پول خوبی هم به این مانکن های جوان بدهند.»

به یکی از پاساژهای شمال تهران می رویم. مرکز خریدی که از شکل و شمایلش پیداست پاتوق پولدارهای تهرانی است. ویترین های پر زرق و برق و فروشگاه های لاکچری. وارد یکی از فروشگاه ها می شویم برای پرس و جوی قیمت مانتوهای مزون دوز. مانتوها در عجیب بودن و نامتعارف بودن چند سر و گردن بالاتر از مانتوهای فروشگاه های هفت تیر است. فروشنده، خانم جوانی است با آرایش غلیظ ، موهای پریشان، با یکی ازهمان مانتوهای عجیب و غریب بر تن، می پرسم دنبال یک مانتوی خاص می گردم. لا به لای مانتوها می گردد و یک مانتو را بیرون می کشد؛« این مانتو دو میلیون و دویست هزار تومان قیمت دارد. پارچه خارجی است و مدلش توسط یکی از طراحان به نام، طراحی شده است. مانتوهای فروشگاه ما مزون دوز هستند و از هر مانتو یکی دو عدد بیشتر دوخته نمی شود. مانتوهای ما کار تولیدی ها نیست. پرو کنید متوجه تفاوتش با کارهای دیگر بازار می شوید.»

پارچه ای طرح دار، نازک و بدن نما و جلوباز با دو گوشواره پارچه ای در دو طرف آویزان، یکی بلندتر و یکی کوتاه تر؛ این طراحی طراح زبردست است با پارچه ای از آن ور آب رسیده.

حرف مزون ها را دوباره وسط می کشم تا از زیر و بم آنچه در بازار مانتوهای زنانه می گذرد خبردار شوم؛« من از طرفداران پر و پا قرص مانتوهای مزون دوز هستم،چون متفاوت هستند. چطور می شود از آخرین مد این مزون ها و جدیدترین  مدل مانتوها  قبل  از اینکه وارد بازار می شوند با خبر شد؟»

کارتی به من می دهد و می گوید:« این نشانی پیج ما در اینستاگرام است. جدیدترین مد مانتو توسط مدلینگ ها در پیج نمایش داده می شود. ما در فروشگاهمان همزمان با چند مزون کار می کنیم، البته قیمت بعضی از مانتوهای مزون دوز خیلی بالاست و فقط در مزون و برای مشتری های خاص به صورت سفارشی دوخته می شود. کلا مانتوها هر قدر جدیدتر و متفاوت تر باشد قیمت آن هم بالاتر می رود. همین مانتوهایی که الان دو میلیون قیمت دارند قبلا با قیمت بالاتری فروخته می شدند، چون تک  بودند.»

به نشانی پیج سر می زنیم. ده ها پست که در آن چند دختر جوان با صورت های ماسیده از آرایش، مانتوهای جلوباز را در رنگ ها و مدل های مختلف تبلیغ کردند و یک جمله، فصل مشترک همه پست های اینستاگرامی آنها است؛ "جدیدترین مد روز مانتوهای زنانه را از ما بخواهید."

 ولنگاری و پوشش غیر اخلاقی  در مراکز پخش عمده مانتو

برای تکمیل شدن اطلاعاتمان از پدیده مانتوهای نامتعارف و جلوباز که بازار فروش مانتو را پر کرده اند سری هم به مراکز پخش و عمده فروشی مانتو می زنیم. اغلب مراکز پخش در هفت تیر قرار دارد. کوچه رضوی، اول مفتح جنوبی. پاتوق بسیاری از مراکز عمده فروشی مانتو است. ساختمان های چند طبقه ای که شکل و شمایل آن مسکونی است اما کاربری تجاری دارد. وارد یکی از این ساختمان ها می شویم.

 چند دخترجوان با پوششی زننده گعده گرفته اند. یکی از دختران جلو می آید. ما را به دفتر فروششان در طبقه همکف دعوت می کند و می گوید:«بهترین مانتوهای بازار در فروشگاه ما موجود است. نمونه اش را تن خودم می بینید؟ از صبح بیشتر از شش سری از همین مانتو را به فروشنده هایی فروختم که از شهرهای مختلف برای خرید مانتو آمده بودند. ما بهترین و به روزترین مانتوها را خودمان تنمان می کنیم که انتخاب برای شما هم راحت تر باشد.»   کارت خبرنگاری را به دخترجوان نشان می دهم و می گویم:« بازاریاب خوبی هستید.فرصت نمی دهید. من برای تهیه گزارش از مرکز پخش مانتو به این ساختمان آمدم.» دست و پایش را گم می کند و می گوید:« من فقط فروشنده ام. نه اجازه صحبت دارم نه اطلاعات  خاصی که به کار شما بیاید. اگر می خواهید می توانید منتظر بمانید تا صاحب کارم بیاید.»  

بهانه ای می آورم و از مغازه بیرون می زنم. بیشتر فروشنده های مراکز فروش عمده مانتو، مانکن های سیاری هستند که به بهانه اشتغال، ابزاری شده اند برای سودآوری و فروش مانتوهای نامتعارف و ترویج پوشش ناهنجار. موضوعی که به نظر می رسد از دید اداره اماکن و اتحادیه پوشاک هم پنهان مانده است که اگر نظارتی بر این مراکز وجود داشت، بی قیدی، اختلاط و ابراز اندام جنسی، ترویج رفتارها و پوشش غیراخلاقی  توسط دختران جوان فروشنده حرف اول را در مراکز اصلی توزیع مانتوی کشورمان نمی زد.   

****بعد از گزارش میدانی برای اطلاع از اقدامات مسئولان در خصوص نظارت بر بازار مانتو، سراغ رییس اتحادیه پوشاک و تولیدکنندگان می رویم. 

یک بام و دو هوای اتحادیه پوشاک

«ابوالقاسم شیرازی» در این گفت و گو از نظارت های اتحادیه می گوید، نظارت هایی که به نظر می رسد به دلیل نبود ساز و کار طراحی شده و فقدان برنامه ریزی متولیان فرهنگی برای فرهنگسازی و ترویج پوشش متعارف بانوان راه به جایی نمی برد. شیرازی می گوید:«اتحادیه پوشاک و تولید کنندگان هر سال در فصل تابستان، تیم های بازرسی را فعال می کند. در حال حاضر 30 تیم بازرسی به طور منظم از فروشگاه های عرضه مانتو بازدید می کنند، موارد تخلف را یادداشت کرده و صورت جلسه می کنند، صاحبان اصنافی که تخلف کرده اند، نسبت به مورد تخلف یا جریمه می شوند یا مغازه شان از یک روز تا یک هفته پلمب می شود.»

حالا بشنوید از موارد تخلف به گفته رییس اتحادیه پوشاک؛«فروش مانتوهای جلوباز در فروشگاه ها ممنوع است. مانتوها یا باید دکمه داشته باشند یا زیپ یا قزن. فروشنده های خانم باید پوشش متعارف داشته باشند، فروش شلوار پاره هم ممنوع است. همه این موارد در صورت رعایت نشدن، صاحب واحد صنفی را مجبور به پرداخت جریمه می کند.»

مانتوهای جلوباز بازار مانتو را قبضه کرده اند، اگر فروش آنها ممنوع است بنابراین اکثر واحدهای صنفی فروش مانتو که به گفته رییس اتحادیه پوشاک تعدادشان به 3 هزار واحد صنفی در تهران می رسد، یکی در میان باید در حالت نیمه تعطیل باشند! در حالی که اینطور نیست و به نظر می رسد اتحادیه پوشاک هم عزم جدی در ریشه یابی ورود مانتوهای نامتعارف به بازار ندارد و وقتی وارد میدان می شود که کار از کار گذشته است و شاید در این شرایط کنترل بازار فروش مانتوهای جلوباز غیرممکن به نظر برسد.

اندر حکایت مدلینگ ها و مانتوهای شیشه ای

پرسش این سوال و مطرح کردن این انتقاد  از رییس اتحادیه پوشاک و تولیدکنندگان کافیست تا «ابوالقاسم شیرازی» هم از چالش های پیش روی اتحادیه و پشت پرده ورود مانتوهای نامتعارف به بازار بگوید.

« ما هر ساله نظارت را از مرحله تولید مانتو شروع می کنیم، چون طراحی و دوخت مانتوهایی که بری مثال قرار است بهار و تابستان وارد بازار شود از پاییز سال قبل شروع می شود. آذر سال قبل  شنیدیم که عده ای دارند روی مانتوهای شیشه ای مانور می دهند و آن را به بازار القاء می کنند. بازرسان ما از طریق رصد شبکه های اجتماعی و تعقیب کردن مدهای وارداتی این موضوع را دنبال کردند. ما به پیج هایی در اینستاگرام رسیدیم که مانتوهای شیشه ای را از طریق مدلینگ ها تبلیغ می کردند. آن زمان بازرسان را بسیج کردیم و سراغ تولیدکنندگان رفتیم. دیدیم  برخی تولید کنندگان این پارچه های شیشه ای را برای تولید مانتو خریده اند. تا حدودی توانستیم جلوی تولید و توزیع مانتوهای شیشه ای را بگیریم اما به دلیل تعدد واحدهای صنفی و تولیدی کنترل آن سخت است.»

حلقه مفقوده کجاست؟وقتی طراحان زبردست طعمه می شوند

ابوالقاسم شیرازی معتقد است چالش اصلی در حوزه پوشاک بانوان به ویژه مانتو، فعالیت مزون های زیرزمینی است و وارد کردن مدجدید مانتوها هم زیر سر این مزون هاست.

 اما مزون های غیر مجاز و زیرزمینی توسط چه کسانی اداره می شوند؟ این مزون ها چطور فعالیت می کنند و وقتی بی سر و صدا مانتوهای نامتعارف را وارد بازار می کنند، اتحادیه برای شناسایی آنها و جلوگیری از فعالیتشان چه می کند؟

رییس اتحادیه پوشاک و تولید کنندگان در پاسخ به این سوالات از فعالیت طراحان بدون مجوز در مزون های غیرمجاز می گوید. توضیحات شیرازی ما را به حلقه مفقوده دیگری راهنمایی می کند و آن کم کاری همه سازمان های مرتبط  در عدم ساماندهی طراحان لباس است. شاید بخش مهمی از این انتقادات متوجه کارگروه مد و لباس وزارت ارشاد باشد.

شیرازی می گوید:« مرحله قبل از تولید مانتوها، طراحی آنهاست. عده ای از طراح ها مجوز دارند و زیر نظر کارگروه مد و لباس فعالیت می کنند و دو یا سه برابر طراحان با مجوز، کسانی هستند که بدون مجوز کار می کنند. 10 سال قبل طراحان گفتند ما این همه درس خواندیم هزینه  کردیم، کسی استقبال نمی کند و طرح های ما را خریداری نمی کنند. این بی اقبالی از طراحان  که آن زمان مشکلات خودش را داشت منجر به این شد که قریب به هفتاد هشتاد درصد طراحان تولید کننده شدند و مزون زدند. بسیاری از مزون ها به صورت غیرمجاز فعالیت می کنند و هیچ مجوزی از اتحادیه پوشاک ندارند.

حلقه مفقوده همین‌جاست. ساماندهی نشدن طراحان لباس و فقدان ساز و کار درست برای فعالیت آنها باعث شد تا شبکه های سازماندهی شده این طراحان را با چند واسطه به کار بگیرند. طراحان پول خوبی می گیرند، مانتو را طراحی می کنند، این مانتوها دوخته می شود و از طریق مزون های زیرزمینی و بدون مجوز به صورت تدریجی وارد بازار می شود.

 طرح ها سفارشی است و با فکر و ایده ، طراحی و دوخته شده است. در ادامه برنامه از پیش تعیین شده، مانکن های خیابانی وارد عمل می شوند. مد جدید مانتو که دست پنجه طراحان بدون مجوز است ،توسط مانکن های خیابانی به نمایش گذاشته می شود. مانکن های خیابانی دختران جوانی هستند که با هدف عادی سازی پوشش های نامتعارف در جامعه و القای بی بند و باری به کار گرفته می شوند. البته علاوه بر مانکن های خیابانی، پیج های اینستاگرامی و مدلینگ های اینستاگرامی هم یکی از مهم ترین ابزارها برای ترویج این نوع پوشش می شوند.

در گذر زمان تقاضا برای این سبک مانتو زیاد می شود. تقاضا به تولیدکننده ارجاع  شده و تولید کننده هم یا این طرح ها را از مزون ها خریداری کرده و یا طراح های آنها با کم و زیاد کردن مدل ها، مانتوهای جدید را تولید و روانه بازار می کنند.»

مزون های لاکچری غیرقانونی دم به تله بازرسان می دهند؟

اما چاره کاربرای برهم زدن این سناریوی از پیش تعیین شده چیست؟ قطعا همه نهادهای بازدارنده، وزارت ارشاد، اتحادیه پوشاک باید وارد میدان شوند. رییس اتحادیه پوشاک می گوید:« ما به همین راحتی  نمی توانیم مزون ها را شناسایی کنیم. گاهی ممکن است یک مشتری مانتویی را از مزونی غیرمجاز به مبلغ سه میلیون تومان خریده باشد، مانتو ایراد داشته و طرف به اتحادیه شکایت می کند. این شکایت سرنخی می شود برای شناسایی مزون های بدون مجوز. گاهی هم اطلاع رسانی مردم باعث شناسایی مزون ها می شود. گاهی مزون های غیرمجاز لابی های ساختمان های لوکس شمال شهر را کرایه می کنند و شوی چند روزه می گذارند. ما چطور می فهمیم؟ از موارد شکایت های احتمالی. برای مثال صاحب مزون کرایه سالن شوی دو روزه را پرداخت نمی کند، مالک شکایت را به اتحادیه پوشاک می برد و ما متوجه وجود مزون های غیرمجاز می شویم.

چند وقت قبل، فروشنده هایی که مانتوهای جلوباز داشتند و توسط بازرسان اتحادیه جریمه شده بودند گفتند شما که اینقدر به ما سخت می گیرید، یک سری به دکه های روزنامه فروشی شمال شهر بزنید. بروشورهای تبلیغاتی مزون های غیرمجاز را لا به لای مجله های تبلیغاتی می گذارند وبی سر و صدا بدترین نوع مانتو را روانه بازار می کنند.

ما بازرسان را مامور کردیم که به دکه های روزنامه فروشی شمال شهر سر بزنند و تعدادی مجله پر تیراژ و پر خواننده را خریداری کنند و بروشور تبلیغ مزون را پیدا کنند.

اطلاعاتی که مردم و تولید کننده و فروشنده ها می دهند را جمع می کنیم وقتی به تعداد قابل توجهی رسید به اداره اماکن اطلاع می دهیم. ماموران اداره اماکن برای برخورد و پلمب مزون ها اقدام می کنند.اما مشکل اینجاست که ما برای برخورد با این مزون ها سامانه مشخصی نداریم. چون یکی دو تا نیستند و پراکندگی شان زیاد است. این را هم بگویم همه مزون های غیرمجاز و بدون مجوز درگیر سناریوی طراحی و ورود مانتوهای نامتعارف نمی شوند. بعضی از آنها توسط طراحانی اداره می شود که ترجیح دادند در قالب مزون خانگی کار کنند و دنبال کننده مد بازار هستند.

مزون هایی که منبع اصلی مدهای وارداتی هستند به راحتی دم به تله نمی دهند. ورود به این مزون ها کار راحتی نیست، مشتری برای ورود باید معرف داشته باشد و گردانندگان آن به شرط تایید معرف در را به روی مشتری باز می کنند.»

بازبینی فعالیت های کارگروه مد و لباس، ساماندهی طراحان، رصد شبکه های اجتماعی و پیج های اینستاگرامی که توسط مزون دارهای خاص اداره می شود، رو کردن دست باندهایی که مانکن های خیابانی را برای عادی سازی بی بند و باری در پوشش به کار می گیرند می تواند در تغییر این روند تاثیرگزار باشد. 

ماجرای مانتوی جلوباز، دستفروش ها و طبقه متوسط

اما معضلاتی که منجر به وضعیت کنونی بازار فروش مانتوهای جلوباز شده است فقط به مزون های زیرزمینی و مانکن های خیابانی ختم نمی شود. شیرازی به نقش مهم دستفروش ها در ترویج  مانتوهای جلوباز در میان قشر متوسط و کم درآمد اشاره می کند و می گوید:«دستفروش ها و کارگاه های کوچک زیرزمینی به ابزار ترویج پوشش مانتوی جلوباز در قشر متوسط تبدیل شده اند. فقط کافی است دم غروب به میدان هفت تیر بروید، دستفروش ها بدون هیچ محدودیتی مانتوهایی که در کارگاه های زیرزمینی تولید شده اند با پایین ترین کیفیت و نازل ترین قیمت به دست مصرف کننده می رساند. اغلب مانتوهایی که توسط دستفروش ها عرضه می شود شیشه ای و حریر است.شناسایی این کارگاه های کوچک زیرزمینی و متوقف کردن تولیداتشان، از برنامه های همیشگی اتحادیه ها است.»

حرف آخر

رییس اتحادیه پوشاک در پایان از ضرورت سازماندهی بازار پوشاک زنانه با کمک متولیان فرهنگی می گوید:«سخن آخر آنکه مسئولیت فرهنگسازی و الگوسازی در حوزه پوشش بانوان فقط در حیطه وظایف اتحادیه پوشاک  نیست. متولیان فرهنگی، کارگروه مد و لباس وزارت ارشاد، صدا و سیما و نهادهای دیگر در این سال ها برای الگوسازی چه کرده اند؟ نیم نگاهی به پوشش بانوان در سریال های شبکه خانگی، فیلم های سینمایی و حتی سریال های تلویزیونی نشان می دهد هیچ عزم جدی برای ترویج سبک خاصی از پوشش که هم منطبق با ارزش ها و حفظ کرامت زن باشد و هم سلیقه  نسل جوان را تامین کند وجود ندارد.»

 
 

معرفی سه نقش منحصربه‌فرد دیجیتال برای رهبران سازمانی امروزی

 

 

نویسندگان:Scott Snyder، Yulia Barnakova
مترجم: مریم رضایی
منبع: Knowledge@Wharton :
 
 
 
وقتی مرورگر موزاییک (Mosaic) با کاربری راحت برای مصرف‌کننده در سال ۱۹۹۳ به دنیا معرفی شد، بیشتر افراد هیچ ایده‌ای نداشتند که این اولین پیشتازی در عصر اینترنت، چگونه زندگی‌ ما را- هم شخصی و هم حرفه‌ای- به شکل بنیادی متحول می‌کند. ما به‌عنوان انسان، به‌طور کلی در شناسایی و عمل کردن در مورد نشانه‌های اولیه تغییر ضعیف عمل می‌کنیم. و به‌عنوان رهبران کسب‌وکار نیز وضعیت بهتر از این نیست. بیشتر شرکت‌ها خیلی دیر خودشان را با کامپیوترهای شخصی، تجارت الکترونیک، گوشی‌های هوشمند، پرداخت دیجیتال، اقتصاد اشتراکی، کار گیگی، هوش مصنوعی و حالا هم روش‌های مجازی کار سازگار کردند و این به معنی ناکافی بودن تلاش‌ها در این زمینه نیست. تحقیقات نشان می‌دهد سال گذشته، شرکت‌ها حدود ۲/ ۱ تریلیون دلار خرج تحولات دیجیتال کرده‌اند؛ اما فقط ۱۳ درصد رهبران کسب‌وکار معتقدند سازمان‌ آنها واقعا آماده رقابت در عصر دیجیتال است.

سپس بحران کووید-۱۹ شروع شد. با اینکه این اتفاق شوک دلپذیری برای سیستم نبود، اما محرک استفاده سریع ازتکنولوژی‌های دیجیتال و روش‌های کار موردنیاز برای شرکت‌ها بود تا با شرایط سازگار شوند و بتوانند در این اوضاع به فعالیت‌های خود ادامه دهند. بازار سهام کشورهای مختلف نه تنها رکودی تاریخی را از نظر ارزش تجربه کرد، بلکه شرکت‌ها مجبور شدند روش کار خود را به‌طور اساسی تغییر دهند.  این شرایط، خدمات‌رسانی به مشتریان در روش‌های جدید را هم دربرمی‌گیرد. اگر یک بانک هستید، تعداد کاربران بانکداری دیجیتال شما افزایش یافته است. اگر یک مرکز ارائه خدمات درمانی هستید، ویزیت‌ از راه دور یک روش جدید است. اگر خرده‌فروش یا رستوران هستید، سفارش و ارسال به‌صورت آنلاین می‌تواند کسب‌وکار شما را زنده نگه دارد. برخی شرکت‌ها هم که امکان دورکاری کارکنان خود را به هر شکلی فراهم کردند.

برای برخی از بخش‌های نیروی کار، به‌خصوص تکنولوژی و فروش، این تحول طبیعی و ساده است. اما برای دیگران، جهش از یک فضای کار فیزیکی سنتی با تماس رودررو، به سوی یک حوزه دیجیتال جدید، بسیار سخت و دردناک است و به تلاش‌های مستمری نیاز دارد تا ارتباطات حفظ شود. این موضوع همچنین فشار زیادی به بخش‌های داخلی مثل IT و منابع انسانی وارد می‌کند تا تضمین کنند قابلیت‌های تکنولوژی، سیاست‌های نیروی کار، و فرآیندهای سازمانی با این محیط جدید سازگار هستند. از آنجا که شرکت‌ها در تقلا هستند تا برای ایجاد این تغییر استفاده از ابزارهای دیجیتال را به نیروی کار خود آموزش بدهند، رهبران سازمانی از نظر اینکه آیا خودشان آمادگی دیجیتال لازم را دارند یا نه، زیرذره‌بین قرار گرفته‌اند.

خوشبختانه، ما به‌عنوان مصرف‌کننده اپلیکیشن‌هایی مثل فیس‌تایم و اسکایپ، زمینه قبلی برای همکاری مجازی را داشتیم. تشنگی ما برای پیام‌های متنی، مسیر را برای راه‌هایی مثل اسلک (Slack)، تیمز (Teams) و جبر (Jabber) در محیط کار و نیز پلت‌فرم‌هایی مثل واتس‌اپ، مسنجر فیس‌بوک و  وی‌چت تسهیل کرد و حالا پلت‌فرم‌های اجتماعی واقعیت مجازی مثل Mozilla Hubs، AltspaceVR و Rec Room که قبلا در جوامع سرگرمی و بازی‌های کامپیوتری مورد استفاده قرار می‌گرفت، از خانه‌ها به اتاق‌های کنفرانس مجازی راه یافته‌اند و امکان تعاملات حرفه‌ای خوبی را فراهم می‌کنند.

با این حال و حتی با اینکه خیلی‌ها در شرایط کرونا مجبور به تعاملات مجازی شدند، خیلی از رهبران کسب‌وکار هنوز شکاف‌های عمیقی در قابلیت‌های خود می‌بینند و پی برده‌اند که باید مهارت‌های دیجیتال خود را به سرعت بالا ببرند تا در این محیط به سرعت در حال تغییر، اثرگذار باشند. بنابراین در این دوره کوتاه زمانی، رهبران چطور می‌توانند رفتارها، ذهنیت و روش‌های کار را- هم برای خودشان و هم تیم‌هایشان- تغییر دهند؟

 بادهای مخالف به سوی تحول سریع

برای اینکه مسیرهای منتهی به تحول سریع را شناسایی کنیم، ابتدا باید بدانیم چه موانعی وجود دارند.

۱- «دیجیتال فکر کردن» وظیفه کس دیگری است. اولین مانع برای تفکر دیجیتال این است که فکر کنیم بخش‌های دیگر، مثل بخش IT، مسوول این کار هستند. واقعیت این است که همه بخش‌های یک بنگاه تحت‌تاثیر دیجیتال هستند و هر مدیری در سازمان می‌تواند تقویت‌کننده یا مانع به‌کارگیری آن باشد. اگر مدیران سازمان اهمیت ندهند که تکنولوژی دیجیتال و روش‌های کار چگونه در نقش‌ آنها تعریف می‌شود، امیدی نیست که از تلاش‌ها در این زمینه، اثر پایداری به دست‌ آید. جدول بالا نشان می‌دهد که هر رهبر سازمانی چه نقشی در شکل‌دهی کاربرد دیجیتال برای سازمان خود دارد.

۲- منتظر ماندن برای اینکه همه چیز تکمیل شود و بعد اقدام شود. اگر این بحران سلامت فعلی یک درس برای ما داشته باشد، این است که سکون و عدم واکنش، هزینه دارد. این اتفاق در مورد سازمان‌هایی که نمی‌توانند خودشان را تکان دهند تا از ابزارهای دیجیتال و مدل‌های عملیاتی به‌عنوان راه‌حل‌های مینی‌مال احتمالی استفاده کنند، صدق می‌کند.

۳- دیجیتال فکر کردن، فقط برای بالا بردن کارآیی و تسهیل جریان نوآوری است. سازمان‌ها باید فرهنگ و ذهنیت درستی را پرورش دهند تا آزمایش کردن، شکست و یادگیری در مورد مدل‌ها و تجربیات عملیاتی دیجیتال در کنار فرآیندها، ابزارها و مربی‌گری در مورد چگونگی نوآوری تشویق شود. در غیر این‌صورت، ایده‌های بزرگ از طرف کارکنان، زیر بار بوروکراسی‌های شرکتی له می‌شود؛ به‌ویژه در شرکت‌هایی که درحالت بحران کوتاه‌مدت هستند. در نتیجه، شما فقط در صورتی بر ابزارهای دیجیتال متمرکز می‌شوید که بخواهید هزینه‌ها را در طول بحران کاهش دهید و فرصت تولید فرصت‌ها و تفکرات نویی را که می‌تواند در بلند‌مدت برای شرکت شما مزیت ایجاد کند، از دست می‌دهید.

 مهارت‌های مهم مدیران دیجیتال

رهبران سازمانی برای غلبه بر این موانع و رشد در محیط به‌شدت دینامیک و نامطمئن امروز باید مهارت‌های خود را برای آینده شارژ کنند. آنها باید به چیزی تبدیل شوند که آن را «سه‌گانه دیجیتال» می‌نامیم؛ یعنی باید سه نقش منحصربه‌فرد استراتژیست، نوآور و محرک دیجیتال را بازی کنند تا بتوانند در دنیای به سرعت متغیر دیجیتال امروز پیش بروند و رشد کنند.

درحالی‌که همه ورزشکاران سه‌گانه (شنا، دوچرخه‌سواری و دو) در برخی رویدادهای ورزشی از بقیه بهتر عمل می‌کنند، اما برای اینکه در عرصه رقابت باشند، باید در هر سه حوزه تمرین کنند و حرفه‌ای شوند. به‌طور مشابه، مدیران سه‌گانه دیجیتال، طبیعتا در یکسری قابلیت‌ها منحصربه‌فرد خواهند بود؛ اما در هر سه عامل، آن‌گونه که در زیر توصیف شده، باید قوی باشند:

* استراتژیست دیجیتال: جلوتر از رویدادها و تکنولوژی‌های نوظهور حرکت می‌کند، هر زمان امکان داشته باشد شخصا آنها را امتحان می‌کند و روش‌هایی را برای به کار بردن آنها پیدا می‌کند تا تحولات دگرگون‌کننده را برای مشتریان یا عملیات کسب‌وکار پیش ببرد.

* نوآور دیجیتال: نقش نوآور برای برهم زدن وضعیت موجود و پیش بردن سازمان به سوی چشم‌انداز پیروزی در آینده، مرکزی و حیاتی است. این نقش به تیم‌ها کمک می‌کند بر ذهنیت‌هایی که از گذشته مانده و روش‌های روتین کار غلبه کنند و نیز روش‌هایی برای مهار دارایی‌هایی مثل داده‌هایی که می‌توان با آن مزیت دیجیتال بلندمدت ایجاد کرد، پیدا کنند.

* محرک دیجیتال: در سازمان اعتمادسازی می‌کند و همکاری بین ذی‌نفعان مختلف را تسهیل می‌کند تا بتوان اقدام سریع انجام داد. نقش محرک تضمین می‌کند به محض اینکه چشم‌انداز ایجاد شد و در وضع موجود اخلال ایجاد شد، اقدامات نوآورانه به سرعت اجرایی شوند. این نقش همچنین مسوول پرورش استعدادها است تا بتوان اقدامات ابتکاری را برای آینده و به‌طور گسترده در سازمان اجرایی کرد.

«چابکی» در مرکز سه‌گانه دیجیتال قرار دارد؛ یعنی توانایی تغییر رویکرد سریع همزمان با تغییرات بازار، کنار گذاشتن ذهنیت‌های قدیمی و ادامه یادگیری درمورد تکنولوژی جدید و روش‌های کار در آینده.

تقاضا برای سه‌گانه‌های دیجیتال همواره از عرضه جلوتر بوده است. حتی قبل از بحران کرونا، فقط ۹ درصد مدیران اجرایی عمیقا اعتقاد داشتند که رهبران سازمان آنها از مهارت‌های درست برای پیشرفت کردن در یک اقتصاد دیجیتال برخوردارند. حالا این رهبران سازمانی به تکاپو افتاده‌اند؛ چون شرکت‌های آنها باید امکان بقا در این دوران بی‌سابقه را داشته باشند.  دانستن اینکه چه مهارت‌هایی لازم است و چرا پرداختن سریع به آنها حیاتی است، به رهبران سازمان کمک می‌کند سرعت خود را تنظیم کنند و یک مزیت دیجیتال پایدار بسازند تا موفقیت بلند‌مدت خودشان و شرکتشان را تضمین کنند.

 تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی دیجیتال

بعد از فروکش کردن بحران کووید-۱۹ و بازگشت کسب‌کارها به کار، خیلی از رهبران سازمانی، مثل بیماران قلبی که بعد از دوران نقاهت عمل قلب عادت‌های قدیمی زندگی خود را از سرمی‌گیرند، به روش‌های قبلی کار خود برمی‌گردند. اما آن دسته از رهبران سازمان که این بحران را فرصتی برای تغییری دائمی می‌بینند، روزنه‌ای برای ایجاد چابکی دیجیتال خودشان پیدا می‌کنند. در اینجا، چند استراتژی کلیدی برای تسریع تقویت این مجموعه مهارت‌ها در بحبوحه دوران پراسترس و پرنوسان امروز، توصیه می‌شود.  

از برنامه‌ریزی سناریو برای پیش‌بینی تحولات کوتاه‌مدت و بلند‌مدت استفاده کنید. در بحبوحه بحران، هر کسب‌و‌کاری با چالش‌ها و البته فرصت‌های منحصربه‌فردی مواجه می‌شود تا از اهرم تکنولوژی برای بهره‌برداری از فرصت‌های جدید در مورد تجربیات مشتری، محصولات و عملیات استفاده کند. استفاده از یک لنز سناریویی، می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند برنامه‌ریزی متوازن‌تری برای آینده نزدیک داشته باشند و گزینه‌های بیشتری در استراتژی‌های خود داشته باشند تا به سرعت با تغییرات بازار همگام شوند.

از داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده استفاده کنید تا نشانه‌های اولیه تغییر را زیرنظر بگیرید. پلت‌فرم نظارت بهداشتی کانادایی «بلودات» (BlueDot)، گزارش‌های جدید و داده‌های مربوط به سفرهای هوایی را جست‌وجو می‌کند تا نشانه‌های اولیه هر گرونه شیوع احتمالی ویروس یا رویدادهای غیرعادی را شناسایی کند. این برنامه با پردازش زبان طبیعی و الگوریتم‌های یادگیری ماشینی، توانسته خیلی سریع انتشار کووید-۱۹ را شناسایی کند و به دولت‌، کسب‌وکارها و مراکز درمانی اطلاع‌رسانی کند.

آزمایش‌های سازمانی با تکنولوژی‌های نوظهور انجام دهید. سرمایه‌گذاری روی هدست واقعیت مجازی Oculus Go که استفاده از آن برای کاربران بسیار راحت است، در سال ۲۰۱۸ شروع شد و شرکت والمارت جزو اولین سازمان‌هایی بود که برای آموزش کارکنان خود در مقیاس گسترده از آن استفاده کرد و حدود ۱۷ هزار هدست سفارش داد. این سرمایه‌گذاری برای امتحان کردن تکنولوژی جدید، حالا به ثمر رسیده است و این سازمان به راحتی از واقعیت مجازی به‌عنوان یک ابزار مشارکت مجازی استفاده می‌کند.

بازی دیجیتال خودتان را راه بیندازید. رندال استفنسون، مدیر عامل شرکت AT&T، معتقد است که طول عمر دانش و مهارت‌ها بسیار کوتاه است. او می‌گوید: «دانش من، نهایتا دو سال دوام داشته باشد و من دائما درحال به‌روزرسانی ابزارهایی هستم که استفاده می‌کنم.» حالا وقت آن رسیده که از همه ویژگی‌های پیشرفته پلت‌فرم‌های همکاری مجازی فعلی سر در بیاورید و ابزارهای مجازی تازه‌ای پیدا کنید تا ارتباط و تعهد اعضای تیمتان بهتر شود.

با خدمات‌رسانی مجازی به مشتریان خود، خلاق باشید. بحران کرونا، سازمان‌ها را در نحوه ارتباط و خدمات‌رسانی مجازی به مشتریان نوآورتر کرده است. در این مدت، شاهد دوره‌های آموزشی با استفاده از اسکایپ، کلاس‌هایی با استفاده از زوم (Zoom) و کارگاه‌های تیم‌سازی مجازی بودیم. این تغییر فیزیکی به مجازی، اغلب نیازمند هم‌تیم شدن با متخصصان حوزه‌های دیجیتال است و به تیم‌ها امکان می‌دهد راه‌حل‌های سنتی را به روش‌های مجازی برای ارزش دادن به مشتریان تبدیل کنند.

کارکنان خود را برای نوآوری و هم‌آفرینی، توانمند کنید. شرکت‌هایی مثل مسترکارد و انتل (Entel)، نوآوری را نوعی قابلیت می‌بینند که همه کارکنان می‌توانند آن را توسعه دهند و مسیرهایی برای این کارکنان فراهم می‌کنند تا مفاهیم را به سرعت به آزمایش‌ها و یادگیری‌ها یا اثرگذاری در بنگاه، تبدیل کنند. این باعث می‌شود رهبران سازمان، نوآوری را یک اولویت بدانند و به کارکنان و تیم‌ها، برای همکاری و یادگیری با ابزارهای دیجیتال جدید، زمان و فضای کافی بدهند.

بر تغییر ذهنیت و فرهنگ متمرکز شوید. بدون تغییر قلب و مغز سازمان و کمک به اینکه همه کارکنان خود را در نسخه دیجیتال جدید شرکت ببینند، نمی‌توان تغییری ماندگار ایجاد کرد. این کار همچنین به آنها امکان می‌دهد، روش‌های خلاقانه‌ای برای نوآوری در بحبوحه بحران پیدا کنند؛ مثل خیلی از شرکت‌های آرایشی و بهداشتی که محوریت فعالیت خود را ناگهان به تولید مواد ضدعفونی‌کننده برای جوامع تغییر دادند.  رهبران سازمان‌ها، با استقبال از موقعیت فعلی به‌عنوان فرصتی که بتوانند خود را بازآفرینی کنند، می‌توانند به یک نمونه تبدیل شوند و رهبران آگاه دیجیتال باشند. این موقعیت، به هر رهبر سازمان- صرف نظر از اینکه کجا نشسته- کمک می‌کند که بفهمد سه‌گانه بودن و چابکی دیجیتال، ذهنیتی است که باید در هر شرایط بحران، به‌کار گرفته شود؛ حتی بحران فعلی کرونا.

Untitled-1

 
 
چهارشنبه, 18 تیر 1399 11:36

چگونه از شر شیطان خلاص شویم؟

از قرآن بپرسیم

 

 

همه ما از کودکی تا به حال همیشه در اتفاقات روزمره جملاتی در مورد شیطان شنیده‌ و یا بکار می‌بریم. مثل لعنت بر شیطون، گوش شیطون کر، شیطون گولش زد و از این قبیل حرف‌ها. این جملات این نکته را به ما القاء می‌کند که گویا شیطان در امور زندگی بشر نقش بسزایی دارد و مسلط است.
 
 
 
نویسنده : مهری هدهدی
زمان تقریبی مطالعه : 6 دقیقه
رهایی از وسوسه های شیطان
 
 
 
شیطان به هیچ عنوان بر انسان تسلط ندارد و از آن طرف هم انسان بی‌اختیار نیست بلکه همه کارها را با اختیار و انتخاب خود انجام می‌دهد. سوال این است که چرا شیطان اینقدر بر زندگی ما تاثیر دارد و باعث گناه کردن ما شده آن وقت عذاب و توبیخ از طرف خدا برای ما است؟

چرا شیطان با انسان دشمنی دارد و این همه بغض و کینه از انسان برای چیست؟

قبل از هر چیز علت دشمنی شیطان با انسان را بررسی می‌کنیم. حتما جریان خلقت انسان را شنیده و یا خوانده‌اید که شیطان به واسطه خودبرتربینی؛ که از آتش خلق شده و انسان از خاک(1) از روی تکبر حاضر به سجده در مقابل انسان نشد(2) و به خاطر این نافرمانی از خدا، عبادت 6500 ساله‌اش نادیده گرفته شد و از بهشت رانده شد.(3) از آن زمان شیطان کینه انسان را به دل گرفت و به عزت و جلال خداوند سوگند یاد کرد که اجازه نمی‌دهد آب خوش از گلوی انسان پایین رود و در پی گمراهی اوست تا بدینوسیله از چشم خدا بیافتد. مگر کسانی که در بندگی خدا خالص باشند که دست شیطان به آنها نمی‌رسد.(4)

آیا شیطان بر انسان تسلط دارد و انسان مجبور است که به سخنان او گوش دهد؟

شیطان به هیچ عنوان بر انسان تسلط ندارد و انسان نیز در مقابل دیده‌ها و شنیده‌ها به انجام و یا عدم انجام مختار است. شیطان فقط از راه‌های مختلف به دنبال گمراه کردن و انتقام گرفتن از انسان است. اما بشر در انتخاب، اختیار دارد.

وقتی آیه توبه نازل شد، شیطان فریادی کشید و ناله زد به طوری که تمام بچه شیطان‌ها دور او جمع شدند و احوال او را پرسیدند؟ گفت: آیه‌ای نازل شده که خدا تمام گناهان را می‌بخشد و زحمات ما باطل می‌شود


شیطان از طریق آراستن و زینت کردن گناه(5) و ایجاد وسوسه در درون انسان(6) او را مشتاق به انجام گناه می‌کند. در آیه 22 سوره ابراهیم یکی دیگر از راه‌های گمراه کردن بشر، دعوت به گناه بیان شده که انسان می‌تواند نپذیرد. فریفتن و لغزاندن انسان برای نافرمانی از خدا راه دیگر شیطان است.(7)و(8) شیطان از راه القای درست بودن کاری که غلط است و یا نادرست بودن کاری که صحیح است، سعی در به اشتباه انداختن انسان دارد.(9) در آیه 64 سوره اسراء حربه دیگر شیطان را وعده دروغ دادن به انسان معرفی می‌کند که مثلا اگر فلان کار را انجام دهی پاداش می‌گیری.  

شیطان برای فریب انسان، از چه ابزارهایی استفاده می‌کند؟

شیطان برای این که انسان را به نافرمانی خداوند سوق دهد ابزارهای مختلفی دارد. در آیه 268 سوره بقره در مورد انفاق و صدقه دادن به نیازمندان سخن گفته شده که شیطان به کسی که به دنبال این کار می‌رود وعده می‌دهد که اگر انفاق کنی فقیر و نیازمند می‌شوی و بدینوسیله اجازه انفاق به فرد را نمی‌دهد. خداوند در آیه 120 سوره نساء بیان می‌کند شیطان با ایجاد آرزوهای زیاد و دراز و طولانی، انسان را از فرمانبرداری دور می‌کند و به دنبال رسیدن به آرزوهایش می‌کشاند.
شراب و قمار دو عمل حرام در قرآن کریم است که هر دو عقل را زائل کرده و کارهای غیرمنطقی از انسان طلب کرده و بسیاری از گناهان را مرتکب خواهد شد. شیطان از این دو ابزار به خوبی استفاده می‌کند.(10) یکی دیگر از ابزارهای شیطان برای انحراف انسان، اسراف و ریخت و پاش در همه امور زندگی است از میزان خوردن و خریدن و خوابیدن گرفته تا اسراف در عمر و به بطالت گذراندن آن.(11) خداوند در آیه 168 و 169 سوره بقره یکی از ابزار شیطان را تحریم حلال و تحلیل حرام معرفی می‌کند. به این صورت که عملی را که حرام است را حلال جلوه داده و کاری را که حرام است را حلال نشان می‌دهد و انسان را تشویق به انجام آنها می‌کند.

شراب و قمار دو عمل حرام در قرآن کریم است که هر دو عقل را زائل کرده و کارهای غیر منطقی از انسان طلب کرده و بسیاری از گناهان را مرتکب خواهد شد. شیطان از این دو ابزار برای انحراف انسان به خوبی استفاده می‌کند


ایجاد اختلاف و تفرقه در بین مردم(12)، گسترش تهمت و افتراء در بین مردم(13) و ایجاد شک و شبهه در وجود معاد و پاسخگو بودن و محاسبه اعمال در آنجا(14) از دیگر ابزار شیطان در منحرف کردن انسان مطرح است.

راه‌های مقابله با تهدیدهای پنهان شیطان چیست؟

حال که از میزان دشمنی شیطان با انسان مطلع شده و ابزار و حربه‌های او را شناختیم باید یاد بگیریم که چگونه مقابل شیطان بایستیم و فریبش را نخوریم.

قرآن کریم یکی از راه‌های مقابله با شیطان را توبه از گناهان(15) معرفی می‌کند. چرا که وقتی فردی از گناهش توبه کند و به سمت خدا بازگردد باعث ناامیدی شیطان می‌شود. زمانی که آیه توبه یعنی آیه 52 سوره زمر نازل شد، مبنی بر این که انسان اگر گناهی کند یا ظلمی به خود و دیگران روا دارد و سپس خدا را بخواند و طلب استغفار کند، خداوند تمام گناهان او را می‌بخشد. در این موقع شیطان فریادی کشید و ناله زد به طوری که تمام بچه شیطان‌ها دور او جمع شدند و احوال او را پرسیدند؟ گفت: آیه‌ای نازل شده که خدا تمام گناهان را می‌بخشد و زحمات ما باطل می‌شود.(16)

انسان اگر در یاد و ذکر خدا مداومت داشته باشد و همیشه و همه جا، خود را در محضر خداوند ببیند امکان گناه کردنش خیلی کم می‌شود.(17) انسان باید از سپر تقوا برای مقابله با شیطان بهره گیرد. کسی که تقوا دارد خیلی مراقب و محتاط است. گویا در زمینی که آلوده و گِلی و پر از خار و خاشاک است قدم برمی‌دارد و خیلی دقیق قدم‌هایش را بر زمین می‌گذارد تا آلوده و مجروح نشود. عملکرد تقوا نیز این چنین است که در مورد اعمالی که انجام می‌دهد دقت دارد که آلوده نشود.(18) در آیه 23 سوره یوسف جریان حضرت یوسف(ع) و زلیخا را بیان می‌کند که زلیخا به وسوسه شیطان پاسخ مثبت داده و به دنبال کام گرفتن از حضرت یوسف(ع) بود که حضرت به خدا پناه برد و خدا نیز راه فرار و نجات را برایش فراهم کرد.

 
پی‌نوشت‌ها:
1- اعراف، 12
2- بقره، 34
3- حجر، 34
4- ص، 82
5- نحل، 24
6- طه، 120
7- محمد، 25 
8- بقره، 36 
9- انعام، 13 
10- مائده،  91
11- غافر، 43
12- بقره، 208
13- انعام، 112
14- زخرف، 61-62 
15- بقره، 37
16- بحارالانوار، ج 63، ص 241
17- احزاب، 41 
18- آل‌عمران، 102

 

برای کودکان 1 تا 3 سال چه بازی‌هایی مناسب است؟

 

 

 

کودکان برای پیشرفت و مدیریت استرس، باید مهارت‌های مختلفی یاد بگیرند. بازی‌های مناسب و مفیدی که کودک با والدین و همسالان انجام می‌دهد، فرصتی منحصربه‌فرد برای ارتقاء مهارت‌های اجتماعی-عاطفی، شناختی و زبانی است.
 
 
 
زمان تقریبی مطالعه : 5 دقیقه
 کودکان ،بازی، مهارت حرکتی، مهارت زبانی،رشد گفتار، رشد مغز ،یادگیری، رشد شناختی، شن بازی، ساخت طبل ،عروسک بازی ،تقویت حافظه ،اسباب بازی ،تقویت عضلات،انگیزه ،خشم و عصبانیت ،خودکنترلی

 

 

کودکان یک تا سه ‌ساله با سرعت‌های مختلفی رشد می‌کنند اما به‌طور رایج آنها در این سن شروع به راه رفتن، پریدن، پرتاب و لگدزدن به توپ، غذا خوردن و ... می‌کنند.
رشد گفتار کودکان در این سن برای والدین بسیار هیجان‌انگیز است. آنها در این سن می‌توانند حدود 200 تا 300 کلمه را به زبان آورده و جملات 3 کلمه‌ای (فاعل، مفعول و فعل) را بیان کنند.
یک تا سه‌ سالگی فرصتی طلایی برای یادگیری و رشد مغز کودکان است؛ به‌گونه‌ای که بیش از 90 درصد از رشد مغز کودکان در این سن رخ می‌دهد. ازآنجایی‌که بازی یکی از روش‌های اصلی برای رشد شناختی و ذهنی کودکان است ما در ادامه به بررسی بازی‌های مفید و مناسب برای این گروه سنی از کودکان پرداخته‌ایم:

تلفن بازی

نیاز دارید به: تلفن اسباب‌بازی
یک تلفن اسباب‌بازی را به کودکتان دهید و در قالب بازی با یک تلفن دیگر به کودکتان زنگ بزنید. شروع به مکالمه کرده و در حین صحبت کردن، صداهای خنده‌دار از خودتان دربیاورید.
یادگیری مهارت: رشد و پیشرفت زبان، تقویت آداب معاشرت اجتماعی

بازی با شن و ماسه

نیاز دارید به: شن و ماسه، جعبه خالی، وسایل بازیافتی مثل رول دستمال توالت و بطری خالی، شاخ و برگ کوچک درختان، حیوانات و ماشین اسباب‌بازی
شن، یک اسباب‌بازی حسی عالی برای کودکان است زیرا کودکان از دست زدن به شن و بازی با آنها بسیار لذت می‌برند. برای بازی با شن بهتر است خلاقیت به خرج داده و دنیای خیالی  برای کودک ایجاد کنید.
داخل یک جعبه را پر از شن و ماسه کنید. کناره‌های شن را با شاخ و برگ‌ها سرسبز کرده و حیوانات را کنار چمنزار بگذارید. رول توالت را تونل فرض کنید و ماشین‌های اسباب‌بازی کوچک را از داخل تونل رد کنید.
یادگیری مهارت: هماهنگی چشم و دست، رشد و پرورش خلاقیت، تقویت مهارت‌های حسی-حرکتی، رشد و کنترل اعصاب و عضلات، تقویت مهارت‌های اجتماعی

ساخت طبل

نیاز دارید به:کاغذ رنگی، قوطی کنسرو شیرخشک یا رُب گوجه‌فرنگی، بادکنک، قیچی، چسب یا ربان رنگی

یک تا سه ‌سالگی فرصتی طلایی برای یادگیری و رشد مغز کودکان است؛ به‌گونه‌ای که بیش از 90 درصد از رشد مغز کودکان در این سن رخ می‌دهد


برچسب روی قوطی را کامل بردارید. درِ قوطی را کاملاً جدا کنید تا هیچ لبه تیزی باقی نماند. بادکنک را از وسط قیچی کنید و قسمت سر آن را روی قوطی کشیده و با چسب‌رنگی یا ربان دور آن را محکم کنید. در نهایت قوطی را با گواش رنگ کنید. کودک می‌تواند با مداد، چوب بستنی، قاشق و ... روی طبل ضربه بزند و تفاوت صدای ایجاد شده را به‌خوبی بشنود.
یادگیری مهارت: تقویت تخیل و خلاقیت، هماهنگی چشم و دست، تقویت مهارت شنیداری

عروسک بازی

نیاز دارید به: عروسک و خودتان(پدر یا مادر)
پشت یک عروسک قایم شوید و با تکان دادن دست عروسک و تغییر صدا، شروع به صحبت با کودک کرده و کودکتان را به انجام همان کار تشویق کنید.
یادگیری مهارت: تقویت مهارت اجتماعی-حرکتی و زبانی، افزایش قوه خلاقیت و تخیل

ساخت پازل

نیاز دارید به: پازل چوبی، پلاستیکی و یا فومی
برای ساخت پازل در این سن باید از پازل‌های کارتونی، ساده و قابل‌ درک استفاده شود زیرا این مسئله باعث جذب و تشویق کودکان به چیدن پازل خواهد شد. کودکان 1 تا 3 ساله می‌توانند با پازل‌های 8 تا 20 قطعه‌ای کار کنند. اندازه پازل‌ها برای این گروه سنی باید متوسط باشد زیرا کودک در این سن درک و مفهوم چیدمان را آموخته است؛ بنابراین هرچقدر کودک بزرگ‌تر می‌شود باید اندازه پازل کوچک‌تر شود تا کودک با توجه و دقت بالاتری پازل‌ها را کنار هم قرار دهد.
یادگیری مهارت: توسعه مهارت‌های حرکتی، تقویت حافظه، افزایش اعتمادبه‌نفس، هماهنگی چشم و دست

نقاشی با شابلون

نیاز دارید به: چند شابلون (در طرح‌های متنوع)، کاغذ، مداد
یک شابلون با طرح حیوان، میوه، گل و ... را روی کاغذ سفید قرار دهید و کودک خود را تشویق کنید تا خطوط را با مداد رنگی ردیابی و پُر کند.
یادگیری مهارت: خودکنترلی (مدیریت بر خود و کنترل خشم و عصبانیت)، تقویت مهارت‌های حرکتی، تقویت مهارت نوشتن

شمردن وسایل

نیاز دارید به: چند وسیله خانگی یا اسباب‌بازی
چند وسیله مثل بشقاب، قاشق، قابلمه و ... را پشت سر هم بچینید و به اشیاء اشاره ‌کرده و با صدای بلند آنها را بشمارید. بگذارید فرزندتان بعد از شما تکرار کند تا وقتی‌ که اعداد را به خاطر بسپارد. ابتدا از یک تا ده شروع کنید و با گذشت روزها تعداد شمارش را افزایش دهید.
مهارت یادگیری: تقویت مهارت شمارش، افزایش قدرت یادگیری و حل مسئله

توپ‌بازی

نیاز دارید به: توپ‌های رنگارنگ
کودکان عاشق لگدزدن و پرتاب کردن توپ هستند و چه‌ بهتر که توپ‌ها رنگارنگ باشند. برای کودکان 1 تا 3 سال هرگز از توپ‌های بزرگ و سنگین استفاده نکنید، بلکه با تهیه توپ‌های کوچک و رنگی به آنها اجازه دهید تا با خیال راحت آنها را پرت کرده و سرگرم شوند. حتی می‌توانید توپ‌های رنگی را در استخر بادی یا لگن بزرگ ریخته و برای کودک استخر توپ درست کنید.
مهارت یادگیری: تقویت مهارت حسی-حرکتی، هماهنگی دست و چشم، تقویت عضلات، بالا بردن انگیزه و توانایی، بالا رفتن سطح توجه و تمرکز، تقویت روحیه و اعتمادبه‌نفس

رنگ انگشتی

نیاز دارید به: رنگ انگشتی در رنگ‌های متنوع، کاغذ
رنگ انگشتی یک بازی مفید برای کودکان و تجربه‌ای خسته کننده برای والدین است. برای انجام این بازی حتماً باید یک پیش‌بند یا پلاستیک روی لباس کودک بیندازید زیرا رنگ انگشتی کثیف کاری زیادی دارد اما توجه داشته باشید که چنین بازی‌هایی برای رشد کودک اهمیت دارد. بنابراین روی یک کاغذ چند قطره رنگ انگشتی بریزید و اجازه دهید کودک با انگشت شروع به نقاشی کشیدن کند.
مهارت‌های یادگیری: رشد مغز، تقویت مهارت حسی-حرکتی، بروز احساسات، ارتقاء مهارت‌های اجتماعی، رشد مهارت زبانی

معضلی که زندگی را ویران می‌کند؛

 

 

در این فرصت می‌خواهیم مرور کنیم که با قضاوت‌های مخرب و افراط‌‌گونه دیگران چگونه رفتار کنیم؟
 
 
 
زمان تقریبی مطالعه : 5 دقیقه
قضاوت کردن

 

 

در زندگی برای همه ما اتفاق افتاده که با حرف‌ها و قضاوت‌های مخربی مواجه شده به‌طوری‌که زندگیمان را ویران کرده است. می‌خواهیم در این فرصت مرور کنیم که با چنین قضاوت‌های مخرب و افراط‌‌گونه چگونه رفتار کنیم؟ برای پاسخ به این سؤال لازم است به چند نکته توجه داشته باشیم:

- در معرض قضاوت قرار نگیرید

از خودمان شروع کرده، تغییر جدی در رفتاهایمان داشته و خودمان را در معرض قضاوت قرار ندهیم. این را در مورد کسانی می‌گوییم که توقع بی‌جایی در مورد قضاوت نشدن داشته و می‌خواهند هر خط قرمزی را رد کرده و کسی کاری به کارشان نداشته باشد؛ اما برخی از ما به نظر دادن و تعیین تکلیف کردن درباره بقیه آدم‌ها عادت کرده‌ایم.

ریشه قضاوت‌های افراد، ضعف شخصیت و مشکل رفتاری آن‌ها است و اگر من بخواهم زندگی‌ام را بر اساس این ضعف شخصیتی برقرار کنم بسیار اشتباه است. بنابراین درعین توجه به نوع رفتار درست، مناسب و معقول خود نظر دیگران برایتان مهم نباشد



- شفاف باشید

آدم‌های شفافی که پنهان کاری ندارند، معمولاً قضاوت نمی‌شوند. بسیاری از قضاوت‌ها زمانی اتفاق می‌افتد که در رفتار و اعمال من ابهام و پنهان‌کاری وجود داشته باشد. وقتی موبایل من چندین رمز دارد و تا داخل حمام هم آن را با خودم می‌برم، هرجایی می‌روم به خانواده اطلاع نمی‌دهم و ... طبیعی است که بستر را برای قضاوت شدن خود فراهم می‌کنم. بنابراین تا جایی که می‌توانید در زندگی شفاف و واضح عمل کنیم.

- مؤدب به آداب باشید

بسیاری اوقات دلیل قضاوت‌هایی که در مورد ما اتفاق می‌افتد،  ضعف رفتاری ما در آداب معاشرت و مراودات اجتماعی است. دست ندادن، بی‌توجهی، برخورد سرد، پاسخ ندادن به احوالپرسی‌های مجازی دیگران، وفادار نبودن به تعهدات خود نسبت به دیگران همه و همه احتمال قضاوت بد دیگران را نسبت به ما بیشتر می‌کند. بنابراین اگر نقصی در آداب و معاشرت‌هایمان وجود دارد آن را اصلاح کرده و پاسخ دادن به محبت دیگران و جبران کردن خوبی‌ها را به بهترین شکل ممکن یاد بگیریم.

- عذرخواهی نکنید

دائم به خاطر راه، روش و شخصیتتان از دیگران عذرخواهی نکنید. اگر واقعاً اشتباهی مرتکب شده‌اید عذرخواهی توجیه‌پذیر است ولی اسیر عادت عذرخواهی کردن‌های بی‌مورد نشوید.

- نگران قضاوت‌ها نباشید

همان‌طور که گفتیم ریشه قضاوت‌های افراد، ضعف شخصیت و مشکل رفتاری آن‌ها است و اگر من بخواهم زندگی‌ام را بر اساس این ضعف شخصیتی برقرار کنم بسیار اشتباه است. بنابراین درعین توجه به نوع رفتار درست، مناسب و معقول خود نظر دیگران برایتان مهم نباشد.

- ظرفیتتان را بالا ببرید

به یاد داشته باشید ورود شبکه‌های اجتماعی در بستر زندگی فردی، قطعاً نیازمند کنترل و برنامه‌ریزی بیشتری خواهد بود. طبیعی است وقتی از هر لحظه زندگی خود در شبکه‌های مجازی تصویر منتشر کرده و همه از نوع غذا و سبک زندگی من باخبر باشند، نظرات و قضاوت‌های زیادی ایجاد خواهد شد. پس ظرفیت‌ خود را در مواجهه با حرف مردم افزایش دهید.

- از تخیلات خود بیرون بیایید

یادتان باشد آدم‌ها خیلی اوقات حواسشان نبوده و آن‌قدرها که فکر می‌کنید برای بررسی و تحلیل رفتار شما وقت نمی‌گذارند. بسیاری از خودخوری‌ها نتیجه فکر، خیال و تصورات فردی ما است که دیگران در مورد من چه فکری کرده و چه ذهنیتی دارند.

- تاییدطلب نباشید

این که نظر دیگران برای ما مهم است نشان از این دارد که ما آدم تاییدطلبی هستیم.با خودمان بگوییم این تایید یا عدم تأیید دیگران در زندگی و سرنوشت من چه تأثیر و اهمیتی دارد که من فکر و ذهنم را درگیر نظر دیگران کنم؟ آیا تا به امروز که این همه از جانب دیگران تایید شدم، چیزی به زندگی من اضافه شده است؟ 

- نظر دیگران را نپرسید

گاهی شما یک محصولی داشته و برای بازخورد کار و کیفیت خدماتتان از مصرف کننده نظرخواهی می‌کنید. این مشکلی ندارد خیلی هم می‌تواند مفید باشد ولی این که دنبال پرسیدن نظر دیگران برای گرفتن تأیید شخصیتتان باشید، ناشی از ضغف شخصیت بوده و بسیار اشتباه است.

دائم به خاطر راه، روش و شخصیتتان از دیگران عذرخواهی نکنید. اگر واقعاً اشتباهی مرتکب شده‌اید عذرخواهی توجیه‌پذیر است ولی اسیر عادت عذرخواهی کردن‌های بی‌مورد نشوید



- روی موضوعات مهم متمرکز شوید

مرتب به خودتان القا کنید که باید روی موضوعات مهم زندگی تمرکز کرد؛ من چگونه آدم باصداقت و قابل‌اعتمادی در جامعه باشم، به چه طریق می‌توانم مهربانی را در زندگی‌ام جریان دهم و... این‌گونه است که وقتی به موضوعات مهم و سرنوشت‌ساز در زندگی توجه کنید، دیگر جایی برای اهمیت به موضوعات غیر مهم مثل اینکه فلانی از کادوی من خوشش آمد یا نه، شام امشب من خوب بود؟، دوستام از لباسم خوششون اومد و... باقی نمی‌ماند.

- اعتماد به نفستان را تقویت کنید

خود را همان‌طور که هستید، بپذیرید. مهارت‌ها و توانایی‌های خود را افزایش داده و قبول کنید که خداوند انسان‌ها را متفاوت آفریده‌ است. برای این که دیگران شما را دوست داشته یا بپذیرند، تغییر نکنید. فهرستی از خصوصیاتی که در مورد خود می‌پسندید، تهیه و در کنار آن ویژگی‌هایی از خودتان که آن‌ها را که دوست ندارید یادداشت ‌کنید و ببینید برای تغییر و بهبود رفتارهای ناخوشایندتان چه باید کرد. مثبت‌نگر باشید و روی ویژگی‌های غیرقابل تغییر تمرکز نکنید.

- بعضی قضاوت‌ها طبیعی است

به این نکته توجه داشته باشید که همه آدم‌ها استانداردها، عادات، ذهنیت و تربیت خانوادگی خاص خود را دارند که الزاماً همه‌اش هم درست نیست، یک سری از قضاوت‌ها طبیعی خواهد بود اما اگر من بخواهم زندگی شخصی خود را بر مبنای این اشتباهات قرار دهم قطعاً غلط و اشتباه است.

می‌خواهید صدای مشتریانتان را بشنوید؟ به‌کارکنان خود گوش دهید

 

 

مترجم: مهدی نیکوئی
منبع: European Business Review :
 
 
 
صدای مشتریان (VOC) نقشی بسیار حیاتی در بازاریابی و ارتباطات دارد. صدای مشتریان، یکی از منابع اصلی کسب اطلاعات و بازخورد نسبت به محصولات و خدمات شرکت است. این صدا از روش‌های مختلفی می‌تواند به گوش شرکت برسد. برخی از شرکت‌ها فعالانه به‌دنبال نظرات و بازخوردهای مشتریان هستند و در برخی از روش‌ها هم مشتریان، خود اقدام به بیان نظراتشان می‌کنند. پژوهش‌های بازار، نظرسنجی‌های میزان رضایت مشتریان، پژوهش‌های امتیاز ترویج‌دهنده خالص (NPS) و روش‌هایی مانند برگزاری جلسه و شورای مشاوره با مشتریان، روش‌های فعالانه برای کسب نظرات آنها است. در این میان، گاهی مشتریان در تماس با روابط‌عمومی شرکت، به بیان انتقاد و پیشنهادهای خود می‌پردازند یا در وب‌سایت و رسانه‌های اجتماعی به اظهارنظر درباره محصولات و خدمات شرکت اقدام می‌کنند.
 
 
 

 

علاوه بر اهمیت صدای مشتریان، روزبه‌روز توجه به صدای کارکنان (VOE) نیز اهمیت بیشتری پیدا می‌کند؛ چرا که از این طریق می‌توان به میزان مشارکت آنها در فعالیت‌ها و برنامه‌ها، میزان رضایت، وفاداری، باقی ماندنشان در شرکت و البته میزان بهره‌وری پی برد. در یک نظرسنجی انجام شده به‌وسیله مجله کسب‌وکار دانشگاه هاروارد مشخص شد که ۷۱درصد از شرکت‌کنندگان در نظرسنجی اعتقاد دارند «سطوح بالای مشارکت کارکنان» به احتمال زیاد منجر به موفقیت کسب‌وکار می‌شود. فقط سطوح بالای خدمات مشتریان و ارتباطات موثر بود که از این نظر، امتیاز بالاتری کسب کرد. همچنین در یک مطالعه ارتباطات داخلی، این نتیجه به‌دست آمد که گفت‌وگوی کارکنان با مدیران بالادستی‌شان درباره نگرانی‌ها یا ایده‌های چالشی اما سازنده‌شان درباره مسائل مرتبط با کار، نقشی کلیدی در بهبود اثربخشی سازمانی دارد.

کانال‌های دریافت صدای کارکنان بسیار متنوع است. این کانال‌ها شامل کانال‌های ارتباط رسمی مانند بیانیه اتحادیه‌ها و نهادهای سازمان‌یافته تا نظرسنجی‌ها، جلسات، کنفرانس‌ها و اینترانت می‌شود. کانال‌های غیررسمی‌تر برای دریافت صدای آنها شامل صندوق‌های انتقادات و پیشنهادها و اظهارنظر آنها در رسانه‌های اجتماعی می‌شود.

اما به‌طور روزافزونی، نگرش نسبت به صدای مشتریان و کارکنان تغییر می‌کند. اکنون برخلاف گذشته، کمتر صاحب‌نظری اعتقاد دارد که این صداها را می‌توان به‌طور کامل از یکدیگر تفکیک کرد. در حقیقت، هم کارکنان و هم مشتریان، ذی‌نفعان کلیدی برای شرکت‌ها و کسب‌وکارهای مختلف هستند که صدا و نظراتشان اهمیت فراوانی در موفقیت دارد. مهم‌تر آنکه، گاهی این نظرات بسیار شبیه یکدیگر می‌شوند. در یک گزارش مجله مدیریت روابط مشتری (CRM Magazine) عنوان شد که «کارکنان، به‌ویژه آن دسته که در مراکز ارتباط با مشتریان به‌کار مشغول هستند، اولین کسانی از شرکت هستند که با مشتریان تعامل می‌کنند و همان‌ها هستند که بر ادراک مشتریان از شرکت، نشان‌تجاری، محصولات و خدماتش اثر می‌گذارند.» گزارش دیگری درباره مدیریت مشتریان، عنوان کرد: «می‌خواهید صدای مشتریانتان را بشنوید؟ به‌کارکنان خود گوش دهید.» یک پژوهش دانشگاهی نیز به این نتیجه‌گیری رسید که گوش دادن به‌کارکنان و مشتریان، یک «سیستم یکپارچه بازارمحور» برای فعالیت شرکت‌ها فراهم می‌کند.

در ارتباطات سازمانی و بازاریابی، این موضوع پذیرفته شده است که ذی‌نفعان اثرگذار دیگری نیز وجود دارند که به‌دنبال نفوذ بر شرکت بوده و باید به نظرات آنها توجه شود. گوش دادن به صدای آنها نیز باعث افزایش مشارکتشان در برنامه‌های شرکت می‌شود. این ذی‌نفعان عبارتند از شرکای تجاری مانند خرده‌فروش‌ها، نمایندگان و دلال‌ها؛ سرمایه‌گذاران (در صورتی که سهام شرکت عرضه عمومی شده باشد) و جوامع محلی (در برخی موارد). بیشتر شرکت‌های امروز به‌دنبال آن هستند که ارتباطات مثبت خود را با طیفی گسترده از ذی‌نفعانشان حفظ کنند. از این‌رو، می‌توان به‌طور خلاصه بحث کرد که توجه به صدای ذی‌نفعان (VOS) اهمیتی فراوان برای مدیریت شرکت‌ها دارد.

 چالش‌های شنوا بودن

با آنکه اهمیت شنوا بودن و توجه به صدای مشتریان، کارکنان و دیگر ذی‌نفعان درک شده است، هنوز دانش کافی درباره مهارت‌های شنیدن وجود ندارد. شرکت‌ها نمی‌دانند چگونه باید گوش دهند و با مشکلات و چالش‌های مختلفی در جمع‌آوری اطلاعات و نظرات ذی‌نفعان خود مواجه هستند. گوش دادن به صدای دیگران، به‌طور معمول در روابط بین شخصی و در ارتباط با گروه‌های کوچک موردتوجه قرار می‌گیرد. اما انتظاری که از سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ می‌رود، این است که گاهی به صدای طیف گسترده‌ای از ذی‌نفعان گوش فرادهند. آنها گاه مجبور هستند به صدای هزاران نفر و حتی صدها هزار نفر از مشتریان، کارکنان و سایر ذی‌نفعان (مانند ساکنان جوامع محلی) گوش دهند. این وضعیت باعث شده تا بخشی از وظایف گوش دادن سازمانی به گروه‌های مختلف سازمان مانند ارتباطات مشتری، مراکز پاسخگویی تلفنی، ارتباطات سازمانی، واحد منابع انسانی و حتی شرکت‌های پژوهش‌های پیمانکاری محول شود. ویژگی دیگر شنوایی سازمانی آن است که اغلب واسطه‌ای مانند نظرسنجی‌ها، نظرات گروه‌های نماینده، نامه‌ها، ایمیل‌ها، تماس‌های تلفنی ضبط‌شده، نظرات در وب‌سایت و پست‌های رسانه‌های اجتماعی وجود دارد. بسیاری از شرکت‌ها برای شنیدن صدای مشتریان، کارکنان و سایر ذی‌نفعان خود به نظرسنجی‌های ساختاریافته‌ای اتکا می‌کنند. با این حال، صدای مشتریان، کارکنان و ذی‌نفعان جزئیات فراوانی دارد و نمی‌توان آنها را صرفا در چند کلمه، چند رتبه‌بندی و امتیاز یا انتخاب گزینه‌ای از یک سوال چند گزینه‌ای خلاصه کرد. شرکت بین‌المللی پژوهش و مشاوره گارتنر (Gartner) پیش‌بینی کرده است که در سال‌جاری میلادی، ۶۰ درصد از سازمان‌ها برای بررسی نظرات و داده‌های جمع‌آوری شده از ذی‌نفعان به تحلیل‌های عمیق‌تری اقدام خواهند کرد. به‌عنوان مثال، از روش تحلیل احساسات نهفته در پشت پیام‌های متنی استفاده خواهد شد.

یکی از چالش‌هایی که سازمان‌ها با آن مواجه هستند، دشواری سنجش بازگشت سرمایه‌گذاری است. این سخن به معنای آن است که به‌سادگی نمی‌توان تشخیص داد، سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده برای بهبود توانایی شنیدن صدای ذی‌نفعان، چه نتایج مالی خاصی دارد. با این حال، یک گروه بین‌المللی، تلاش‌های خود را وقف این زمینه کرده و موفق به ارائه اطلاعات مفیدی شده است.

 یک سازمان شنوا

آکمیا (Achmea) یک شرکت بیمه بین‌المللی است که در زمینه حقوق بازنشستگی و مدیریت دارایی‌ها فعالیت می‌کند. این شرکت که دفتر مرکزی‌اش در هلند قرار دارد، به فعالیت در استرالیا، کانادا، یونان، ترکیه و اسلواکی مشغول است. آکمیا بیش از ۱۰ میلیون مشتری و ۱۵ هزار نیروی کار در ۶ کشور جهان دارد. این شرکت به‌صورت آنلاین، نمایندگی و همچنین از طریق دلال‌های مستقل به فروش بیمه زندگی، وسایل نقلیه، دارایی، سفر و کشاورزی می‌پردازد. به همین دلیل، تعداد مشتریان، کارکنان و سایر ذی‌نفعان آن بسیار زیاد است. آکمیا که با چند نام تجاری در هلند و بازارهای خارجی خود به فعالیت مشغول است، بیش از ۲۰ میلیارد یورو حق‌بیمه از مشتریان خود دریافت می‌کند و ارزش دارایی‌های تحت‌مدیریتش به ۱۱۶ میلیارد یورو می‌رسد. آکمیا رهبر بازار بیمه هلند است.

زمانی که مدیر ارتباطات استراتژیک و رهبری بین‌الملل آکمیا و همچنین رئیس واحد منابع انسانی آن از یافته‌های پژوهشی درباره گوش دادن به مشتریان و ذی‌نفعان اطلاع یافتند، تصمیم گرفتند تا شرکت خود را به این سمت ببرند. سال ۲۰۱۷ بود که قرار شد آکمیا تبدیل به یک «سازمان شنوا» شود و به ارزیابی ارزش گوش دادن به مشتریان، کارکنان و سایر ذی‌نفعان خود بپردازد.

یک پروژه پژوهشی سه‌مرحله‌ای برای شرکت تعریف شد که با حضور شرکت‌کنندگانی در دفتر مرکزی شرکت در هلند و دفاتری در یونان و اسلواکی به تحلیل داده‌های نظرات ذی‌نفعان پرداخته شود. این پژوهش شامل پژوهشگرانی مستقل به همراه مدیران و کارکنانی می‌شد که مسوول فرآیند شناسایی، اجرا و ارزیابی بهبودهای لازم در کار بودند. این پژوهش در حالت ایده‌آل از روش‌های مدیریت چابک استفاده می‌کرد و می‌کوشید در کوتاه‌ترین زمان ممکن، فرآیندها و عملیات‌های غیربهینه را پیدا کرده و آنها را بهبود دهد. مرحله یک، از ژانویه تا مارس ۲۰۱۸ انجام شد. در این مرحله، هدف پژوهش، شناسایی فرآیندهای کنونی گوش دادن و تشخیص کمبودها و فرصت‌هایی برای بهبود بود. این مرحله شامل مصاحبه با مدیران و کارکنان، مشاهده و تحلیل داده‌های موجود از پژوهش‌های پیشین بود. مرحله دوم، یک بازه ۱۲ ماهه از آوریل ۲۰۱۸ تا مه ۲۰۱۹ بود که در آن آکمیا و شرکت‌های زیرمجموعه‌اش به بررسی پیشنهادها، اجرای بهبودهای شناسایی شده و نوآوری‌های لازم می‌پرداختند. در مرحله سوم (ژوئن و جولای ۲۰۱۹)، دور جدیدی از بررسی و سنجش سازمانی انجام شد تا نتایج بهبودها و اقدامات صورت گرفته مشخص شود.

 تبدیل بدگوها به مروج

در شرکت آکمیا هلند، دو نوآوری انجام شد تا توانایی شرکت در گوش دادن بالاتر برود. نظرسنجی از مشتریان با روش پژوهشی موسوم به امتیاز خالص ترویج‌کنندگان (NPS) انجام می‌شد که در آن، میزان رضایت و وفاداری مشتریان به چند گروه مختلف تقسیم می‌شود. مشتریانی که بیشترین رضایت را از شما داشته باشند، در نقش بازاریابانی رایگان برای شما ایفای نقش خواهند کرد و به ترویج محصولات و خدماتتان کمک می‌کنند. در طرف دیگر طیف، مشتریانی که به شدت از شما ناراضی باشند، پشت سر بدگویی کرده و وجهه شرکت را خراب خواهند کرد. در حد وسط، مشتریان مختلفی نیز وجود دارند که نه چندان از محصولات و خدمات راضی و هیجان‌زده هستند که به تبلیغ پرداخته و نه چندان ناراضی هستند که به بدگویی و تخریب وجهه شرکت اقدام کنند.

در پژوهش ما، از یک وب‌سایت به‌عنوان وب‌سایتی برای آزمون استفاده شد و امتیازها و نظرات دریافتی از مشتریان در قالب روش امتیاز خالص ترویج‌کنندگان ریخته شد. اما این بار، علاوه بر تحلیل متداول دسته‌بندی مشتریان شرکت (ترویج‌دهندگان، مشتریان خنثی و بدگوها) از تحلیل آماری نرم‌افزار اس‌ای‌اس (SAS) هم استفاده شد. وب‌سایت آزمون مشتریان (Interamerican) نیز این بار علاوه بر گروه آماری همیشگی خود، دو متخصص تحلیل متنی به‌کار گرفت تا احساسات نهفته مشتریان در پس پیام‌های متنی‌شان را هم استخراج کنند. تحلیل نظرات متنی مشتریان، توانست مهم‌ترین علل تبدیل شدن مشتریان به یک مروج یا ترویج‌کننده (امتیازات ۹ و ۱۰ در مقیاس صفر تا ۱۰) و مهم‌ترین عوامل تبدیل شدن آنها به یک بدگو (امتیازهای صفر تا ۶) را شناسایی کند.

به‌عنوان نوآوری دوم، تیم کارکشته‌ای از کارکنان مرکز ارتباطات تلفنی با مشتریان به شدت ناراضی (بدگوها) تماس گرفتند و تلاش کردند تا به‌عنوان یک طرح پژوهشی، نگرانی‌ها و نارضایتی‌های آنها را رفع کنند. گروه مشتریان ناراضی، عملا یک گروه منتخب از مشتریان بود که اولویت بیشتری برای شرکت داشتند. انتظار می‌رفت که تماس با مشتریان به شدت ناراضی (با امتیاز صفر تا ۶) که عملا مشتریان از دست رفته شرکت بودند، باعث شود امتیاز آنها به ۷ یا ۸ رسیده و تبدیل به مشتریان خنثی شوند. در این صورت، دست‌کم شرکت می‌توانست از ادامه خریدهای آنها بهره‌مند شود.

با این حال، نتایج شگفت‌انگیزی به‌دست آمد. در سال ۲۰۱۹ دوباره با مشتریان تماس گرفته شد تا وضعیت کنونی آنها و آثار افزایش «شنوایی سازمان» مورد بررسی قرار گیرد. مشخص شد که ۵/ ۲۱ درصد از مشتریان بدگوی سال پیش، پس از تماس و پیگیری‌های متخصصان تبدیل به مشتریان خنثی شده‌اند و ۶/ ۴۸ درصد از آنها به‌طور مستقیم تبدیل به ترویج‌دهندگان و تبلیغ‌کنندگان جدید شرکت شده‌اند. ۹/ ۲۹ درصد باقی‌مانده، همچنان بدگو بودند.

هر چند شرکتی مانند آکمیا درصد به نسبت کمی از مشتریان ناراضی دارد (۱۷/ ۰ درصد) اما همین میزان هم به معنای ۱۷ هزار مشتری از دست رفته است. با توجه به آنکه ترویج‌دهندگان مشتریان وفاداری هستند و احتمالا به خریدهای خود ادامه خواهند داد، می‌توان به راحتی نتایج مالی یک «سازمان شنوا» را هم بررسی کرد. نیمی از بدگوها با تماس متخصصان شرکت و پیگیری‌هایشان برای رفع نارضایتی، تبدیل به مشتریانی کاملا راضی و مروج شدند. آنها احتمالا براساس یک برآورد محافظه‌کارانه ۵ هزار یورو در طول عمر خود از شرکت خرید خواهند کرد. ضرب این رقم در مشتریان ناراضی برگشتی به معنای آن است که با شنوا شدن آکمیا، حق بیمه خالص دریافتی آن از مشتریانش، دست کم به میزان ۴۰ میلیون یورو افزایش یافته است. حتی اگر فقط نیمی از بدگوهای تبدیل شده به مروج هم مشتری شرکت باقی بمانند، باز هم با افزایش درآمدی ۲۰ میلیون یورویی برای شرکت مواجه هستیم. این در حالی است که کل هزینه‌های صرف شده برای پروژه پژوهشی-مشارکتی به همراه تحلیل‌های اضافی آن، ۲۵۰ هزار یورو بود. هزینه تماس با بدگوها هم قابل چشم‌پوشی بود؛ چراکه از متخصصان جدیدی در مرکز ارتباطات تلفنی استفاده نشد و همان‌ها در زمان‌های کم‌مشغله با مشتریان ناراضی تماس می‌گرفتند.

نتایج بهبود رضایت مشتریان، از همان ابتدای پژوهش مشخص شد و تا انتهای سال ۲۰۱۹ ادامه یافت. تجربه آکمیا نشان داد که با صرف هزینه‌ای ناچیز می‌توان بر میزان شنوایی سازمان افزود. افزایش شنوایی نسبت به‌کارکنان و ذی‌نفعان هم نتایج مشابهی دارد. شنیدن صدای آنها به همراه بررسی‌های عمیق‌تر برای شناسایی علل نارضایتی و بهترین راه بهبود، باعث می‌شود که علاوه بر بهبود وجهه اجتماعی، از نظر مالی هم اوضاع بهتری برای شرکت یا سازمان مربوطه رقم بخورد.

بهائیان بر این باورند با وجود حکومت جمهوری اسلامی دیگر نمی‌توانند باورها و اعتقادات خود را که براندازی رژیم و تشکیل حکومت اقدس بهایی است نهادینه کنند؛ به همین خاطر شروع به عضوگیری افراد در پوشش مؤسسات خدماتی کردند.

به گزارش فرقه نیوز به نقل از خبرگزاری فارس؛ یکی از راه‌های از بین بردن هویت و فرهنگ جوامع مختلف برای چپاول ثروتهای آنان ایجاد فرقه های مختلف از سوی استعمارگران است، از جمله این فرقه ها "فرقه ضاله بهاییت" است، که در واقع یک تشکیلات برانداز است و رابطه دیرینه ای با انگلیس و صهیونیسم دارد ... تشکیلات «رگ حیات» خود را در عضو گیری می‌بیند و با استفاده از مبلغان دوره دیده، دست به تبلیغات فریبنده و خزنده در امور اقتصادی، فرهنگی و اجتماعی  جهت عضو گیری و اقدامات براندازی میزند ، تشکیلات بهایی با در نظر گرفتن مسائل روانشناختی جامعه، بر روی افکار تأثیرگذاشته و آنان را جذب می‌کند و در مواقع لزوم از آنها برای اقدامات براندازی و ضد امنیت ملی استفاده میکند، بدون آنکه به اعضا بگویند هدف، استقرار حکومت اقدس بهاییت و براندازی حکومت اسلامی است که این کاری غیرانسانی است؛ با تحلیل دقیق از منابع اطلاعاتی تشکیلات، می‌توان از این حوادث جلوگیری کرد و اطلاع رسانی بموقع انجام داد؛ در این گفت‌وگو به بررسی اسنادی در این رابطه می‌پردازیم.

«حسن ارشاد» کارشناس حوزه بهائیت درباره اقدامات براندازانه تشکیلات بهایی در ۲۰ سال گذشته گفت: نقشه و برنامه براندازی که از سال ٢٠٠٠ کلید خورده بود در سال ٢٠٢١ به پایان رسید و نقشه ٢٠ سال بعدی برنامه ریزی و اجرا میشود، برنامه هایی که باعث رخ دادن اتفاقات زیادی در سراسر ایران شد،این اتفاقات که بصورت پازلی بهم ریخته است را کنار هم چیده تا برای مقابله آگاهی رسانی کنیم.

ارشاد درباره نقشه ٢٠ ساله بیت‌العدل (مقر تشکیلات سازمانی بهاییت) و اقدامات براندازانه فرقه افزود: بهائیان بر این باورند با وجود حکومت جمهوری اسلامی دیگر نمی‌توانند باورها و اعتقادات خود را که براندازی رژیم و تشکیل حکومت اقدس بهایی است نهادینه کنند؛ به همین خاطر شروع به  اقدامات ضد حکومتی و امنیت ملی و عضو گیری افراد در پوشش موسسات خدماتی کردند، قبل از انقلاب آنان محدودیتی برای تبلیغ نداشتند و بسیاری از آنان در مسند دولت و  قدرت بودند، اگر همچنان آزاد بودند ، اشخاص بهتر میتوانستند با اقدامات براندازانه آنان آشنا شوند و با برگزاری مناظره ها و اطلاع رسانی بیشتر از روند پیشرفت آنان، افراد خود در جهت شناخت انان برایند

ارشاد با بیان اینکه بهائیت از بعد انقلاب اسلامی کمترین  آسیب را نسبت به گروههای دیگر مثل "منافقین"  متحمل شد، اظهار داشت: از سال ۸۱-۸۰ برنامه ۲۰ ساله بیت‌العدل کلید خورد و بلافاصله در همه نقاط ایران اتفاقاتی رخ داد؛ بطور مثال در شیراز عده‌ای بهائی در هیات یاران بهاییان دستگیر شدند از جمله خانم مهوش ثابت از مبلغان معروف بهاییت؛ و تقریبا موج دستگیری‌ها شروع شد اما با توجه به اینکه شهروندان بهایی در ایران ازادانه زندگی میکنن، علت دستگیری‌ها چه بود؟

طبق سند پیام ٢٨ دسامبر ٢٠١٠ بیت‌العدل، مقدمه طرح ٢٠ ساله از سال ٨٠ خطاب به نهادهای امنیتی تشکیلات "یادآور" شد که ، مراحل ٧ گانه طرح براندازی را بین مردم برای براندازی و عضو گیری و تشکیل حکومت بهایی اجرا کنید؛ مراحل ٧ گانه شامل:
١/ مجهولیت
٢/ مظلومیت و مقهوریت 
٣/ انفصال شریعت الله از ادیان عتیقه
٤/ استقلال دین الله و مساوات آن با دیگر ادیان
٥/ رسمیت آیین بهائی و شناساندن آن بعنوان دیانت رسمی
٦/ ظهور سلطه زمینیه امر الهی و ادغام سازمان کشوری با نظام الهی
و ٧/ در سطح بین‌المللی استقرار سلطنت جهانی و جلوه سیطره ظاهری و روحانی امر الهی سپس صلح اعظم و آغاز عصر ذهبی.

به گفته وی، تشکیلات با استفاده از کلاسهای "طرح روحی" (کلاس های  آمادگی به جذب بهاییت) برای شروع ابتدا مجموعه آسیب‌پذیرتر یعنی کودکان را هدف قرار داد؛ در مرحله بعد والدین آنها و در نهایت مرتبطان آنها؛

ارشاد محیط زیست را از جمله مهم‌ترین اهداف بهائیت عنوان کرد که از سال ٨٣ در این حوزه بسیار فعالند، از جمله بهاییان جاسوس دستگیر شده میتوان، سودابه حقیقت، نورا پور مرادیان و بهاره قادری را نام برد.

تشکیلات با شایعه‌پراکنی بطور تلویحی در کلاسهای طرح روحی و هنگام عضوگیری در پوشش خیرخواهانه عنوان می‌کنند که،  حکومت مخالف از بین بردن فقر است، و این در صورتی است  که آنان برای تخریب نظام ، شایعاتی تفرقه انگیز در بین مردم منتشر و به دنبال آن تبلیغات انجام کارهای خیرخواهانه ولی به نیت براندازی بودند. بطور مثال با هماهنگی در سایت یوتیوب، عده ای از مردم را در میدانی در شیراز جمع کردند و در پوشش کمک‌رسانی به روستای مهدی‌آباد به آنجا رفتند و برای مردم محروم، مواد غذایی، لوازم مورد نیاز زندگی و بازی و تفریحات بردند و دست به خدمات‌رسانی زدند.

آنان در این بین شروع به برگزاری کلاس‌های طرح روحی کردند.

ارشاد در ادامه گفت: از جمله کانون‌های هسته مرکزی و مؤثر تشکیلات بهایی، استان البرز بود، که با پوشش فعالیت‌های  زیست‌محیطی اقدام به تشکیل گسترده کلاسهای طرح روحی کردند؛ از دیگر جاهایی که بهائیت بر آنها نفوذ یافته است، بنیاد محک (مهندس ضیاء متحدان از اعضاء هیئت مدیره محک) و جمعیت امام علی است که به بهانه انجام کار خیر، در این موسسات نفوذ کرده و اقدام به تبلیغ بین اعضای آنها می‌کند.

ارشاد با بیان اینکه کلاس‌های طرح روحی ٢٠ ساله، سال ٢٠٢٠ تمام و وارد ٢٠ سال بعد می‌شود، افزود: بهائیت به دروغ می‌گوید ما تشکیلاتی در داخل ایران نداریم، ‌آنان می‌خواهند ایران را به سوی ادغام نظام اداری تشکیلات در نظام کشوری ببرند. تشکیلات در طول ٤١ سالی که از انقلاب می‌گذرد، هیچ گاه ضیافت‌های خود را در داخل ایران تعطیل نکرده است ؛ طبق اسنادی منتشر شده از شوقی افندی نوه "عبدالبهاء" در کتاب توقیع جلد٣ ، که شوقی قبل از کودتای ٢٨ مرداد در محفل محلی بهاییان عنوان کرد ، مواظب باشید چون در ایران اتفاقاتی در حال روی دادن است که ما باید از این فرصت استفاده و به فتح اقالیم بپردازیم، و در مرحله اخر حکومت بهایی را برپا کنیم

کارشناس حوزه بهائیت در پایان گفت: بهائیان داخل ایران که نمی‌دانند هدف اصلی تشکیلات، براندازی است، ندانسته در فعالیت‌های به اصطلاح "انسان دوستانه" فرقه شرکت می‌کنند، اما در حقیقت بیت‌العدل از آنها برای رسیدن به اهداف خود جهت فتنه‌گری و براندازی استفاده می‌کند.

تحلیل درست و دقیق با اطلاع رسانی به موقع از هجوم و یورش تشکیلات بهایی به منابع انسانی در اینده میتواند بسیار مؤثر در جهت مقابله با آنها باشد.

صفحه34 از365