صحبت از نقاط ضعف شایع در مصاحبه

پاسخ به سوال مصاحبه «بزرگ‌ترین نقطه‌ضعف شما چیست»، می‌تواند بسیار سخت باشد؛ به‌خصوص وقتی انتظار داشتید که درباره مهارت‌‌‌ها و قابلیت‌‌‌ها و استعدادهایتان سوال شود، چون اینها هستند که شما را تبدیل به یک کارجوی قدرتمند و متمایز می‌کنند. اما به هر حال ممکن است این سوال را بشنوید.

چطور به این سوال جواب دهیم؟ باید به شکلی مثبت و‌ سنجیده درباره نقطه‌ضعف‌‌‌ها صحبت کنید.  تجربه نشان داده که این کار سختی است اما اگر یک برنامه عملی داشته باشید و در کنارش، به خودآگاهی برسید، می‌توانید از این فرصت استفاده کنید تا با جوابی هوشمندانه، از سایر کارجوها متمایز شوید.

راه پاسخ به این سوال شایع این است که از قبل آماده شوید و نقاط ضعفی را شناسایی کنید که نشان از قدرت شما دارند.

این به مسوول مصاحبه نشان می‌دهد که به قدر کافی دارای خودآگاهی هستید که نقاط نیازمند به اصلاح خود را بشناسید.

در این مقاله، ما ۱۰ نقطه ضعف را انتخاب کرده و نحوه پاسخ به سوال «بزرگ‌ترین نقطه ضعف شما چیست؟» را به شکلی مثبت، به شما آموزش می‌‌‌دهیم تا در ذهن مسوول مصاحبه، بمانید.

 نقاط ضعف شما چیستند؟

وقتی در مصاحبه از شما درباره نقاط ضعفتان سوال می‌شود، می‌توانید جوابتان را طوری انتخاب کنید تا مسیر گفت‌‌‌وگو به سمتی برود که درباره اقداماتی که برای بهبود نقطه ضعفتان و تبدیل آن به نقطه قوت انجام داده‌اید، صحبت کنید.

چند مورد از نقاط ضعفی که ممکن است داشته باشید و بهتر است درباره‌‌‌شان صحبت کنید، از این قرارند:

  درگیر جزئیات می‌‌‌شوم.

  نمی‌توانم پروژه‌‌‌ها را رها کنم.

  در «نه» گفتن به دیگران، ناتوانم.

  از تمام شدن مهلت پروژه‌‌‌ها می‌‌‌ترسم.

  در بعضی زمینه‌‌‌ها تجربه کمی دارم.

  بعضی وقت‌‌‌ها اعتماد به نفس ندارم.

  کمک خواستن از دیگران برایم سخت است.

  کار با بعضی آدم‌‌‌ها و شخصیت‌‌‌ها برایم سخت است.

  نمی‌توانم میان کار و زندگی‌‌‌ام توازن برقرار کنم.

  از ابهام خوشم نمی‌‌‌آید.

حالا بیایید به تک‌تک موارد بپردازیم.

۱- من بیش از حد روی جزئیات تمرکز می‌‌‌کنم

«جزئیات‌‌‌محور» بودن معمولا یک ویژگی خوب است اما اگر بیش از حد برای جزئیات پروژه‌‌‌ها زمان می‌گذارید، ممکن است این ویژگی شما یک نقطه ضعف تلقی شود.

در جوابتان به سوال، حتما توضیح دهید که چطور با نگاه به تصویر بزرگ‌تر، در راستای رفع این نقطه ضعف قدم برداشته‌‌‌اید و چقدر پیشرفت داشته‌‌‌اید. پاسخ شما می‌تواند به این شکل باشد: «بزرگ‌ترین نقطه ضعف من این است که گاهی بیش از حد روی جزئیات یک پروژه گیر می‌‌‌کنم و زمان بسیار زیادی را صرف ظریف‌‌‌کاری‌‌‌ها می‌‌‌کنم. سعی کرده‌‌‌ام در این زمینه خودم را اصلاح کنم. مثلا روند پیشرفت و زمان‌بندی‌‌‌ها را چک می‌‌‌کنم و به خودم فرصت می‌‌‌دهم که روی تصویر بزرگ‌تر متمرکز شوم. در این صورت، کیفیت پروژه حفظ می‌شود، بدون آنکه بیش از حد روی جزئیات گیر کنم و بازدهی خودم یا توانایی تیم در تحویل به موقع پروژه، فدا شود.»

۲- به سختی می‌توانم از پروژه‌‌‌ها دل بکنم

وقتی تمام زمان و زحمت خود را صرف انجام یک کار کرده‌‌‌اید، ممکن است بترسید از اینکه آن را تمام کنید یا برای گام‌‌‌های بعدی، به تیم دیگری واگذار کنید. هرچقدر هم که یک پروژه را عیب‌‌‌یابی کنید باز هم نقاطی برای اصلاح پیدا می‌‌‌شوند. بعضی‌‌‌ها بیش از حد کمال‌‌‌گرا هستند و کارشان را بیش از حد نقد می‌کنند.

این‌جور آدم‌‌‌ها معمولا در دقایق پایانی هم در حال تغییر پروژه هستند. این عادت می‌تواند باعث شود پروژه عقب بیفتد و مهلتش تمام شود. اگر چنین نقطه ضعفی دارید، باید توضیح دهید که چه کارهایی برای بهبود آن انجام داده‌‌‌‌‌‌اید. مثلا بگویید که برای تمام بازبینی‌‌‌ها، برای خودتان مهلت تعیین می‌‌‌کنید و هر لحظه، حواستان به تغییرات لازم هست تا این کارها به دقیقه ۹۰ موکول نشود. مثلا بگویید: «بزرگ‌ترین نقطه ضعف من این است که نمی‌توانم از پروژه دل بکنم. من بزرگ‌ترین منتقد کارهای خودم هستم. همیشه می‌توانم چیزهایی در پروژه پیدا کنم که نیازمند اصلاح یا تغییرند. برای بهبود در این زمینه، برای خودم مهلت تعیین می‌‌‌کنم تا تمام تغییرها و بازبینی‌‌‌ها را در آن بازه انجام دهم و این کارها را در دقیقه ۹۰ انجام ندهم.»

۳-من در «نه» گفتن ناتوانم

ایجاد تعادل میان کمک به همکارها در پروژه‌‌‌ها و همزمان، مدیریت کارهای خودتان، یک هنر است. از نگاه کارفرما، کسی که به همه درخواست‌‌‌ها جواب مثبت می‌دهد، کارمند فداکار و متعهدی است، اما می‌تواند این‌جور نیز تلقی شود که چنین آدمی، ظرفیت و توان خود را نمی‌‌‌شناسد و در نهایت، از کارهای خودش می‌ماند و مجبور می‌شود برای اتمامشان، از دیگران کمک بگیرد یا درخواست مهلت بیشتر کند.

اگر شما نمی‌توانید به درخواست‌‌‌های کمک یا پروژه‌‌‌های اضافه، نه بگویید، برای مسوول مصاحبه توضیح دهید که چطور دارید با مدیریت وظایف و تعیین انتظارات واقع‌‌‌بینانه برای خودتان و دیگران، این شرایط را مدیریت می‌‌‌کنید:  «بزرگ‌ترین نقطه ضعف من این است که گاهی در نه گفتن، مشکل دارم و مجبور می‌‌‌شوم بیشتر از توانم، کار انجام دهم. در گذشته، این عادت باعث می‌‌‌شد همیشه استرس داشته باشم یا احساس فرسودگی کنم. برای اصلاح این مساله، در حال استفاده از یک اپلیکیشن مدیریت پروژه هستم تا بتوانم تصویر واضحی از حجم کارهایی که در توانم هست، داشته باشم و ببینم آیا برای پذیرش کارهای بیشتر، توان دارم یا نه.»

۴- از اینکه مهلت کارها تمام شود، می‌‌‌ترسم

گرچه اقرار به استرس، بابت دیر شدن یک پروژه می‌تواند از نظر کارفرما یک نقطه ضعف تلقی شود اما کارفرماها برای کارمندی که به مهلت‌‌‌ها اهمیت می‌دهد و برای انجام کارها در بازه تعیین‌‌‌شده تلاش می‌کند، ارزش قائلند. اگر این نقطه ضعفی‌‌‌ است که می‌‌‌خواهید درباره‌‌‌اش در مصاحبه صحبت کنید، طوری جواب دهید که بیشتر روی جنبه مثبت آن تاکید شود.

بگویید که این عادت، از جهاتی کمک می‌کند کارها را به موقع انجام دهید اما برای آنکه اذیتتان نکند، دارید کارهایی انجام می‌‌‌دهید تا هم در این زمینه اصلاح شوید و هم کارها به موقع و به شکلی موثر انجام شوند: «بزرگ‌ترین نقطه ضعف من این است که وقتی مهلت پروژه‌‌‌ها تمام می‌شود، استرس می‌‌‌گیرم. من به شدت روی مهلت‌‌‌ها وسواس دارم و اگر کارها به موقع انجام نشوند، شدیدا اذیت می‌‌‌شوم.

برای جلوگیری از این حالت، سعی کرده‌‌‌ام به خودم بیشتر توجه کنم و ببینم برای ایجاد انگیزه و کمک به کارآمدی، چه کارهایی می‌توانم انجام دهم.»

۵- در فلان زمینه به تجربه بیشتری نیاز دارم

زمینه‌‌‌ای که در آن تجربه ندارید هرچه باشد، صحبت از آن به مسوول مصاحبه نشان می‌دهد که خودآگاه هستید و دوست دارید خودتان را به چالش بکشید.  بسیاری از مردم در بعضی زمینه‌‌‌ها تجربه زیادی ندارند، مثلا ارتباط کلامی، نوشتاری، رهبری تیم، تفسیر داده‌‌‌ها، تقسیم وظایف، نقد سازنده و برخی برنامه‌‌‌های خاص مثل پاورپوینت. اگر کسب تجربه در یک حوزه خاص، جزو نقطه ضعف‌‌‌های شماست، حواستان باشد که آن حوزه، جزو لازمه‌‌‌های شغل مربوطه نباشد.

۶- گاهی اعتماد به نفس ندارم

عدم‌اعتماد به نفس، یک نقطه ضعف شایع است؛ به‌خصوص در میان کارکنان تازه‌‌‌کار. اما گاهی می‌تواند منجر به بی‌‌‌کفایتی و ناتوانی فرد در انجام کارهایش شود.  مثلا ممکن است احساس کنید صلاحیت صحبت در یک جلسه مهم را ندارید، در حالی که ایده‌‌‌تان می‌تواند به تیم در نیل به یک هدف، کمک شایانی کند.

اگر این نقطه ضعفی ا‌‌‌ست که می‌‌‌خواهید در مصاحبه از آن صحبت کنید، تاکید کنید که چرا به اعتماد به نفس اهمیت می‌‌‌دهید، ارزش کاری را که انجام می‌‌‌دهید می‌‌‌دانید و چه اقداماتی در راستای بروز اعتماد به نفس در محیط کار انجام داده‌‌‌اید:«در گذاشته، گاهی مشکل اعتماد به نفس داشتم. سپس تصمیم گرفتم درباره تاثیری که روی تیم و سازمان می‌‌‌گذارم، بنویسم و شواهد بیاورم. این کمک کرد بابت مهارت‌‌‌ها و استعداد منحصر به فردی که ارائه می‌‌‌کنم، اعتماد به نفس پیدا کنم. به‌‌‌علاوه، در جلسات، حواسم هست که هر وقت ایده یا نظری دارم که ممکن است ارزشی به گفت‌‌‌وگو اضافه کند، آن را مطرح کنم. یک‌بار به‌واسطه اظهارنظر من، تیممان ایده من را پسندیدند و یک فرآیند تامین مالی جدید، اعمال کردند که باعث صرفه‌‌‌جویی ۱۰ درصدی در زمان برنامه‌‌‌ریزی بودجه سالانه شد.»

۷- گاهی درخواست کمک برایم سخت است

درخواست کمک یک مهارت مهم است؛ هم وقتی در یک زمینه، فاقد مهارت هستید و هم وقتی حجم کار زیاد، دارد شما را از پا در‌می‌‌‌آورد.

 دانستن اینکه چه زمانی و چگونه درخواست کمک کنید، نشان‌‌‌دهنده خودآگاهی شماست و به سازمان کمک می‌کند از یک ناکارآمدی، جلوگیری کند. توضیحتان می‌تواند به این شکل باشد: «از آنجا که من یک آدم مستقلم و از انجام سریع کارها لذت می‌‌‌برم، همیشه برایم سخت بوده که در مواقع نیاز از کسی کمک بخواهم. اما به مرور زمان متوجه شده‌‌‌ام که وقتی چیزی را بلد نیستم یا خیلی خسته‌‌‌ام، کمک خواستن، هم به نفع خودم است و هم به نفع کسب‌وکار. به‌‌‌علاوه، حالا می‌‌‌دانم که در اطرافم، کلی آدم متخصص هست که دانش و مهارت‌‌‌های خاصی دارند و می‌توانند کمک کنند کارم را بهتر انجام دهم. گرچه هنوز دارم روی این عادتم کار می‌‌‌کنم، اما از وقتی از دیگران کمک گرفته‌‌‌ام، کیفیت کارهایم بسیار بالا رفته.»

۸-گاهی کار کردن با بعضی تیپ‌‌‌های شخصیتی، برایم سخت است

حتی انعطاف‌‌‌پذیرترین آدم‌‌‌ها هم گاهی به سختی می‌توانند با بعضی از تیپ‌‌‌های شخصیتی کار کنند.

داشتن مهارت‌‌‌های کار تیمی یعنی تا حدی به آگاهی برسی که راه‌‌‌های کار با دیگران و نحوه تطبیق رویکردت را پیدا کنی. اگر این یکی از نقطه ضعف‌‌‌هایت در گذشته بوده، تیپ‌‌‌های شخصیتی‌‌‌ که با آنها کار کرده و مشکل داشته‌‌‌ای را توضیح بده.

سپس فورا دلایلش را بگو.  سپس توضیح بده که چه راه‌‌‌هایی برای تطبیق سبک کاری و ارتباطی‌‌‌ات پیدا کرده‌‌‌ای تا همگی برای تحقق هدف مشترک، همکاری بهتری داشته باشید: «در گذشته، برایم سخت بود که با آدم‌‌‌های پرخاشگر کار کنم. گرچه می‌‌‌دانستم که تنوع شخصیتی، باعث قدرتمندتر شدن کسب و کار می‌شود، اما معمولا در جوار همکارهای پر‌سر و صدایم، ایده‌‌‌هایم را پنهان می‌کردم. برای مقابله با این رویه، سعی کردم زمان بیشتری را با همکارهایی که با آنها سازگار نیستم، بگذرانم. هرچه بیشتر آنها و سبک ارتباطی و انگیزه‌‌‌هایشان را می‌‌‌شناسم، بهتر می‌توانم با این تیپ‌‌‌ها تعامل کنم تا همه‌مان بتوانیم به شکلی برابر، نقاط قوت و مهارت‌‌‌هایمان را ارائه دهیم.»

۹- ایجاد توازن میان کار و زندگی  برایم سخت است

ایجاد توازن میان کار و زندگی بسیار مهم است چون کمک می‌کند انگیزه‌‌‌تان را حفظ کنید. گرچه صرف زمان و انرژی ‌برای کار، هم باعث افتخار و هم نشان‌‌‌دهنده وجدان کاری است، اما باید استراحت، تفریح، خانواده و سرگرمی را نیز در اولویت قرار دهیم. توضیحات شما می‌تواند به این شکل باشد:

«از آنجا که من عاشق کارم هستم و اهداف جاه‌‌‌طلبانه‌‌‌ای دارم، برایم سخت است که میان زندگی شخصی و حرفه‌‌‌ای‌ام، توازن ایجاد کنم. وقتی نیازهای فردی‌‌‌ام را نادیده می‌‌‌گیرم، تاثیرات منفی‌‌‌اش را بر انگیزه و تمرکزم به وضوح حس می‌‌‌کنم. در نتیجه، سعی کرده‌‌‌ام در برنامه‌‌‌هایم، جایی برای کارهای داوطلبانه و خانواده خالی کنم. اقدامات کوچکی مثل سایلنت کردن گوشی موقع شام، بسیار مفید بوده. وقت‌‌‌هایی که میان کار و زندگی تعادل ایجاد می‌‌‌کنم، می‌‌‌بینم که کیفیت کارم بالا رفته، کار بیشتری انجام شده و هیجان بیشتری برای از خواب بیدارشدن و سر کار رفتن دارم.»

۱۰- از ابهام خوشم نمی‌‌‌آید

در بسیاری از مشاغل، از کارجو می‌‌‌خواهند که خودش وظایف را تعریف کند و به صورت انفرادی به سمت اهداف حرکت کند. این یعنی فرد باید باتجربه، هوشمند و مسوولیت‌‌‌پذیر باشد و بتواند ابهام را مدیریت کند. گرچه پیروی از دستورات دقیق، یک مهارت مفید است اما همزمان، باید بتوانید لازمه‌‌‌های کسب نتایج مطلوب را مشخص کنید: «در شغل قبلی‌‌‌ام به عنوان کارآموز بازاریابی، سوپروایزرم توضیحات و دستورالعمل‌‌‌های دقیق و مشخصی درباره مسوولیت‌‌‌هایم می‌‌‌داد. حالا من عادت دارم یک نفر باشد که مسیرم را دقیق مشخص کند و وقتی با یک هدف یا وظیفه مبهم مواجه می‌‌‌شوم، دچار شک می‌‌‌شوم.  هدفم این است که نه تنها با ابهام، مشکلی نداشته باشم بلکه حتی بتوانم در شرایط مبهم، موفق شوم. به این منظور، مواقعی که در مواجهه با یک وظیفه مبهم، گیج و سردرگم می‌‌‌شوم، یک چارچوب فردی برای خودم تعیین کرده‌‌‌ام؛ مثل انجام تحقیقات ساختارمند یا توصیه گرفتن از دیگران. این کمک کرده هنگام انجام وظایف مبهم یا اهداف نامشخص، عملکرد بهتری  داشته باشم.»

درحالی‌که صحبت‌های زیادی درباره نویسندگان و سایر مشاغل وجود دارد، مباحث کمتری درباره آنچه ممکن است در پشت صحنه اتفاق ‌افتد وجود دارد و آن عملکرد درونی صنعت نشر است. تکلیف افرادی که در نشر کتاب کار می‌کنند چه می‌شود؟ این اتفاق پیش از این در سایر جنبه‌های انتشار، مانند رسانه‌های آنلاین، رخ داده است. نشریه دیجیتال BuzzFeed اخیرا شروع به استفاده از هوش مصنوعی در راهنمای سفر و آزمون‌های خود کرده و بسیاری از کارکنان خود را رها کرده است. با در نظر گرفتن همه این حکایات، دیر یا زود این پدیده به قلمرو انتشار کتاب وارد می‌شود، اما هنوز زود است که بگوییم عواقب آن چقدر شدید خواهد بود. به گزارش وبسایت بوک رایت،‌ جین فریدمن، مشاور انتشارات، به‌عنوان یک پیشکسوت، که این صنعت را از نزدیک زیر نظر دارد و قبلا متوجه تاثیر احتمالی هوش مصنوعی شده، معتقد است هنوز برای قضاوت زود است و ناشناخته‌های زیادی درباره هوش مصنوعی وجود دارد.

فریدمن به وجود کسب‌وکارها و همچنین شرکت‌های فناوری بزرگ مانند گوگل و اپل اشاره می‌کند که با هوش مصنوعی، کتاب‌های صوتی ارائه می‌کنند. او می‌گوید: در‌حال‌حاضر، نویسندگانی که خودشان هم ناشر هستند و ناشران دانشگاهی یا ناشرانی که به‌سادگی منابع لازم را برای تولید کتاب‌های صوتی ندارند، این گزینه‌ها را در نظر می‌گیرند. ممکن است هوش مصنوعی برای کسانی که کار روایت کتاب انجام می‌دهند، تهدید محسوب شود، با این حال هنوز ندیده‌ام که هوش مصنوعی جایگزین این مشاغل شود.

در بخش تصاویر کتاب، فریدمن متوجه شد که پیش از آن تعداد زیادی کتاب تصویری کودکان و رمان‌های گرافیکی تولید‌شده توسط هوش مصنوعی منتشر شده است، اما او هنوز ندیده است که یک ناشر سنتی چیزی شبیه به این را به بازار بیاورد.

وی می‌گوید: انتشارات بلومزبری اخیرا اعتراف کرده است که از هوش مصنوعی در طراحی جلد کتاب تخیلی بزرگسالان «خانه زمین و خون» اثر سارا جی ماس، استفاده کرده است. حدس من این است که ناشران در ابتدا از هوش مصنوعی برای خلق تصاویر کوچک یا نقطه‌ای استفاده می‌کنند. طراحان در‌حال‌حاضر از ابزارهای هوش مصنوعی برای کمک به طراحی جلد استفاده می‌کنند.

فریدمن در بررسی انبوه نسخه‌هایی که نویسندگان به ناشران می‌فرستند، ابزارهای هوش مصنوعی را می‌بیند که به ویراستاران و عوامل ادبی در پردازش سریع‌تر مطالب ارسالی کمک می‌کنند، اما او باور ندارد که جایگزین آنها شود. بااین‌حال، احتمالا می‌تواند جایگزین کار در سطح کارآموزی شود. او معتقد است که ابزارها باید طی سال‌ها بهبود یابند. با‌این‌حال، وی فکر می‌کند که برخی از افراد در صنعت نشر، تحت هر شرایطی از چنین روش‌هایی اجتناب می‌کنند.

رقابت با تخیل

جدا از مشاغل مختلف در صنعت نشر، هوش مصنوعی اکنون برای نوشتن کتاب استفاده می‌شود و این بدان معنی است که نویسندگان ممکن است با رقابتی در برابر ماشین‌ها روبه‌رو شوند.با‌این‌حال، ترنا الیزابت بل، نویسنده مجموعه‌داستان کوتاه تجربی «به من بگو چه می‌بینی»، درباره این موضوع نگران نیست. بل قبل از شروع به نوشتن تمام‌وقت، یک بنیان‌گذار استارت‌آپ بود و با پردازش زبان طبیعی و تشخیص بصری، دو حوزه محبوب هوش مصنوعی، کار می‌کرد. او معتقد است که پردازشگرهای زبان طبیعی، مانند تمام انواع هوش مصنوعی، به مقدار زیادی داده برای یادگیری در طول فرآیند آموزش نیاز دارند. این چیزی است که ادبیات هنوز انجام نداده است؛ بنابراین هیچ داده‌ای وجود ندارد که هوش مصنوعی از آن بیاموزد. هوش مصنوعی اگر نتواند درباره یک فرم ادبی بیاموزد، نمی‌تواند آن را ایجاد کند. کتاب‌های جدید و بدیع همیشه به تخیل انسان نیاز دارند. به گفته او، مطبوعات ادبی که در آثار کمتر رایج تخصص دارند، نسبت به ۵ ناشر بزرگ، به‌مراتب کمتر در معرض هوش مصنوعی هستند.

او تاکید می‌کند: درباره این جمله فکر کنید: هر چیزی که تکرار آن آسان باشد برای هوش مصنوعی آسان است.

سابقه تهدیدات

رد هیلتون، ناشر مطبوعات مستقل بلمونت سیتی پرس، معتقد است هوش مصنوعی مشاغل مرتبط با انتشارات را تهدید می‌کند، اما این اولین باری نیست که این صنعت با وضعیت فعلی خود با چالش مواجه می‌شود و آخرین بار هم نخواهد بود. افزایش استفاده از هوش مصنوعی تنها «فناوری» بعدی است که صنعت نشر کتاب با آن مواجه خواهد شد، همانند اینترنت، کتاب‌های الکترونیکی و آمازون.

او ادامه داد: در ۲۰ سال گذشته، امنیت شغلی بارها در صنعت نشر به چالش کشیده شده است. در ۳۰ سال گذشته، تصور می‌شد با افزایش انتشارات دیجیتال و انواع آیبوک و کتاب‌خوان‌های الکترونیکی، تلفن‌های هوشمند و تبلت‌ها آغازی بر پایان انتشار است. امروزه، بسیاری از کتاب‌ها در قالب‌های دیجیتال منتشر می‌شوند، اما هنوز جایگزین کتاب‌های چاپی نشده‌اند.

درحالی‌که دیگران از عواقب یک محل کار تحت سلطه هوش مصنوعی می‌ترسند، ممکن است مزایایی مانند افزایش بهره‌وری برای دیگران داشته باشد. بسیار دیده می‌شود که بسیاری از نویسندگان از «چت جی‌پی‌تی» به عنوان دستیار نوشتن شخصی خود استفاده می‌کنند. ربات چت نیز آن‌قدر میان مردم محبوب است که بعید است قابل‌قبول نویسندگان نباشد.

در این رابطه، هیلتون معتقد است باید به هوش مصنوعی به‌عنوان یک دستیار نگاه کنیم، نه یک دشمن احتمالی. ناشران می‌توانند در واقع از هوش مصنوعی به نفع خود و برای تجزیه و تحلیل داده‌ها و گرایش‌های خوانندگان استفاده کنند تا تصمیمات آگاهانه‌تری درباره اینکه چه کتاب‌هایی منتشر کنند، چگونه آنها را به بازار عرضه کنند و چگونه قیمت‌گذاری کنند، بگیرند. هوش مصنوعی می‌تواند به ناشران کمک کند تا در عملیات خود کارآمدتر و موثرتر باشند. ناشران باید طرز کار با هوش مصنوعی را برای مقاصد اقتصادی و اهداف کمپانی خود یاد بگیرند.

با این اوصاف به نظر می‌رسد در آینده برخی از مشاغل در صنعت چاپ کتاب تحت‌تاثیر گسترش هوش مصنوعی قرار خواهند گرفت، به‌ویژه آن دسته از مشاغلی که دارای کارهای تکراری یا معمولی هستند که می‌توانند کامپیوتری شوند. هوش مصنوعی همچنین می‌تواند فرصت‌های شغلی جدیدی به‌ویژه در تجزیه و تحلیل داده‌ها و توسعه هوش مصنوعی در این صنعت ایجاد کند. تاثیر هوش مصنوعی بر صنعت نشر کتاب با نحوه اجرای آن و همچنین نحوه سازگاری ناشران و متخصصان صنعت با این فناوری‌های جدید تعیین می‌شود.

 غول‌های تکنولوژی حالا به فصل رونمایی از محصولات جدیدشان رسیده‌اند. در همین راستا، روز پنج‌شنبه مایکروسافت با برگزاری یک مراسم ویژه در شهر نیویورک از جدیدترین محصولاتش رونمایی کرد. مایکروسافت در این رویداد علاوه بر رونمایی از رایانه‌های سرفیس جدید جزئیاتی در مورد انتشار نسخه جدید ویندوز ۱۱ و دستیار هوش مصنوعی Copilot تعبیه شده در آن فاش کرده است.

این غول تکنولوژی اعلام کرد که دستیار شخصی هوش مصنوعی ویندوز ۱۱ موسوم ‌به Copilot در ۲۶ سپتامبر در دسترس قرار خواهد گرفت. این شرکت همچنین اظهار کرده است که مدل‌های جدید سرفیس از ۳ اکتبر در دسترس خواهند بود. مایکروسافت همچنین در جریان برگزاری کنفرانس مطبوعاتی جدیدش اعلام کرده است که کاربران بینگ تاکنون یک میلیارد چت با سرویس هوش مصنوعی Bing Chat انجام داده‌اند.

قدرتمندترین سرفیس تاریخ

مایکروسافت روز پنج‌شنبه از رایانه‌های جدید سرفیس رونمایی و جزئیاتی را در مورد انتشار نسخه ویندوز ۱۱ و دستیار هوش مصنوعی copilot تعبیه شده در آن در جریان رویدادی در نیویورک فاش کرد. ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت این رویداد را با صحبت در مورد اینکه چگونه ابزارهای هوش مصنوعی copilot این شرکت تاثیر گسترده‌ای بر کاربری مصرف‌کنندگان و شرکت‌ها خواهد گذاشت، آغاز کرد. مایکروسافت در کنفرانس ویژه‌ خود، از لپ‌تاپ تبدیل‌پذیر رده‌بالای جدیدی رونمایی کرد که سرفیس لپ‌تاپ استودیو ۲ (Surface Laptop Studio ۲) نام دارد. این لپ‌تاپ ظاهر کلی مدل قبلی را حفظ کرده است، اما از سخت‌افزار بسیار قدرتمندتری استفاده می‌کند. سرفیس لپ‌تاپ استودیو ۲ قدرتمندترین سرفیس تاریخ مایکروسافت محسوب می‌شود. مدل جدید سرفیس لپ‌تاپ استودیو همچون مدل قبلی حالت ویژه‌ای به‌نام Studio Mode دارد که نمایشگر را به سمت جلو حرکت می‌دهد تا بتوانید از سرفیس لپ‌تاپ استودیو ۲ به عنوان تبلت لمسی استفاده کنید. سرفیس لپ‌تاپ استودیو ۲ به نمایشگر ۴/ ۱۴اینچ HDR مجهز است. لپ‌تاپ جدید مایکروسافت از پردازنده‌ اینتل نسل ۱۳ (خانواده رپتور لیک، سری Core i۷ H) و گرافیک انویدیا RTX ۴۰۵۰ یا RTX ۴۰۶۰ یا گرافیک مجتمع Iris Xe استفاده می‌کند. مدل قبلی پردازنده نسل ۱۱ داشت و استفاده از تراشه‌ نسل ۱۳ در مدل جدید، قدرت پردازشی سرفیس لپ‌تاپ استودیو ۲ را به‌مقدار قابل‌توجهی افزایش می‌دهد. مایکروسافت در مراسم روز پنج‌شنبه مدعی شد که سرفیس لپ‌تاپ استودیو ۲ تا دو برابر قدرت گرافیکی بیشتر نسبت‌به مک‌بوک پرو M۲ Max اپل دارد. این شرکت برای مقایسه مستقیم، از نرم‌افزار Blender استفاده کرد. سرفیس لپ‌تاپ استودیو ۲ تصویری انیمیشنی را در ۳۷ ثانیه تولید کرد و این کار با مک‌بوک پرو M۲ Max بسیار بیشتر طول کشید. مایکروسافت می‌گوید لپ‌تاپ جدیدش به تراشه‌ عصبی (NPU) اینتل مجهز است. این تراشه برای پردازش‌های هوش مصنوعی بهینه شده و نخستین‌بار است که در کامپیوترهای ویندوزی حضور پیدا می‌کند. قبل از مراسم گفته می‌شد که ممکن است مایکروسافت پردازنده‌ای اختصاصی برای هوش مصنوعی بسازد. سرفیس لپ‌تاپ استودیو ۲ مایکروسافت با دو ترابایت حافظه ذخیره‌سازی و ۶۴ گیگابایت رم DDR۵X در دسترس قرار می‌گیرد. این نخستین‌بار است که سرفیس‌های مایکروسافت به رم ۶۴ گیگابایتی مجهز می‌شوند. سرفیس لپ‌تاپ استودیو ۲ در کانفیگ‌های ۱۶گیگابایتی و ۳۲ گیگابایتی نیز عرضه خواهد شد. مایکروسافت می‌گوید سرفیس لپ‌تاپ استودیو ۲ به‌لطف پردازنده اینتل و گرافیک انویدیا تا دو برابر قدرتمندتر از نسل قبل است. این لپ‌تاپ دو درگاه USB-C و یک درگاه USB-A و یک کارت‌خوان میکرو SD دارد و از قلم لمسی سرفیس اسلیم‌پن‌۲ استفاده می‌کند. سرفیس لپ‌تاپ استودیو‌۲ تاچ‌پدی جدید با سیستم بازخورد هپتیک دارد که به ادعای مایکروسافت، همه‌جانبه‌ترین تاچ‌پد در بین تمامی لپ‌تاپ‌ها است. قیمت لپ‌تاپ مایکروسافت Surface Laptop Studio ۲ از ۱۹۹۹ دلار و عرضه محصول از ماه آینده میلادی شروع می‌شود. قیمت مدل اول سرفیس لپ‌تاپ استودیو ۱۶۰۰ دلار بود و مایکروسافت به‌هنگام رونمایی آن را قوی‌ترین سرفیس تاریخ خطاب کرده بود.

لپ‌تاپ گو ۳؛ انتخابی مقرون‌به‌صرفه

 مایکروسافت در ادامه این رویداد سرفیس لپ‌تاپ گو ۳ را نیز به عنوان جانشین سرفیس لپ‌تاپ گو ۲ معرفی کرد. این محصول که مشخصات آن در چند ماه گذشته افشا شده بود، پردازنده نسل ۱۲ اینتل Core i۵ دارد. با وجود اینکه پردازنده نسل ۱۲ اینتل با معرفی پردازنده‌های نسل ۱۴، دو نسل عقب می‌افتد؛ اما همچنان در بین تراشه بهترین لپ‌تاپ‌های اقتصادی گزینه‌ مقرون‌به‌صرفه‌ای به‌حساب می‌آید. سومین نسل از لپ‌تاپ‌های سبک و اقتصادی مایکروسافت سرفیس لپ‌تاپ‌ گو ۳ در ماه اکتبر طبق ادعای مایکروسافت با شارژدهی در تمام روز و در چهار رنگ زیبا روانه بازار خواهند شد. سرفیس لپ‌تاپ گو ۳ مایکروسافت با فرم‌فکتور سبک و باریک در بین لپ‌تاپ‌های سبکی قرار می‌گیرد که با هدف نیاز خریداران محصولات اقتصادی با تمرکز بر قابلیت حمل طراحی و تولید می‌شوند. بدنه در قاب رویی آلومینیوم آنودایز‌شده است و پایه آن نیز آلومینیوم و رزین کامپوزیت پولی‌کربنات با الیاف شیشه تشکیل می‌شود. طراحی ظاهری سرفیس لپ‌تاپ گو ۳ نسبت‌به نسل قبل تغییری نداشته است. با‌این‌حال، طراحی داخلی قطعات به‌روز شده است تا امکان تعویض قطعات بیشتری در آینده فراهم شود. سرفیس لپ‌تاپ گو ۳ نمایشگر لمسی با اندازه ۴۵/ ۱۲ اینچ و نسبت تصویر ۳:۲ و وضوح ۱۵۳۶ × ۱۰۲۴ دارد که مشابه ابعاد و اندازه نمایشگر نسل قبلی است و تراکم ۱۴۸ پیکسل بر اینچ را ارائه می‌کند. ابعاد لپ‌تاپ نیز ۲۷۸ در ۲۰۶ در ۷/ ۱۵ میلی‌متر عنوان شده است و وزن آن نیز به ۱/ ۱۲ کیلوگرم می‌رسد که وزنی حدودا ۶-۷ برابر گوشی هوشمند خواهد داشت. مهم‌ترین ارتقای سرفیس لپ‌تاپ گو ۳ را در پردازنده آن می‌توان یافت که با به‌کارگیری پردازنده Core i۵ نسل ۱۲ اینتل (i۵-۱۲۳۵U) قدرت پردازشی آن را ۸۸ درصد سریع‌تر از نسل قبلی خواهد کرد. همچنین در مدل پایه برخلاف نسل قبلی که رم ۴ گیگی داشت رم ۸ گیگابایتی LPDDR۵ دارد و فضای ذخیره‌سازی آن نیز ۲۵۶ گیگابایت از نوع SSD خواهد بود. قیمت لپ‌تاپ سرفیس گو ۳ در مدل پایه از ۷۹۹ دلار آغاز خواهد. این در حالی است که سرفیس لپ‌تاپ گو ۲ در مدل پایه با کانفیگ رم ۴ و فضای ۱۲۸ گیگی با برچسب قیمتی ۵۹۹ دلار راهی بازار شده بود. اتصالات و درگاه‌های سرفیس لپ‌تاپ گو ۳ مانند نسل قبلی شامل یک درگاه USB-A و یک درگاه USB-C و جک ۵/ ۳ میلی‌متری هدفون در چپ و درگاه اختصاصی Surface Connect در سمت راست می‌شود. علاوه‌براین، حسگر اثرانگشت نیز در نسل جدید خانواده سرفیس لپ‌تاپ‌گو به‌کار رفته است تا از نظر امنیتی خیال کاربر را آسوده کند. سایر ویژگی‌های سرفیس لپ‌تاپ گو ۳ را می‌توان Wi-Fi ۶ و بلوتوث ۱/ ۵ و ماژول‌های جداشدنی SSD دانست که امکان افزایش فضای ذخیره‌سازی تا ۵۱۲ گیگ را فراهم می‌کند. علاوه‌براین، دوربین وب‌کم ۷۲۰p نیز همراه Studio Mics وجود دارد که شامل اسپیکرهای Omnisonic با پشتیبانی از صدای دالبی می‌شود.

سرفیس گو ۴؛ لپ‌تاپی برای سازمان‌ها

 مایکروسافت در رویداد ویژه‌ خود از سرفیس گو ۴ نیز به عنوان جدیدترین نسخه‌ لپ‌‌تاپ‌ مقرون‌به‌صرفه‌ دوکاره‌ رونمایی کرد. این دستگاه نسبت‌به نسل قبلی ارتقا یافته اما در دسترس مشتریان عادی قرار نخواهد گرفت و طبق اعلام مایکروسافت فقط برای مشاغل و سازمان‌ها درنظر گرفته شده است. سرفیس گو ۴ از پردازنده‌ اینتل N۲۰۰ بهره می‌برد که چهار هسته دارد. مایکروسافت همچنین مدل پایه سرفیس گو ۴ را با رم ۸ گیگابایت از نوع LPDDR۵ عرضه می‌کند درحالی‌که مدل پایه نسل قبل فقط ۴ گیگابایت رم داشت. این تغییر باتوجه‌به تمرکز غول فناوری اهل ردموند به مشتریان تجاری و بازار آموزش، بسیار خوشایند در نظر گرفته می‌شود، زیرا رم ۴گیگابایتی امروزه برای انجام کارهای چندوظیفگی سبک نیز کافی نیست. سرفیس گو ۴ همچنین در چند نسخه با حافظه ذخیره‌سازی ۶۴، ۱۲۸ و ۲۵۶ گیگابایت روانه بازار خواهد شد. طراحی کلی سرفیس گو ۴ در مقایسه ‌با نسل قبلی این محصول تا حدود زیادی بدون تغییر باقی‌مانده و از همان درگاه‌ USB C، جک ۵/ ۳میلی‌متری هدفون کارت‌خوان microSD بهره می‌برد. این محصول همچنین به دو دوربین با وضوح ۱۰۸۰p و نمایشگر ۵/ ۱۰ اینچی با وضوح ۱۹۲۰ در ۱۲۸۰ پیکسل مجهز شده و برخی قطعات داخلی مثل باتری، پایه، مادربرد و نمایشگر طوری طراحی شده‌اند که به‌راحتی قابل‌تعویض باشند. قیمت این لپ‌تاپ مایکروسافت از ۵۷۹ دلار برای مدل ۶۴گیگابایتی آغاز خواهد شد.

دستیار شخصی هوش مصنوعی برای ویندوز۱۱

 مایکروسافت در رویداد سرفیس و هوش مصنوعی که بدون استریم زنده در حضور جمعی از خبرنگاران حوزه تکنولوژی برگزار شد، تاریخ انتشار دستیار شخصی هوش مصنوعی کوپایلت را برای ویندوز ۱۱ اعلام کرد. طبق اعلام مایکروسافت، کوپایلت همراه با به‌روزرسانی بزرگ ویندوز ۱۱ موسوم‌به ۲۳H۲ که آخرین نسخه‌ در سال ۲۰۲۳ خواهد بود، در ۲۶سپتامبر(۴ مهر ۱۴۰۲) در دسترس قرار خواهد گرفت. کوپایلت با میان‌بر Windows Key + C یا راست‌کلیک روی دسک‌تاپ قابل‌اجرا خواهد بود و بسیاری از اپلیکیشن‌های پیش‌فرض ویندوز ۱۱ ازجمله Photos و Paint هم از قابلیت‌های کوپایلت بهره‌مند خواهند شد. دستیار هوش مصنوعی ردموندی‌ها همچنین در تاریخ یک نوامبر‌(۱۰آبان) برای مایکروسافت ۳۶۵ منتشر خواهد شد؛ هرچند دسترسی به کوپایلت در مایکروسافت ۳۶۵ رایگان نخواهد بود و کاربران برای استفاده از آن باید اشتراک ماهانه ۳۰ دلار پرداخت کنند. ساتیا نادلا مدیرعامل مایکروسافت در این مراسم گفت: «معتقدیم که کوپایلت رابطه ما را با تکنولوژی به‌طور اساسی متحول خواهد کرد.» یوسف مهدی، مدیر ارشد بازاریابی سرویس‌های مصرفی مایکروسافت هم کوپایلت را دست دادن کاربر با تکنولوژی معرفی کرد و گفت: «هر زمان که به آن نیاز دارید، در دسترس است و هر زمان که به آن نیازی ندارید، از سر راهتان کنار می‌رود.» دستیار شخصی هوش مصنوعی Copilot برای نخستین‌بار در کنفرانس بیلد ۲۰۲۳ معرفی شد. کوپایلت در واقع سرویسی بر پایه هوش مصنوعی است که مستقیما با ویندوز ۱۱ ادغام می‌شود و کاربران می‌توانند از طریق نوار وظیفه (Task bar) به آن دسترسی پیدا کنند. مایکروسافت همچنین می‌گوید هرچه بیشتر با کوپایلت کار کنید، عملکردش طبیعی‌تر خواهد شد. در جریان معرفی کوپایلت، مایکروسافت برای نخستین‌بار از Copilot Lab رونمایی کرد؛ تجربه‌ جدیدی که به افراد کمک می‌کند برای عصر جدیدی از بهره‌وری متکی‌به هوش مصنوعی، عادت‌های کاری جدید ایجاد کنند. در چند ماه گذشته، هوش مصنوعی بسیاری از افراد در مشاغل مختلف را مجبور به یادگیری مهارت‌های جدید کرده است و به‌نظر می‌رسد Copilot Lab فضایی باشد تا افراد به‌طور موثر یاد بگیرند چطور از مدل‌های هوش‌مصنوعی مایکروسافت استفاده کنند و پرامپت‌های خود را با همکاران به اشتراک بگذارند.

 مایکروسافت در جریان برگزاری کنفرانس مطبوعاتی جدیدش همچنین اعلام کرد که کاربران بینگ تاکنون یک میلیارد چت با سرویس هوش مصنوعی Bing Chat انجام داده‌اند. این سرویس بر پایه مدل زبانی بزرگ GPT-۴ توسعه داده شده و‌ سازو‌کارش مشابه ChatGPT است. مایکروسافت اواسط بهمن سال گذشته نسخه جدید بینگ را رونمایی کرد. در آن زمان گفته شد بینگ به‌لطف هوش مصنوعی عصر جدیدی برای موتورهای جست‌وجو آغاز می‌کند. ثبت آمار یک میلیارد چت در بازه ۶ ماهه نشان می‌دهد که کاربران به‌شدت از بینگ استقبال کرده‌اند؛ باوجوداین، سهم گوگل از بازار موتورهای جست‌وجو همچنان بسیار بیشتر از بینگ است. مایکروسافت در مراسم روز پنج‌شنبه از اضافه‌شدن سرویس DALL-E ۳ به بینگ نیز خبر داد (DALL-E سرویسی برای تبدیل متن به عکس است). جدیدترین نسخه DALL-E تصاویر بسیار باکیفیت‌تری می‌سازد و به یک‌سری قابلیت امنیتی برای جلوگیری از ساخت تصاویر غیراخلاقی هم مجهز است.

بیشتر ابتکارات تغییر ناشی از ارزش‌‌‌ها، چشم‌‌‌انداز و اهداف استراتژیک یک شرکت است. مقاومت کارکنان در برابر آنها می‌تواند نشانه عدم‌همسویی بین درک آنها از ارزش‌‌‌های شرکت، جایی که می‌‌‌خواهد برود و آنچه می‌‌‌خواهد به دست آورد، باشد. آسیب زمانی رخ می‌دهد که اعتماد به رهبری سازمان از بین رفته یا کم شود و حس هدف مشترک در سازمان از بین برود. این ناهماهنگی، روزانه در سازمان‌ها اتفاق می‌‌‌افتد و اغلب شامل یک استراتژی شکست‌خورده یا بازنده است. برای درک بهتر اینکه چرا ‌درصد زیادی از استراتژی‌‌‌ها هر سال شکست می‌‌‌خورند، بررسی برخی از دلایل زمینه‌‌‌ای مرتبط با مقاومت کارکنان مفید است. بیشتر مقاومت کارکنان ناشی از «ترس» است. ترس یک پاسخ عاطفی و فیزیولوژیک به یک تهدید، خطر یا موقعیت بالقوه مضر است. این یک واکنش طبیعی انسانی است که می‌تواند واکنش‌های روانی و فیزیکی را ایجاد کند که برای محافظت از خود در برابر آسیب درک‌شده مفید است. ترس واقعی است و می‌تواند باعث ایجاد مقاومت در هر کسی شود.

کارمندان اغلب اجرای استراتژی را به عنوان یک ابتکار تغییر تهدیدآمیز می‌‌‌بینند که اساسا نحوه عملکرد و موفقیت سازمان آنها را تغییر می‌دهد. آنها همچنین آن را تهدیدی برای موجودیت و شیوه زندگی فعلی خود در محل کار می‌‌‌دانند. هنگامی که کارکنان شما مزایای مستقیم استراتژی سازمانی یا نحوه اجرای آن را نمی‌‌‌بینند یا در تاثیر بالقوه آن تردید دارند، در مقابل تلاش لازم برای رسیدن به اجرای موفقیت‌‌‌آمیز آن مقاومت می‌کنند. تیم‌‌‌های رهبری سازمان، برای اطمینان از اجرای یک ابتکار استراتژیک روان و موفق، باید این افکار منفی و هرگونه تاثیر بالقوه آن قبل از اینکه باعث مقاومت شود را بشناسند و به آن بپردازند. لیستی از مزایایی که می‌تواند از تغییر استراتژیک حاصل شود، همراه با تاثیری که مقاومت کارکنان به طور بالقوه می‌تواند بر آنها بگذارد، عبارت است از:

اجتناب از رکود: تغییر برای رشد و انطباق شرکت با بازارهای در حال تحول و شرایط تجاری ضروری است. در مواقع دیگر تغییر می‌تواند به معنای بقای خود کسب‌و‌کار باشد. هنگامی که کارکنان در برابر تغییر مقاومت می‌کنند، سازمان می‌تواند دچار رکود شود و فرصت‌‌‌های جدید، فناوری‌‌‌های بهتر و استراتژی‌‌‌هایی را که می‌تواند رقابت‌‌‌پذیری آن را بهبود بخشد از دست بدهد.

نوآوری: تغییر صحیح می‌تواند باعث نوآوری و خلاقیت شود. مقاومت در برابر تغییر می‌تواند این ویژگی‌‌‌ها را خفه کند، زیرا کارکنان به روال‌‌‌ها و روش‌های ثابت انجام کار پایبند هستند و شرکت را از یافتن راه‌حل‌‌‌های جدید و بهبودیافته بازمی‌‌‌دارند.

روحیه و تعامل: مقاومت مداوم در برابر تغییر می‌تواند فضایی خصمانه ایجاد کند و بر روحیه شرکت و تعامل کارکنان تاثیر منفی بگذارد. کارمندان ممکن است به دلیل عدم‌اطمینان و اختلال مربوط به هر تغییر احتمالی احساس ناامیدی، استرس یا اضطراب کنند. اگر این شرایط به طور موثر مدیریت نشود، می‌تواند منجر به کاهش روحیه و سطوح پایین‌‌‌تر مشارکت شود و بر بهره‌‌‌وری و رضایت شغلی تاثیر بگذارد.

همکاری و ارتباطات: تغییر استراتژیک اغلب مستلزم همکاری و ارتباط بین کارکنان بخش‌‌‌های مختلف یا کارکردهای تجاری است. مقاومت در برابر تلاش‌‌‌های مشترک می‌تواند مانع کار گروهی و ارتباطات موثر، ایجاد سیلوها و خرابی‌‌‌ها در همکاری و محدود کردن پتانسیل ابتکار تغییر برای موفقیت شود.

حفظ و استخدام: در شرکت‌هایی که در برابر تغییر مقاوم هستند، حفظ استعدادهای برتر، به‌ویژه آنهایی که به دنبال فرصت‌‌‌هایی برای یادگیری و رشد هستند، دشوار است. کارمندان بالقوه ممکن است در پیوستن به شرکتی که به مقاومت در برابر تغییرات شهرت دارد، تردید کنند و در نتیجه استخدام‌‌‌های جدید محدود می‌شود.

سازگاری: سازگاری برای بقای هر کسب‌و‌کاری ضروری است. سازمان‌هایی که قادر به انطباق با شرایط متغیر نیستند در معرض خطر منسوخ شدن هستند. مقاومت کارکنان می‌تواند از چابکی و پاسخگویی سازمان در زمانی که بیش از همه به آن نیاز دارد جلوگیری کند.

فقدان یادگیری و توسعه: تغییر اغلب فرصت‌هایی را برای کارمندان به ارمغان می‌‌‌آورد تا مهارت‌‌‌های جدید را بیاموزند و به طور حرفه‌‌‌ای پیشرفت کنند. مقاومت در برابر تغییر می‌تواند شانس رشد کارکنان را از بین ببرد و باعث شود آنها در نقش‌‌‌های خود گیر کرده و به طور بالقوه شکاف مهارتی در سازمان ایجاد شود.

اعتبار رهبری سازمان: وقتی رهبران سازمان تلاشی برای تغییر ارائه می‌کنند که با مقاومت شدید روبه‌‌‌رو می‌شود، اعتبار و اثربخشی آنها تضعیف می‌شود. کارمندان ممکن است تصمیمات آنها را زیر سوال ببرند و ایمانشان به توانایی رهبر سازمان برای مدیریت موثر از بین برود.

موفقیت بلندمدت: اگر مقاومت در برابر تغییر در فرهنگ سازمان ریشه بدواند، می‌تواند به چرخه‌‌‌ای از منفی‌‌‌بافی منجر شود که شکستن آن دشوار است. با گذشت زمان، سازمان با مقاومت در برابر تغییرات موردنیاز و ممانعت از توانایی خود برای رشد، تکامل و رقابتی ماندن، موفقیت پایدار را به خطر می‌‌‌اندازد.

 برای تعادل تلاش کنید

فرهنگ یک شرکت باید از تعادل سالم بین ثبات و سازگاری حمایت کند. تشویق ارتباط باز و مستقیم با کارکنان در طول فرآیند تغییر و ارائه آموزش و پشتیبانی مناسب به آنها می‌تواند به کاهش مقاومت و حفظ فرهنگ شرکت کمک کند؛ فرهنگی که به درک و پذیرش تغییرات مثبت ادامه خواهد داد. فراتر از نفی ویژگی‌‌‌های مثبت تغییر استراتژیک، کارمندان به دلیل ترکیبی از عوامل در برابر اتخاذ استراتژی‌‌‌های جدید برای شرکت خود مقاومت خواهند کرد. این عوامل عبارتند از: ترس (همان‌طور که قبلا بحث شد)، نگرانی در مورد شایستگی شخصی، دلبستگی به روال‌‌‌های معمول آشنا، خطرات درک‌شده برای امنیت شغلی، و شک و تردید در مورد اثربخشی تغییرات پیشنهادی.

فقدان ارتباطات واضح، آموزش ناکافی، و مشارکت ناقص در تصمیم‌گیری، به شدت به مقاومت کمک می‌کند. این عوامل می‌توانند احساس عدم‌اطمینان و ناراحتی ایجاد کنند و کارکنان را به مقاومت در برابر تغییر سوق دهند تا آنها در مناطق امن فعلی خود بمانند و اختلال احتمالی در نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌های روزمره خود را به حداقل برسانند. اینجاست که بینش رهبری سازمان می‌تواند به‌ویژه مفید باشد.

 مسائلی که مقاومت استراتژی را تحریک می‌کند

هنگامی که بین رهبری سازمان و کارکنان، در مورد یک استراتژی جدید، ارتباط و اشتراک وجود نداشته باشد، مسائل زیر ریشه دوانده و باعث مقاومت بیشتر می‌شود:

۱- عدم‌ وضوح: هنگامی که کارکنان اهداف و همسویی استراتژی را با چشم‌‌‌انداز شرکت درک نمی‌‌‌کنند، صرفا به دلیل سردرگمی و عدم‌اطمینان در مورد نقش‌‌‌های خود، در برابر اجرای آن مقاومت می‌کنند.

۲- ارتباط نامشخص: ارتباط ناکافی یا ناسازگار در مورد استراتژی منجر به اطلاعات نادرست و سوءتفاهم می‌شود. فقدان به‌روزرسانی‌‌‌های شفاف و به‌‌‌موقع نیز باعث مقاومت می‌شود، زیرا کارکنان احساس می‌کنند از این فرآیند جدا شده‌‌‌اند.

۳- فقدان مشارکت اولیه: کارمندانی که از فرآیند توسعه استراتژی کنار گذاشته شده‌‌‌اند، از آن فاصله می‌‌‌گیرند و فرآیند را کم‌‌‌ارزش می‌‌‌دانند. درگیر کردن آنها از همان ابتدا می‌تواند مالکیت آنها را افزایش و مقاومت را کاهش دهد.

۴- تهدید فردی ادراک‌شده: کارکنان ممکن است استراتژی جدید سازمان را به عنوان تهدید‌‌‌کننده نقش، مسوولیت یا امنیت شغلی آنها درک کنند. در نتیجه، آنها مقاومت می‌کنند و احساس می‌کنند که طرح جدید به کل تیم آسیب می‌‌‌رساند.

۵- شکست‌‌‌های قبلی: زمانی که سازمان استراتژی‌‌‌ها یا ابتکارات شکست‌خورده‌‌‌ای را تجربه کرده باشد، کارکنان در تعهد به راهبردهای جدید مردد خواهند بود و به رهبری سازمان یا خود برنامه اجرا

اعتماد ندارند.

۶- کمبود منابع: اگر منابع ناکافی، اعم از بودجه، پرسنل پشتیبانی یا فناوری وجود داشته باشد، مانع اجرای استراتژی و منجر به مقاومت می‌شود. اگر کارکنان معتقد باشند که ابزار لازم برای انجام موفقیت‌‌‌آمیز کار را ندارند، همیشه مقاومت می‌کنند.

۷- عدم‌تطابق فرهنگی: زمانی که استراتژی با فرهنگ سازمانی موجود یا ارزش‌‌‌های آن در تضاد باشد، مقاومت می‌تواند به جای سازگاری کارکنان با هنجارهای جدید رشد کند.

۸- ناسازگاری رهبری سازمان: اگر رهبری سازمان هماهنگ نباشد یا متعهد به حمایت از استراتژی و تغییرات آن نباشد، باعث سردرگمی و مقاومت در بین کارکنان ارسال‌کننده پیام‌‌‌های مختلف می‌شود.

۹-اولویت‌‌‌های رقابتی: زمانی که کارمندان حجم کاری بالایی دارند و مسوولیت‌‌‌های بیشتری به آنها محول می‌شود، ارائه یک ابتکار جدید ممکن است باعث مقاومت شود، زیرا تلاش می‌کنند تا حجم کاری موجود خود را با خواسته‌‌‌های جدید متعادل کنند.

۱۰- فقدان آموزش: معرفی یک استراتژی جدید ممکن است کارکنان را ملزم به کسب مهارت‌‌‌ها یا دانش جدید کند. کارمندانی که فاقد آموزش مناسب هستند، به طور بالقوه می‌توانند به دلیل احساس ناتوانی یا ناامیدی در برابر اجرا مقاومت کنند.

 مقاومت پیشگیرانه کارکنان

غلبه بر این موانع مقاومت کارکنان، مستلزم ترکیبی از مداخلات است که با ارتباطات شفاف، مشارکت همه ذی‌نفعان و تمرکز بر ایجاد یک فرهنگ سازمانی حمایتی و همسو شروع می‌شود.  با پرداختن به این دلایل، سازمان‌ها می‌توانند شانس خود را برای اجرای موفقیت‌‌‌آمیز استراتژی و تحقق نتایج آن به طور قابل‌توجهی بهبود بخشند.

مدیران عامل عاشق داده هستند. چون داده محرک تصمیمات مربوط به قیمت‌گذاری و استراتژی‌‌‌های ورود به بازارهای جدید است. اما پای دورکاری که به میان می‌‌‌آید، پچ‌‌‌پچ‌‌‌های طبقه مدیران اغلب مثل یک‌‌‌جور سلیقه شخصی به نظر می‌رسد تا حقایق مستدل. و بسیاری از این مدیران می‌‌‌خواهند کارمندانشان پشت میزهایشان برگردند.

برای مثال، سپتامبر گذشته لری فینک، مدیرعامل شرکت خدمات مالی آمریکایی بلک راک، در مصاحبه‌‌‌ای درباره کاهش تورم گفت: «من فکر می‌‌‌کنم اگر به یک شکل جادویی آدم‌‌‌های بیشتر و بیشتری به اداره برگردند، شاهد رشد بهره‌‌‌وری باشیم.»

باب آیگر، مدیرعامل دیزنی، در ایمیلی که اوایل امسال برای کارمندانش فرستاد تا از آنها بخواهد چهار روز در هفته به محیط کار برگردند، نوشت: «هیچ‌‌‌چیز نمی‌تواند جایگزین قابلیت ارتباط برقرار کردن، توجه کردن و کار با همکاران شود که از با هم و در کنار هم بودن حاصل می‌شود.» 

جیمی دایمن، مدیرعامل شرکت خدمات مالی جی‌‌‌پی مورگان، از دورکاری منزجر است و عقیده‌‌‌اش در این مورد تزلزل‌‌‌ناپذیر بوده است. او در سال ۲۰۲۱ گفته: «این روش برای جوان‌‌‌ترها جواب نمی‌‌‌دهد. برای آنهایی که می‌‌‌خواهند از هر راهی پول دربیاورند جواب نمی‌‌‌دهد. از لحاظ خلق ایده خودجوش جواب نمی‌‌‌دهد و برای فرهنگ جواب نمی‌‌‌دهد.» حق با اینهاست؟ حقیقت این است که هنوز نمی‌توانیم با قطعیت حرفی بزنیم. روال عادی محیط کار به‌‌‌سرعت در حال تغییر است و ابزارهای نرم‌‌‌افزاری تعاملی هر لحظه در حال به‌‌‌روزرسانی و پیشرفت هستند.

براین الیت که پیش ‌‌‌از این، رهبر کنسرسیوم تحقیقاتی اسلکس (Slack’s Future Forum) بود و اکنون در خصوص تنظیمات مدل کاری منعطف به تیم‌‌‌های مدیریتی مشاوره می‌دهد، می‌‌‌گوید بسیاری از مدیران عامل هنوز نسبت به مدلی که سال‌ها قبل جوابگو بوده «نوستالژی مدیریتی» دارند.

این موضوع تا جایی پیش رفته که انگار برای طرفداران هر دو جبهه تبدیل به یک‌‌‌جور تعصب شده و روی آن پافشاری می‌کنند. جاناثان لوو، استاد دانشگاه استنفورد، می‌‌‌گوید: «مساله دورکاری به‌‌‌جای اینکه یک تصمیم فکرشده باشد، تبدیل به یک باور مذهبی شده است.»

نشریه فوربس با این پیش‌‌‌فرض، با پژوهشگران دانشگاهی، مشاوران شرکتی و مدیران کسب‌و‌کارها صحبت کرده تا دریابد داده‌‌‌های موجود درباره دورکاری واقعا چقدر کارآمد است. با اینکه ممکن است این‌‌‌طور به نظر برسد که بخشی از داده‌‌‌ها نظرات مدیران را تایید می‌کنند - اینکه دورکاری رمق بهره‌‌‌وری را می‌‌‌کشد، به کارکنان جوان‌‌‌تر آسیب می‌‌‌زند، خلاقیت را کاهش می‌دهد یا فرهنگ‌‌‌سازمانی را نابود می‌کند - پژوهش‌‌‌های دیگر نشان می‌دهند که تاثیر دورکاری در واقعیت دقیقا برعکس این است. دورکاری زمان مرده رفت‌‌‌وآمد به محل کار را ذخیره و تبدیل به ساعت کاری بیشتری می‌کند، نیروی کاری را که فرزند یا سالمند نیاز به مراقبت دارد و مجبور است ساعت کاری‌‌‌اش منعطف باشد حفظ می‌کند و از آنجا‌‌‌که با دورکاری، استخدام افراد دیگر محدود به موقعیت جغرافیایی نیست، ساخت نیروی کار مختلط را ساده‌‌‌تر می‌کند. الیت می‌‌‌گوید: «شما درباره بسیاری از مسائل می‌توانید یک مطالعه پیدا کنید که آن را تایید کند و پژوهش دیگری دقیقا عکس آن را نشان دهد. این قضیه درباره اغلب موضوعات صدق می‌کند.»

چیزی که روشن است: به نظر می‌رسد ترکیب دورکاری و کار حضوری آمده که برنده این رقابت شود، چون کارکنان بی‌‌‌تجربه نسبت به معایب دورکاری آسیب‌‌‌پذیرترند و کارمندان باسابقه واقعا دوست ندارند تمام‌‌‌وقت در محل کار مشغول به کار باشند. از آن گذشته، همان‌طور که ایثن برنستین، استاد مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد، می‌‌‌گوید: «حقیقت هم همچون اغلب چیزها ریزه‌‌‌کاری‌‌‌های بسیاری دارد و به‌‌‌شدت مبتنی بر شرایط است. به نظر من، اینکه رهبران ارشد سازمانی می‌‌‌گویند همین ‌‌‌که من می‌‌‌گویم درست است، چالش‌‌‌برانگیز و ناامیدکننده است و فکر می‌‌‌کنم افرادشان هم همین طرز فکر را دارند.»

 دورکاری و بهره‌‌‌وری

آن موقع که پاندمی کرونا تازه شیوع پیدا کرده بود، مدیران عامل از اینکه افرادشان با دورکاری چقدر بهره‌‌‌وری بالایی داشتند، عملا مات و مبهوت مانده بودند. همان مدیران بعد از گذشت سه سال دارند حرف متفاوتی می‌‌‌زنند و می‌‌‌گویند بهره‌‌‌وری رو به کاهش است. مارک زاکربرگ، مدیرعامل متا در سال ۲۰۲۰ گفته بود: «دورکاری فضای بیشتری برای تفکر طولانی‌‌‌مدت فراهم می‌کند و باعث می‌شود من در محیط کار شادتر و کارآمدتر باشم.»

او در سال ۲۰۲۳ گفته: «تجزیه‌‌‌وتحلیل داخلی داده‌‌‌های مربوط به عملکرد نشان می‌دهد که مهندسان حضوری کار بیشتری انجام می‌دهند.»

پس کدام درست است؟ پژوهش‌‌‌ها می‌توانند به نحوی دست‌‌‌چین شوند که به هر کدام از این دو اشاره کنند. اخیرا گزارش تحقیقاتی نیکولاس بلوم، اقتصاددان استنفورد، که به نقد و بررسی مطالعات موجود درباره این موضوع پرداخته بود، جنجال به پا کرد. این گزارش نشان داد که دورکاری کامل بهره‌‌‌وری را به‌‌‌طور میانگین حدود ۱۰‌درصد کاهش داده است. اما از سوی دیگر هم نشان داد که با کار ترکیبی، دورکاری منجر به کاهش بهره‌‌‌وری نمی‌شود، بلکه اثرش یکسان و حتی کمی مثبت است.

با این ‌‌‌حال، پیش از آنکه مدیران عامل، مقاله بلوم را در چشم افرادشان فرو کنند و همه را به ‌‌‌صورت تمام‌‌‌وقت به محل کار برگردانند، باید توجه کنند که اعداد و ارقام آن مقاله ریزه‌‌‌کاری‌‌‌های بسیاری دارد. بلوم می‌‌‌گوید مطالعات نقد و بررسی شده در گزارش او به نیروی کار کم‌‌‌درآمدتری پرداخته بود که کارهای تکرارشونده‌‌‌ انجام می‌‌‌دادند که قابل‌‌‌اندازه‌‌‌گیری است؛ همچون اپراتورهای مراکز تماس یا اپراتورهای ورود داده در هند. این مشاغل قابل‌‌‌ تعمیم به نیروی کار در مقیاس کلان نیست. الیوت نیز می‌‌‌گوید: بعضی از این پژوهش‌‌‌ها، کارمندان را در طول شرایط غیرعادی سال۲۰۲۰ بررسی کردند که ممکن است روی نتایج اثر گذاشته باشد؛ زمانی که کودکان در مدارس مجازی شرکت می‌‌‌کردند و واکسن هنوز در دسترس نبود. به‌‌‌علاوه بلوم اشاره می‌کند که شرکت‌هایی که کاملا دورکار هستند، در هزینه مکان و سایر مزایای داخلی همچون نیاز کمتر به نیروی کار جایگزین و دسترسی به کارمندان جهانی (که ارزان‌‌‌تر است) صرفه‌‌‌جویی می‌کنند.  بلوم می‌‌‌گوید: «مثل این است که بگویید من هرگز تویوتا نمی‌‌‌خرم، چون فراری سریع‌‌‌تر است. خب، بله درست است. اما قیمت تویوتا یک‌‌‌سوم فراری است. شاید بهره‌‌‌وری دورکاری کامل ۱۰‌درصد کمتر باشد. اما اگر ۱۵‌درصد ارزان‌‌‌تر تمام شود، نه‌‌‌تنها آسیبی نمی‌‌‌زند که در حقیقت حرکت بسیار سودآوری است.»

 دورکاری و خلاقیت

نوآوری هم همچون بهره‌‌‌وری تبدیل به یکی از شایع‌‌‌ترین استدلال‌‌‌های مدیران برای بازگشت به محل کار شده است. آنها معتقدند برخورد اتفاقی با همکار در راهرو یا در صف رستوران جرقه خلاقیت را فروزان می‌کند. برای مثال، رابرت تامسن، مدیرعامل شرکت رسانه‌‌‌ای نیوز کورپ، در ماه ژانویه در یادداشتی نوشت: «خودجوشی و سرزندگی یک محیط کار پویا برای تولید و عملکرد بالا حیاتی است.» مشکلش کجاست؟ متخصصان می‌‌‌گویند معلوم نیست دیدارهای اتفاقی و تصادفی تا چه حد باعث نوآوری می‌‌‌شوند. مدت‌‌‌هاست که تحقیقات ثابت کرده مردم حتی اگر موقعیتش هم پیش بیاید، معمولا با همکاری که دورتر از ۹ متری آنها می‌‌‌نشیند صحبت نمی‌‌‌کنند. از طرف دیگر نقد و بررسی پژوهش‌‌‌ها نشان داده که احتمالش خیلی بیشتر است که افراد وقتی در قالب یک گروه، توفان فکری به پا نمی‌‌‌کنند، ایده بکری به ذهنشان برسد. از طرف دیگر، ایده دفتر کار باز یا پلان آزاد - که رئیس‌ها‌ برای برانگیختن تعامل بین کارکنان ساختند، ممکن است دقیقا اثر عکس داشته باشد. مطالعات برنستین نشان داده که اجرای طرح دفتر کار باز، تعاملات رو‌در‌رو را تا ۷۰‌درصد کاهش داده، چون کارکنان هدفون در گوش می‌‌‌گذارند و سعی می‌کنند با همکارانشان چشم در چشم نشوند و حواسشان به نشانه‌‌‌های زبان بدن همکارانشان است. او می‌‌‌گوید: «روال عادی جدید به‌‌‌سرعت پاگیر می‌شود. اگر مزاحم کار کسی شوید، چشم‌‌‌غره تحویل می‌‌‌گیرید.»

اما مطالعات دیگر نشان می‌دهند که کار حضوری مزایای خلاقیتی خودش را دارد. محققان داده‌‌‌های تلفن تصادفی را بررسی کردند و دریافتند که جلسات حضوری کارکنان شرکت‌های مختلف، مستندات ایده‌‌‌های بکر را افزایش می‌دهد و به این نتیجه رسیدند که اکوسیستم‌های نوآوری همچون اکوسیستم سیلیکون ولی واقعا تاثیرگذار است.

اینجا هم یک ‌‌‌بار دیگر به نظر می‌رسد کار ترکیبی راهگشاست. یک پژوهش دیگر نشان می‌دهد تیم‌‌‌هایی که بین ۲۵ تا ۴۰‌درصد از زمان کارشان در کنار هم می‌‌‌گذرد، بدیع‌‌‌ترین خروجی را دارند - بهتر از آنهایی که زمان کمتر یا بیشتری را در دفتر کار می‌‌‌گذرانند.

 دورکاری و مربی‌‌‌گری

یکی از شایع‌‌‌ترین نگرانی‌ها درباره دورکاری - و منطق مدیران برای برگشت به محیط کار- تاثیر آن بر کارکنان جوان‌‌‌تر است. موسس و مدیرعامل شرکت خدمات مالی سیتادل، در سال ۲۰۲۱ گفته بود:

«من برای جوان‌‌‌ترین اعضایمان بسیار نگرانم. از دست دادن فرصت‌‌‌های رشد زودهنگام در کارشان در دهه آینده خیلی برایمان گران تمام خواهد شد.»

این یکی از آن حوزه‌‌‌هایی است که نگرانی نسبت به آن جهانی‌‌‌تر به نظر می‌‌‌رسد. اما هرینگتن، استادیار دانشگاه ویرجینیا، در پژوهشی در خصوص محیط کاری پیش از پاندمی، دریافت که مهندسان نرم‌‌‌افزاری که با هم‌‌‌تیمی‌‌‌هایشان در یک ساختمان بودند، ۲۲‌درصد بیشتر از آنهایی که هم‌‌‌تیمی‌‌‌هایشان در ساختمان‌‌‌های دیگری بودند، درباره کدهایشان بازخورد دریافت می‌‌‌کردند. زمانی که پاندمی شایع و ادارات تعطیل شدند، فاصله بین میزان بازخوردی که این دو گروه دریافت می‌‌‌کردند عملا از بین رفت.

 با این ‌‌‌حال، او می‌‌‌گوید: «به نظر می‌رسد انگار کارکنان تازه‌‌‌کار راحت‌‌‌تر می‌توانند در کار حضوری به دنبال بازخورد یا توصیه بیشتر باشند.» در این اثنا، تبعیض «نزدیک بودن» - این تصور که نزدیک همکار بودن یک مزیت محسوب می‌شود و افراد و به‌‌‌خصوص مدیران معمولا با کارمندانی که در محل کار حاضر می‌‌‌شوند، رفتار بهتری دارند - هم پابرجاست. به‌‌‌عنوان نمونه، نظرسنجی که انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا، در سال ۲۰۲۱ از ۸۰۰ سرپرست انجام داد، نشان داد که ۴۲‌درصد از سرپرستان گاهی موقع تقسیم وظایف، نیروهای دورکارشان را فراموش می‌‌‌کردند.

کیمبرلی السباک، استاد دانشگاه کالیفرنیا، مدت‌‌‌ها روی «تبعیض دیدار حضوری» یا مزایای شغلی افرادی که در محیط کار حاضر می‌‌‌شوند، تحقیق و پژوهش کرده است. مطالعه سال ۲۰۱۰ او نشان داد وقتی افراد در محیط کار دیده می‌‌‌شوند، حتی زمانی که هیچ شناختی از کیفیت کارشان وجود ندارد، کارمندانی قابل ‌‌‌اتکاتر و قابل اعتمادتر به چشم می‌‌‌آیند و اگر بعد از ساعت کاری در محل کار دیده شوند، متعهدتر و فداکارتر به نظر می‌‌‌رسند.

الیت یادآور می‌شود با اینکه تاثیر دورکاری بر کارکنان کم‌‌‌تجربه‌‌‌تر یک نگرانی واقعی است، پژوهش‌‌‌هایی همچون پژوهش هرینگتن نشان می‌دهد که تیم‌‌‌های توزیع‌‌‌شده

(گروه‌‌‌هایی از کارمندان که در محل کار حضور دارند، اما در ساختمان‌‌‌های مختلفی پخش‌‌‌ شده‌‌‌اند) هم ممکن است تقدیر مشابهی داشته باشند. او می‌‌‌گوید: «موضوع فقط این نیست که در دورکاری هدایت افراد سخت‌‌‌تر است، بلکه این است که ما از بیخ و بن سیستم‌های به ‌‌‌دردنخوری برای هدایت و توسعه داریم؛ به‌‌‌خصوص برای کارکنان جوان‌‌‌تر.» او می‌‌‌گوید: «در کنار هم بودن باعث می‌شود افراد راحت‌‌‌تر روی روال بیفتند و به کمک کردن به یکدیگر عادت کنند.» چیزی که اغلب محیط‌‌‌های کاری به آن احتیاج دارند، کار حضوری نیست، بلکه روش‌هایی برای دور هم جمع‌‌‌کردن افراد با هدف آموزش و دورهمی‌‌‌های بیرون از اداره و در مجموع برنامه‌‌‌های هدایتی بهتر است. «اگر تعمدا فرآیندی را حول این محور پی‌‌‌ریزی کنید، نتایج بهتری دریافت می‌‌‌کنید.»

 دورکاری و فرهنگ

در آغازین روزهای پاندمی که مدیران نگران تاثیر دورکاری بر فرهنگ ‌‌‌سازمانی بودند، بسیاری از آنها دورهمی‌‌‌های مجازی یا بازی‌‌‌های واقعیت مجازی ترتیب دادند که برای بسیاری از کارکنان فقط به خستگی جلسات زوم می‌‌‌افزود. مدیران عامل از تاثیر دورکاری بر فرهنگ زار می‌‌‌زدند.

هوارد شولتز، مدیرعامل آن زمان استارباکس، نوشت: «با اینکه ما در دوران کووید ارتباطات تعاملی و مهارت‌‌‌های دیجیتالی تازه‌‌‌ای به دست آوردیم، ارتباط انسانی واقعی را از دست دادیم.» فرهنگ ‌‌‌سازمانی ماهیت تغییرپذیری دارد و به‌‌‌سادگی قابل‌‌‌ تعریف نیست.

در عمل روال و ارزش‌‌‌های مشترک یک شرکت است، اما خیلی از کارمندان فکر می‌کنند فرهنگ سازمانی مترادف تعادل بین کار و زندگی، میزان سمی بودن رئیسشان،

یا میزان امتیازات سرگرم‌‌‌کننده موجود است. اندازه‌‌‌گیری هرکدام از اینها هم چالش‌‌‌برانگیز است.

یک معیار برای سنجش فرهنگ ‌‌‌سازمانی می‌تواند این باشد که افراد حس می‌کنند پیوندشان با همکارانشان چقدر قوی است. اما باز هم موضوع به این سادگی نیست. بسیاری از افراد و تعدادی از سازمان‌هایی که تنظیمات دورکاری‌‌‌شان پابرجا مانده، می‌‌‌گویند دورکاری به فرهنگ ‌‌‌سازمانی‌‌‌شان کمک کرده یا تاثیری روی آن نداشته است.

در پیمایش فصلی که اوایل امسال در شرکت نرم‌‌‌افزاری اسلک روی بیش از ۱۰‌هزار کارمند متخصص انجام گرفت، احتمال اینکه آنهایی که دورکار بودند یا به‌‌‌صورت ترکیبی کار می‌‌‌کردند، بگویند فرهنگ ‌‌‌سازمانی‌‌‌شان طی دو سال گذشته بهبود یافته، ۵۷‌درصد بیش از آنهایی بود که تمام‌‌‌وقت در محل کار حضور داشتند.

پلتفرم نقد و بررسی «یلپ» که به ‌‌‌جز یکی از شعب آمریکا، تمام دفترهایش را تعطیل کرده، در ماه فوریه تفکیک داده‌‌‌هایش را منتشر کرد که در آن‌ درصد کارمندان تازه‌‌‌ای که می‌‌‌گفتند احساس می‌کنند ارتباط عمیقی با هم‌‌‌تیمی‌‌‌هایشان دارند، بین سال ۲۰۱۹ (۹۵ درصد) و سال ۲۰۲۲ (۹۴ درصد) تغییر چشمگیری نکرده بود.

شرکت نرم‌‌‌افزاری اطلسیان هم که هیچ اجباری برای حضور در دفتر ندارد و محل زندگی ۴۰‌درصد از کارکنان بیشتر از دو ساعت تا نزدیک‌‌‌ترین شعبه فاصله دارد، تجزیه‌‌‌وتحلیلی را ترتیب داد تا ببیند کارمندان دورکار چند وقت یک‌‌‌بار احتیاج دارند دور هم جمع شوند تا احساس کنند ارتباط صمیمانه‌‌‌تری با هم دارند. پیمایش داخلی شرکت نشان داد کارمندان دورکاری که برای دورهمی‌‌‌های تیمی همدیگر را ملاقات می‌‌‌کردند، در سطح اتصالشان ۲۷‌درصد رشد داشتند. این پیمایش پیشنهاد کرد که حد ایده‌‌‌آل برای جلوگیری از از دست دادن ارتباط، سه بار ملاقات در سال است. در این پیمایش سطح اتصال حاضران همیشگی محل کار افزایش چشمگیری نداشت.

آنی دین که سمت سازمانی‌‌‌اش در اطلسیان «سرپرست تیم‌‌‌های دورکار» است، می‌‌‌گوید: «ما همواره تمام تقصیرها را گردن محل کار کردنمان می‌‌‌اندازیم، در حالی ‌‌‌که این نحوه کار کردنمان است که مشکل دارد.»

هر سازمانی دارای تیم‌‌‌های کاری مختلفی است که هر کدامشان با مسائل و چالش‌‌‌های متفاوتی روبه‌‌‌رو هستند و علاوه بر این، مسائل مشترکی نیز در سازمان‌ها وجود دارند که تمام تیم‌‌‌های کاری با آنها دست‌‌‌به‌‌‌گریبان هستند و می‌‌‌کوشند تا از زاویه‌‌‌ای خاص به آنها نزدیک شوند و برای حل آنها چاره‌‌‌اندیشی کنند.

به همین دلیل هم هست که بخش‌‌‌هایی مانند تحقیق و توسعه، مهندسی و منابع انسانی که با مساله‌‌‌های مشابهی روبه‌‌‌رو هستند تمام تلاششان را می‌کنند تا آنها را به بهترین شکل و در کوتاه‌‌‌ترین زمان ممکن حل کنند، اما در عمل با شکست و ناکامی روبه‌‌‌رو می‌‌‌شوند؛ آن هم به این دلیل که بر اساس ساختارهای سنتی و کلاسیک امکان همسوسازی تلاش‌‌‌های تیم‌‌‌های مختلف در زمینه حل مساله آنچنان که باید و شاید وجود ندارد و میزان اتلاف انرژی و منابع در این حالت زیاد است. حال اگر عامل تکنولوژی را به این معادله اضافه کنیم و چنانچه قرار باشد ماشین‌‌‌ها و انسان‌‌‌ها در کنار هم کار کنند و مسائل موجود را با کمک هم حل کنند، قضیه پیچیده‌‌‌تر شده و حل مسائل گوناگون دشوارتر خواهد شد.

 تفکر الگوریتمی

هنگامی که پای حل مسائل کاری با کمک انسان و ماشین در میان باشد، مفهوم تفکر الگوریتمی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار خواهد بود. تفکر الگوریتمی شامل یکسری دیدگاه‌‌‌های به‌‌‌هم‌‌‌پیوسته، چارچوب‌‌‌ها و مدل‌‌‌هایی است که محور همه آنها حل مسائل و مشکلات پیچیده از طریق تکنیک‌‌‌های برآمده از علوم کامپیوتری و تکنولوژی‌‌‌های سازنده دگرگونی دیجیتال است.

 به عبارت روشن‌‌‌تر، تفکر الگوریتمی مجموعه‌‌‌ای است از ایده‌‌‌ها، ذهنیت‌‌‌ها و زبان‌‌‌های دیجیتال که به شرکت‌ها و سازمان‌ها و تیم‌‌‌های کاری فعال در آنها این امکان را می‌دهد تا از زوایایی جدید و نوآورانه به موضوعات و چالش‌‌‌های کاری جدید و نوظهور نگاه کنند و درصدد حل‌‌‌وفصل آنها برآیند.

البته این به آن معنا نیست که تفکر سیستمی کاملا با الگوهای فکری کلاسیک در تضاد است و پیوندی با آنها ندارد، بلکه نقش مکمل و تقویت‌‌‌کننده آنها را بازی می‌کند و به تیم‌‌‌های کاری گوناگون فعال در یک شرکت یا سازمان این امکان را می‌دهد تا با کمک ارکان چهارگانه تفکر محاسباتی برآمده از علوم کامپیوتری وارد حوزه حل مساله شوند.

 بنیان‌‌‌های چهارگانه حل مساله

تفکر کاری الگوریتمی بر پایه چهار اصل کلیدی شکل ‌‌‌گرفته است که ریشه در تفکر محاسباتی دارند و در ادامه به آنها خواهیم پرداخت.

۱-تفکیک: تفکیک بر پایه این ایده شکل‌‌‌ گرفته که مسائل پیچیده و بزرگ را باید به بخش‌‌‌های کوچک‌تر تبدیل کرد و سپس به سراغ حل‌‌‌وفصل تک‌‌‌تک مسائل خرد شده رفت و پس از حل تمام این خرده مساله‌‌‌هاست که آن مساله بزرگ و پیچیده حل می‌شود. در این میان، بهتر است که در ابتدا خرده مساله‌‌‌های کوچک‌تر و ساده‌‌‌تر را حل کرد و پس از آن به سراغ حل خرده مسائل بزرگ‌تر و حساس‌‌‌تر رفت و آنها را از میان برداشت.

ضربه فیلترینگ به جایگاه زبان فارسی

آن‌طور که از گزارش w3tech پیداست، سهم زبان فارسی در فضای وب نسبت به سال گذشته کاهش یافته و از 6/ 2 درصد به 6/ 1 درصد رسیده است. همچنین در حال حاضر جایگاه زبان فارسی در میان زبان‌های پرکاربرد وب نیز ۲ پله سقوط کرده و به جایگاه دهم رسیده است. این در حالی است که در سال 1400 زبان فارسی در میان زبان‌های پرکاربرد دنیا جایگاه پنجم را کسب کرده بود. در مرداد ماه سال 1400 مقام‌های دولتی و کاربران فضای مجازی به جایگاه پنجم زبان فارسی در میان زبان‌های پرکاربرد وب واکنش‌ نشان دادند و کسب این جایگاه را نشان از رشد شتابان خط و زبان فارسی در اینترنت ‌دانستند، اما این جایگاه چندان ماندگار نشد و طی دو سال گذشته روندی نزولی پیدا کرد. در مرداد ۱۴۰۰ اعلام شد که سه سایت دیجی‌کالا، آپارات و ورزش‌سه در فضای مجازی و همچنین افزایش ضریب نفوذ تلفن همراه در سال‌های گذشته، دلایل رشد زبان فارسی بوده‌اند و در گزارش آن زمان W3tech این سه سایت در صدر وب‌سایت‌های فارسی پربیننده قرار داشتند. با این حال در گزارش جدید W3tech نام هیچ یک از این سه سایت ایرانی نیامده است و سایت شبکه‌های اجتماعی فیس‌بوک، توییتر، ویکی‌پدیا، نسخه تحت وب آفیس، وردپرس و... در صدر قرار دارند.

 آن‌طور که فعالان حوزه و کارشناسان می‌گویند دلایل مختلفی باعث افت جایگاه زبان فارسی در فضای وب شده است. حامد بیدی کنشگر اینترنت و فضای مجازی درباره دلیل کمرنگ شدن زبان فارسی در فضای وب به «دنیای اقتصاد» می‌گوید: «می‌توان گفت سیاست‌های داخلی از یک طرف و تحریم‌های خارجی و محدودیت‌های بین‌المللی از طرف دیگر، منجر به چنین اتفاقی شده است. با این حال در این موضوع به نظر می‌رسد که سیاست‌های داخلی از چند جهت بیشتر تاثیرگذار بوده است. در راس تمام سیاست‌های داخلی هم سیاست فیلترینگ باعث حضور کمرنگ‌تر ایرانیان در پلتفرم‌های بین‌المللی شده است. این اتفاق به نوعی تاثیر فرهنگ اجتماعی ایرانیان را در دهکده فرهنگ جهانی و همچنین نفوذ و قدرت فرهنگ ایرانی در دنیا را کمتر می‌کند.»

بیدی ادامه داد: «در دهه 80 پلتفرم‌های داخلی بسیار خوبی برای میزبانی وبلاگ‌نویسی فعالیت می‌کردند و تیغ سانسور هم مانند امروز تیز نبود. از طرف دیگر گستردگی فیلترینگ کمتر بود؛ در نتیجه در آن زمان زبان فارسی در فضای وب گستردگی بیشتری داشت. با وجود اینکه ضریب نفوذ اینترنت در ایران بسیار رشد کرده است و توقع می‌رفت که زبان فارسی در فضای وب بیشتر گسترش یابد، این اتفاق عملی نشد. یکی از بارزترین دلایل این اتفاق، فیلترینگ است. اما تنها بحث سیاست فیلترینگ مطرح نیست و اختلال ترافیک بین‌المللی هم به عنوان مکمل سیاست فیلترینگ در این اتفاق نقش پررنگی دارد. وقتی کاربر با سایت یا پلتفرمی روبه‌رو می‌شود که فیلتر نشده است، اما دسترسی سخت و کندی دارد، ترجیح می‌دهد فعالیت زیادی نداشته باشد. کما اینکه اگر امروز یوتیوب رفع فیلتر شود و مشکلات کمتری برای بارگذاری ویدئوها وجود داشته باشد، طبعا مردم راحت‌تر می‌توانند تولید محتوا کنند و همین موضوع منجر به تولید محتوای فارسی بیشتر می‌شود.»

بی‌اثری ایران اکسس در ارتقای امنیت وب‌سایت‌ها

انجمن تجارت الکترونیک تهران در نامه اخیر خود تاکید کرده است که ایران اکسس شدن وب‌سایت‌ها هم نقش پررنگی در کم شدن سهم محتوای فارسی در اینترنت داشته است. این انجمن در نامه‌ای خطاب به مدیران درگاه‌های اینترنتی کشور اظهار کرده است: «با توجه به نتایج تست‌های کمیسیون اینترنت و زیرساخت انجمن تجارت الکترونیک، درگاه شما فقط از طریق آدرس‌های اینترنتی ایران قابل دسترس است(IRAN Access شده است). این موضوع باعث نارضایتی کاربران و اختلال‌هایی از جمله موارد ذیل شده است: کاربران بین‌المللی از جمله ایرانیان خارج از کشور، امکان اتصال به این وب‌سایت‌ را ندارند؛ ممکن است کاربران داخلی در هنگام استفاده از وی‌پی‌ان، خدمات شما را دچار اختلال یا قطع تصور کنند؛ موتورهای جست‌وجو و روبات‌های دسته‌بندی و تحلیل اطلاعات از جمله گوگل و بینگ، در پیمایش و اتصال کاربران به ‌وب‌سایت شما با اختلال مواجه می‌شوند؛ اختلال موتورهای جست‌وجو باعث افزایش حملات کلاهبرداری (فیشینگ) از طریق وب‌سایت‌هایی می‌شود که تلاش می‌کنند جایگزین وب‌سایت شما را معرفی کنند؛ سهم محتوای فارسی از اینترنت کاهش و توسعه و ویژه‌سازی ابزارهای جهانی با زبان فارسی به مرور کاهش پیدا می‌کند.»

در ادامه این نامه آمده است: «این موضوع علاوه بر آسیبی که مستقیم به شما و کاربران شما وارد می‌کند، باعث کاهش کیفیت اینترنت و دامن زدن به ایزوله شدن اینترنت کشور می‌شود. در نتیجه انجمن تجارت الکترونیک احتراما دعوت می‌کند که این اعلام محدودیت خودخواسته که احتمالا به دلیل نگرانی‌های امنیتی انجام شده است و به نظر کارشناسان این حوزه تاثیری در ارتقای امنیت درگاه شما ندارد، به فوریت برداشته شود.» حامد بیدی درخصوص ایران‌اکسس شدن وب‌سایت‌ها می‌گوید: «ایران اکسس شدن سایت‌ها باعث می‌شود به یک جزیره تبدیل شویم و ارتباط دو طرفه‌مان قطع شود؛ یعنی نه تنها شهروندان ایرانی به سایت‌های خارج از ایران دسترسی نداشته باشند، بلکه خارجی‌ها نیز به محتواهای ما دسترسی پیدا نکنند. این موضوع باعث می‌شود که ما جزیره‌ای پرت و دورافتاده در دهکده جهانی اینترنت باشیم.» عطا خلیقی از مدیران سابق پرشین بلاگ و رئیس فعلی کمیسیون تجارت الکترونیک نصر تهران نیز در خصوص چالش‌های ایران اکسس شدن سایت‌ها به «دنیای اقتصاد» می‌گوید: «ایران اکسس شدن بیشتر مربوط به سایت‌های دولتی بوده است.

با این حال هر چه تعداد سایت‌های داخلی که ایران اکسس هستند بیشتر شود، دسترسی گوگل به محتوای فارسی کمتر می‌شود. شاید بخش خصوصی به دلیل مسائل امنیتی این روند را در پیش گرفته باشد، اما این بهانه خوبی برای ایران اکسس کردن سایت‌هایشان نیست. این یعنی آنها نمی‌توانند امنیت سایت‌هایشان را تامین کنند؛ در نتیجه مجبور می‌شوند آی‌پی‌‌های خارجی را ببندند که هکرهای خارجی نتوانند سایت‌شان را هک کنند. این یعنی ما از نظر فنی آن‌قدر ضعیف هستیم که به خاطر این موضوع سایت‌ها را ایران‌اکسس می‌کنیم.» او در ادامه افزود: «از طرف دیگر، مهاجرت افراد متخصص این‌قدر زیاد شده است که دیگر افرادی که می‌توانند کار محافظت از دیتاها را انجام بدهند، بسیار محدود شده‌اند. این مجموعه اتفاقات باعث شده تا سهم زبان فارسی از وب کاهش پیدا کند و نمی‌توان گفت تنها یک پارامتر خاص باعث این اتفاق شده است.»