نوشته: سياوش ملکی‌فر
بخش: ششم
برخي شرکت‌ها و کارخانه‌های ايراني، بد يا خوب، به واسطه شرايط بومي، با روش‌هاي «کليد در دست» متولد مي‌شوند و پا مي‌گيرند. به اين معنا که شريک خارجي، خط توليد پيشرفته‌اي را تمام و کمال در اختيار آنها قرار مي‌دهد، آن را راه‌اندازي مي‌کند و حتي در جريان توليد نيز همکاري خود را با طرف ايراني قطع نمي‌کند. اين خطوط توليد، گرچه در موقع نصب، روزآمد و جزو پيشرفته‌ترين‌ها هستند، اما دير يا زود، اگر نگوييم منسوخ، نيازمند بهبودهاي جزئي مي‌شوند. بنابراين، طرف ايراني بايد آنها را روزآمد يا به کلي جايگزين کند.
اما بنيه نوآوري فناورانه يک‌شبه به‌وجود نمي‌آيد. همکاري، يکي از بهترين سازوکارهاي افزايش توان نوآوري در شرکت‌ها و کشورهاي متاخر است که بارها و بارها در گوشه و کنار جهان با موفقيت آزموده شده و راه را براي توسعه درونزاي فناوري باز کرده است. برای نمونه بسياري از برندهاي نام‌آشناي کره‌اي همچون هيوندا، نيز در سايه همکاري‌های هوشمندانه موفق شدند. تجربه يکي از شرکت‌هاي فعال ايرانی در زمينه الکترونيک و مخابرات، در اين زمينه بسيار آموزنده است. اين شرکت پس از سه تجربه ناموفق در نوآوری، با تغيير رويکرد خود به فرآيند نوآوري و بهره‌گيری هوشمندانه از همکاری فناورانه، توانست در پروژه چهارم طعم موفقيت را بچشد. اما دليل شکست‌هاي اوليه چه بود و کدام رويکرد توانست شرکت را از اين وضعيت نجات بخشد؟
سابقه تاسيس اين شرکت، به پيش از پيروزي انقلاب
باز مي‌گردد. همچون بسياري از شرکت‌هاي فعال در عرصه فناوري‌هاي پيشرفته، اين شرکت با همکاري يکي از برندهاي نام‌آشناي جهان در حوزه الکترونيک و مخابرات پا گرفته و حدود نيمي از سهام آن، متعلق به شريک خارجي بود. پس از مدتی هيات‌مديره تصميم گرفته بود که ارتباط خود با شريک خارجي را قطع کند و يک‌شبه، همه سهام شريک خود را خريد.
تا زماني که شريک خارجي حضور داشت، جرياني از نوآوري ـ خلق ايده‌هاي نو، طراحي محصولات جديد، ساخت، توليد، بازاريابي و فروش ـ در شرکت برقرار بود. نيازسنجي و طراحي در آن سوي آب‌ها يا در داخل مرزها، اما توسط متخصصان خارجي انجام مي‌شد و تکنسين‌هاي ايراني، قطعات را طبق نقشه سوار مي‌کردند و ساخت، توليد و فروش محصول نهايي را برعهده داشتند. خلاصه اينکه طراحي با شريک خارجي و ساخت و توليد با طرف ايراني بود.
هنوز مدت زيادي از حذف شريک خارجي نگذشته بود که جاي خالي او احساس شد: شتاب سرسام‌آور تغييرات در حوزه الکترونيک و مخابرات، محصولات شرکت را به آرامی از دور خارج مي‌کرد و چاره‌اي نبود جز بهبود محصولات جاري يا طراحي و توليد محصولات جديد. اما شرکت هيچ تجربه‌اي در طراحي محصولات جديد نداشت و اين تازه اول ماجرا بود.
مديران شرکت دست به‌کار شدند. آگهي استخدام به رسانه‌ها سپردند و نيروهاي جوان و خوش‌فکري را جذب کردند و طراحي محصولات جديد را آغاز کردند. پس از چند ماه و با صرف هزينه‌هاي چشمگير، محصولی جديد ساخته شد. اما هيچ مشتري خارجي يا حتی داخلي حاضر نبود آن را بخرد، چون «شريک» يا همکار قبلي که حالا خود به يک «رقيب» تبديل شده بود، همان محصول را با کيفيت به مراتب بهتر و قيمت پايين‌تر عرضه مي‌کرد.
مديران شرکت تلاش کردند با درس‌گرفتن از اين تجربه ناموفق، محصول جديدي را طراحي کنند. اما نتيجه مشابه محصول اول بود. دو تجربه شکست کافي بود تا مديران به اين نتيجه برسند که در فرآيند نوآوري فناورانه، به جاي رويکرد «سعي و خطا»، نيازمند مشاور/همکار هستند. بنابراين، پروژه طراحي و توسعه محصول سوم با همکاري حداقلي يک مشاور نه‌چندان حرفه‌اي کليد خورد. اين پروژه، گرچه نتوانست به معناي واقعي به «موفقيت» دست پيدا کند، اما شدت شکست آن هم به اندازه دو پروژه قبلي نبود. به علاوه، اين بار مهندسان جوان شرکت توانسته بودند در فرآيند نوآوري، درس‌هاي
قابل توجهي از مشاور فرا بگيرند.
مديران شرکت که حالا به خوبي به اهميت «مشاور/همکار/شريک» در فرآيند نوآوری پي برده بودند، اين بار پروژه توسعه محصول جديد را با همکاري حداکثري چند مشاور داخلي و خارجي کليد زدند. نتيجه به مراتب بهتر از چيزي بود که پيش‌بيني مي‌شد و محصول چهارم توانست تا اندازه‌اي طعم موفقيت را بچشد. گرچه اين محصول هم نتوانست در بازارهاي بين‌المللي بدرخشد و صرفا مشتري داخلي داشت، اما اين اميد را در مهندسان جوان شرکت زنده کرد که محصولات بعدي، مي‌توانند و بايد موفق باشند. اين‌گونه بود که سنت «همکاري» با هدف يادگيري و با چشم‌انداز «نوآوري درون‌زا» در شرکت نهادينه شد.
در علم مديريت نوآوري روش‌هاي زيادي براي توسعه فناوري وجود دارد؛ طيفي که در يکسوي آن روش «پژوهش و توسعه درون‌زا» و در سوي ديگر، «خريد فناوري يا محصول فناورانه» قرار مي‌گيرد. ميانه اين طيف را نيز انواع روش‌هاي مبتني بر همکاري (با شرکاي داخلي يا خارجي، يا دانشگاه‌ها و پژوهشگاه‌ها) پر مي‌کند.
جان کلام اينکه، نگاه «صفر و يکي» به فرآيند نوآوری، يکي از تله‌هاي اساسي آن به شمار مي‌رود که همچون نمونه بالا، گاه و بي‌گاه قرباني مي‌گيرد و زمان، نيروي انساني، منابع مالي و... را مي‌بلعد. در اين نگاه، نوآوري يک سوئيچ دوحالته است که يا بايد تماما با اتکا به بنيه داخلي شرکت انجام شود يا صددرصد با اتکا به يک شريک خارجي. در اينکه شرکت‌ها و کشورهاي متاخر نوعا نمي‌توانند با پژوهش و توسعه درون‌زا وارد گود نوآوري شوند، شکي نيست. اما قطعا هميشه هم نمي‌شود و نبايد به شرکاي خارجي وابسته ماند. «همکاري»، يکي از گزينه‌هاي مناسب براي شرکت‌ها و کشورهاي متاخر است، به اين شرط که هدف غايي آن، خوداتکايي و توسعه درونزاي فناوري‌هاي حياتي شرکت باشد.
عضو هيات‌مديره انديشکده آصف*
(این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید)